Реферат собеседование и его виды

Обновлено: 16.05.2024

Деловое общение.
Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.
Собеседование преследует две главные цели:
1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;
2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Содержание

Введение.
1.Понятие и сущность собеседования.
2.Этапы отбора кандидатов на должность.
3.Формы и правила проведения собеседования.
4.Психологические свойства преуспевающего человека.
Заключение.
Список используемой литературы.

Прикрепленные файлы: 1 файл

6 1 деловое общение - копия.doc

Министерство сельского хозяйства

ФГБОУ ВПО Красноярский государственный

Кафедра: организации производства, управления и предпринимательства на предприятиях АПК

по дисциплине: Деловое общение

на тему: Собеседование при приеме на работу

1.Понятие и сущность собеседования.

2.Этапы отбора кандидатов на должность.

3.Формы и правила проведения собеседования.

4.Психологические свойства преуспевающего человека.

Список используемой литературы.

С проблемой поиска и отбора компетентных специалистов сталкивается каждая организация. Решать эту проблему можно по-разному, но, какие бы формы отбора ни использовались, непременным элементом такой работы является собеседование…

Собеседование -- это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют точной и профессиональной оценки.

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели:

1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

1.Понятие и сущность собеседования.

Собеседование -- это процесс, во время которого представитель предприятия (руководитель, сотрудник кадровой службы, руководитель структурного подразделения, и др.) встречается с кандидатом на замещение вакантной должности (либо -- сразу с несколькими кандидатами), и общается с ним в течение определенного периода времени.

Цель собеседования -- познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества.

А так же получение информации, которая позволит:

1. оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств)

2. определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии

3. насколько эти качества важны для вакантной должности

4. возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста

6. установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации).

2.Этапы отбора кандидатов на должность.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в бо лее обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм): 2/3 фирм наводили справки и 1/3 — пользовались услугами специализированных оценочных центров.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс — даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Цель работы – рассмотреть методы и содержание собеседования.
Основные задачи работы – изучить:
Виды собеседований.
Методики и принципы собеседований.
Классификацию типов собеседования.
Содержание правил проведения собеседования.
Преимущества метода собеседования.

Содержание работы

Введение………………………………………………………………. ….2
Собеседование как ключевой метод отбора персонала………. …3
Виды собеседований………………………………………………. ……5
Методы собеседований……………………………………………..……6
3.1 Британский метод………………………………………..……………6
3.2 Немецкий метод………………………………………………..….…..6
3.3 Американский метод…………………………………………..……. 7
3.4 Китайский метод………………………………….……………..…….7
Классификация типов собеседования….……………………..…….…8
4.1 Типы собеседований по содержанию………………………….….…8
4.2 Типы собеседований в зависимости от целей……………. ……….9
4.3 Типы собеседований по форме организации……………………….10
Процесс проведения собеседования…………….…………………..…12
Преимущества метода собеседования………………………………. 14
Заключение………………. ……………………………………………. …21
Список используемой литературы………………………………….…….22

Файлы: 1 файл

Word.doc

СОДЕРЖАНИЕ

Собеседование как ключевой метод отбора персонала………. …3
Виды собеседований…………………………………………… …. ……5
Методы собеседований…………………………………………… ..……6

4.1 Типы собеседований по содержанию………………………….….…8

4.2 Типы собеседований в зависимости от целей……………. ……….9

4.3 Типы собеседований по форме организации……………………….10

Процесс проведения собеседования…………….…………………..… 12
Преимущества метода собеседования………………………………. 14

Список используемой литературы………………………………….…….22

Введение

Собеседование – неотъемлемая часть процесса подбора персонала, во время которого, порой, используется огромное количество профессиональных методов и приемов, позволяющих дать максимально объективную оценку уровню соответствия кандидата предлагаемой ему должности. С каждым днем инструментарий специалистов по подбору персонала пополняется новыми разработками в области оценки профессиональных и личностных качеств соискателей, а также анализа

предыдущего опыта работы.

Цель работы – рассмотреть методы и содержание собеседования.

Основные задачи работы – изучить:

Виды собеседований.
Методики и принципы собеседований.
Классификацию типов собеседования.
Содержание правил проведения собеседования.
Преимущества метода собеседования.

1. Собеседование как ключевой метод отбора персонала.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

2. Виды собеседований.

3 Методы собеседования.

1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

2. Немецкая методика.

4. Китайская методика.

В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов.

3.2 Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3.3 Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

3.4 Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки

Классификация типов собеседований.

Собеседование – неотъемлемая часть процесса подбора персонала, во время

которого, порой, используется огромное количество профессиональных методов и приемов, позволяющих дать максимально объективную оценку уровню соответствия кандидата предлагаемой ему должности. С каждым днем инструментарий специалистов по подбору персонала пополняется новыми разработками в области оценки профессиональных и личностных качеств соискателей, а также анализа предыдущего опыта работы. Тем не менее, сегодня можно выделить несколько основных типов собеседований

Типы собеседований по содержанию:

Биографическое собеседование.

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и, на основании этого предположить, насколько успешно он будет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного интервью кандидату предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций. В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип позволяет в большей мере оценить способности кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев. преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

4.2 Типы собеседований в зависимости от цели:

Из всех соискателей, предложивших свои услуги, выбираются те, которые потом станут реальными кандидатами. Такое собеседование можно рассматривать, как предварительный разговор, после которого лишь некоторые соискатели будут приглашены на следующее собеседование. Во время отсеивающего собеседования кандидаты должны ответить на все вопросы (даже если решено, что он не годится), поэтому интервьюер должен быть готов на них ответить.

Это решающая беседа, в которой работодатель оценивает квалификацию кандидата по диплому и по опыту работы, его решимость и цели, движущие им мотивы, его возможности и тому подобное. Этот вид собеседования – самый подробный и наиболее глубокий из всех.

Отборочное собеседование проводится либо приглашенным со стороны специалистом по подбору кадров, либо сотрудником отдела кадров, куда устраивается данный соискатель.

Если кандидата пригласили на собеседование этого типа, значит, он является реальным соискателем вакантного места и его сравнивают с другими соискателями, имеющими примерно такую же подготовку и опыт.

В ходе отборочного собеседования кандидат может поинтересоваться задачами организации и отдела, принципами, которыми здесь руководствуются, должностными обязанностями, возможностями продвижения по службе и другими важными вопросами. Кроме того, можно попросить кандидата высказать свое мнение относительно определенных рабочих ситуаций, его взаимоотношений с сослуживцами и начальством, рассказать о своих собственных планах и задачах на будущее.

4.3 Типы собеседований по форме организации:

Основная цель собеседования – получение информации, которая позволит:
1) оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности;
2) определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности;
3) установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация.

Работа содержит 1 файл

виды собеседований 2.doc

Виды собеседований

"Час разговора лучше пятидесяти писем".

Собеседование – один из самых распространенных методов отбора и оценки персонала. К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора 1 .

С виду простое, собеседование – очень трудоемкий процесс, требующий тщательной подготовки проводящего его сотрудника.

Основная цель собеседования – получение информации, которая позволит:

1) оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности;

2) определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности;

3) установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация.

Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит работодателю дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

Существует несколько классификаций собеседований. У каждого типа собеседования есть свои нюансы, плюсы и минусы. Правильно выбрав вид собеседования для каждой из вакансий, можно получить больше необходимой информации о кандидате, а также создать условия для благоприятного впечатления от общения для обеих сторон.

1.1. Классификация собеседований по структуре

По структуре собеседования подразделяются на:

Комбинированное. Комбинированное собеседование является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.

1.2. Классификация собеседований по форме организации

По форме организации различают:

1.3. Классификация собеседований по поставленным целям

По поставленным целям выделяют:

Предварительное (отсеивающее) собеседование. Его задача – определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, которые будут приглашены для продолжения переговоров. Такое собеседование может быть организовано самыми разными способами. Рассмотрим только некоторые из них.

Отсеивающее собеседование, проводимое при личном контакте. Краткое собеседование, проводимое в офисе компании, возможно, с предложением заполнить анкету, позволит оценить имидж кандидата и те его качества, которые нельзя определить при телефонном общении.

Для отсеивающего собеседования необходимо установить, какие моменты в оценке соискателя наиболее важны. Например, вам нужен работник для работы, связанной с частыми командировками. Следовательно, желательным будет тот кандидат, у которого нет семьи или у которого взрослые дети, который готов часто покидать свой дом. Выяснить, соответствует ли соискатель заявленным параметрам, следует еще на первых этапах переговоров.

Письменное отсеивающее задание. В условиях всеобщей компьютеризации многие компании в качестве первичного отсеивающего задания стали высылать соискателям по электронной почте задания, на основе которых проводится первичный отсев.

Не стоит забывать о том, что вне зависимости от того, какая форма отсеивающего собеседования избрана, необходимо в обязательном порядке предоставить соискателю исчерпывающую информацию о вакантной должности и о самой компании. По меньшей мере, это продиктовано правилами деловой этики.

1.4. Классификация собеседований по содержанию

Типы собеседований по содержанию 6 :

Биографическое. Строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта, полученного образования; при таком собеседовании оценивается то, что соискатель уже достиг в своей жизни и на почве этого делаются прогнозы, насколько успешно он будет работать на новом месте работы.

Ситуационное. В ходе собеседования соискателю предлагается решить одну или несколько проблем, основанных на практике работы специалиста, на должность которого он претендует; здесь оценивается не только результат, но и ход самого решения задачи соискателем, его способ мышления и логика.

Критериальное. На собеседовании кандидату задаются вопросы, чтобы он сделал в определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью; его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев.

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ .. 2

1 ГЛАВА. СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ ….. 4

1.1 ЦЕЛИ СОБЕСЕДОВАНИЯ .. 4

1.2 МЕТОДЫ СОБЕСЕДОВАНИЯ .. 5

1.3 КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ СОБЕСЕДОВАНИЯ .. 6

1.4 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ .. 7

1.5 КРИТЕРИИ ОТБОРА КАНДИДАТОВ .. 9

1.6 ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СОБЕСЕДОВАНИЯ .. 10

1.7 ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ .. 12

1.8 СПОСОБЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ .. 14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ .. 22

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 24

ПРИЛОЖЕНИЯ .. 26
ВВЕДЕНИЕ

В последние годы темы, связанные отбором персонала, поиском новых, наиболее эффективных способов и методов, становятся весьма актуальны, поэтому все чаще появляются в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в Интернет ресурсах. Однако, система менеджмента в процессе найма и отбора персонала на многих предприятиях производства, сферы услуг и торговле, далека от совершенства, поскольку не выполняет целый ряд задач по оценке кандидатов при приеме на работу. И именно эффективное и качественное интервью может помочь решить эти задачи.

1 ГЛАВА. СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

1.1 ЦЕЛИ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Собеседование является одним из наиболее распространенных во многих организациях методов отбора и оценки персонала. Собеседование является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной и тщательной подготовки проводящего его сотрудника. Порядок проведения собеседования с соискателем следующий: знакомство, интервьюирование соискателя, далее презентация компании и ответы на вопросы соискателя, а в заключении — формальные договоренности.

Основной целью собеседования является получение информации, которая позволит:

1. оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств);

3. установить, достоверность предоставляемой кандидатом информации указанной в резюме и со слов кандидата;

4. помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый сотрудник будет соответствовать корпоративной культуре организации, насколько хорошо он впишется в рабочий коллектив и сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

1.2 МЕТОДЫ СОБЕСЕДОВАНИЯ

В истории сложились следующие методики проведения собеседования:

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается на уикенд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки. В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов.

Собеседование кандидата с интервьюером, несмотря на всю его популярность, не является самым надежным способом отбора специалистов. Интервьюер должен проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую и субъективную оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки, распределение ролей и согласованного поведения интервьюеров.

1.3 КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, наиболее распространенными являются биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: "Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

Ситуационное собеседование кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Для повышения эффективности собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции. Для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: "Опишите ситуацию, в которой Вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных Вашей идее или нововведению. Как Вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Что бы Вы сделали по-другому с высоты Вашего сегодняшнего опыта?"

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих компаний по подбору персонала, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5 - 2 часов

1.4 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких основных этапов: предварительной подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка очень важна для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, те данные о нем, которыми располагает организация. Затем необходимо определить критерии оценки кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы критериев оценки. Требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между интервьюером и кандидатом. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность рассказать о своих навыках в работе или о себе как о личности, ему следует использовать открытый тип вопросов, как-то: "Как Вы считаете, какими личными качествами должен обладать кандидат на данную вакансию? ", "Какие программные продукты Вы использовали в своей деятельности? ". Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытый тип вопросов: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?"

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных методов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по работе с персоналом) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел персонала готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемый организацией пакет социального обеспечения.

Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Однако выполнение обязательных в данном случае формальностей совсем не гарантирует положительного ответа кандидата. Большинство предложений приходится преподносить с выгодной стороны. Особенно это справедливо в том случае, когда кандидат был подобран специализированной компанией, имеет другую работу и не помышлял о переходе еще некоторое время назад. Как правило, именно в таком положении находятся кандидаты на наиболее важные для всякой организации руководящие должности. Работа с ними требует специальных навыков и часто также делегируется специализированным организациям. Кандидаты руководствуются различными мотивами при переходе на новую работу: привлекает власть, материальное вознаграждение, возможности новых социальных контактов, место расположения работы. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того, как ключевой мотив кандидата определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно недопустимы преувеличения и тем более неправда. Организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала. В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая руководство организации. Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эффективны в процессе "продажи" предложения кандидату.
В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

1.5 КРИТЕРИИ ОТБОРА КАНДИДАТОВ

При определении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.

Полнота критериев. Необходимо учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы работника в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов.

Валидность критериев отбора. Критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.

Например, требования к кандидату на должность продавца консультанта в организацию, торгующую кровельными материалами, формируются следующими критериям:

Читайте также: