Реферат роль руководителя в процессе принятия управленческого решения

Обновлено: 07.07.2024

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системным аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможность поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

Велика роль субъективных и интуитивных факторов в процессе принятия решений.

На принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

1.Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление);

2. Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность);

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям

6. Этические принципы, которые придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям)

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления. К примеру, для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость.

К неизменяемым характеристикам личности можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабоизменяемым: внушаемость, уровень эмоциональности, характер, внимание, склонность к риску и параметры мышления; сильно изменяемые качества: ответственность, воля, коммуникабельность.

Холерический темперамент руководителя отличает быстрота, оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения; не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему; спонтанный характер решения. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.

Сангвинический темперамент характеризует более спокойный тип мыслительной деятельности, быстры и оперативны, при разработке управленческого решения предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.

Флегматический темперамент руководителяпредпочитают затратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализацию; отличается высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы, они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Меланхолический темпераментруководителя отличаетответственный подход к разработке управленческого решения.Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования Работа в напряженных ситуациях им противопоказана.

Половые различия также влияют на принятие решений в управлении.

При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику, что бывает небезуспешным. Вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя конструктивно, Излишнюю считают серьезным недостатком женской модели управления, поскольку она является источником несправедливости и неуверенности, причиной многих конфликтов.

По мнению психологов, у женщин выше скорость восприятия информации, чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга лучше соотносятся между собой: у женщин сгусток нейронов, который связывает оба полушария, на 2% больше. В силу этого информация, воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что женский мозг наполняется отрицательной информацией в восемь раз быстрее, чем мужской, сигнализируя об опасности. Это обстоятельство объясняет тот факт, что женщины-руководители менее склонны к риску. Они более осторожно относятся к переменам, интуитивно ищут защиту в мужской поддержке.

При реализации управленческих решений для руководителей-женщин характерно четкое распределение функций исполнителей и решительное исполнение функций контроля (жестче по сравнению с мужчинами).

Немаловажное значение имеет возраст руководителя. Практика показала, что резервы человеческого фактора с возрастом претерпевают закономерные изменения. Доказано, что производительность труда и работоспособность с возрастом растет до первой половины 5-го десятилетия жизни, далее падает сначала незначительно, а после 50 лет — довольно резко до уровня, который практически сохраняется до оставления работы в связи с уходом па пенсию. Тенденция эта сохраняется (за некоторым исключением) и по отношению к творческому потенциалу, инициативности.

Однозначно, что возраст руководителя накладывает свой отпечаток на процесс принятия им управленческих решений. Так, более молодой менеджер статистически более склонен к решительным и рискованным действиям. В свою очередь более зрелый возраст дает опыт в определении проблемы, определении альтернатив решений и предвидения широкого спектра последствий принятого решения. Опыт позволяет обойти многие ‘подводные камни в процессе принятия и реализации решения. С другой стороны, именно возраст делает из либералов консерваторов, изменяя при этом всю систему приоритетов личности, ее мотивационную структуру, которая влияет на выбор альтернатив при принятии решений. Поэтому проблема возраста менеджера важна в процессе принятия решений.

В отличие от возраста и пола две другие характеристики руководителя - социально-экономический статус и образование — имеют более определенную связь с успехом в управленческой деятельности Статус, образование и уровень доходов влияют на отношение менеджеров к риску. Менеджеры с более высоким статусом, большей властью и большими доходами рискуют чаще. Более высокий уровень образования менеджеров также увеличивает склонность к риску.

На отношение к риску (помимо личностных характеристик менеджеров) влияют и внешние факторы — люди скорее пойдут на риск, уже находясь в рискованной ситуации, чем войдут в нее, а решения, связанные с бизнесом, рискованнее тех, что касаются персонального дохода руководители (менеджер скорее рискнет деньгами фирмы, чем своим доходом). Расположенность к риску усиливает доверие коллектива, вышестоящих руководителей.

В составе коллектива по-разному относятся к рискованным решениям. По восприятию риска специалисты выделяют пять психологических типов:

1) рассудочный тип - решения могут приниматься на основе проработки всех этапов путем глубокой интеллектуальной вовлеченности;

2) прагматический тип - преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции;

З) комплексный тип - в зависимости от переживания собственных проблем решения могут быть приняты, отменены или изменены;

4) посреднический тип отличается учетом тех последствий, которые могут позитивно или негативно отразиться на интересах фирмы;

5) эвристический тип - сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке последствий.

Отношение к риску - важный шаг, но не единственная психологическая черта сотрудников, значимая при принятии решений. существует системная классификация типов личности, базирующаяся на работах К. Юнга. В основе классификации лежат четыре критерия:

1) источники энергии - из внешнего мира (экстраверты) или внутри себя (интроверты);

2) сбор информации - дословно и последовательно (сенсорный) или более фигурально и произвольно (интуитивный);

З) принятие решений - объективно и беспристрастно (мыслительный) или субъективно и с ориентацией на других людей (чувствующий);

4) образ жизни — решительность и методичность (решающий) или уступчивость и непосредственность (воспринимающий).

Правильное решение проблем требует четырех действий:

1) сбора фактов — используя свойства сенсорного типа личности, чтобы рассмотреть все детали проблемы;

2) изучения возможностей — используя свойства интуитивного типа, чтобы разработать возможные варианты и способы решения проблемы;

З) объективного анализа — используя свойства мыслительного типа, чтобы исследовать варианты и следствия каждого из возможных решений;

4) оценки воздействия — используя свойства чувствующего типа, чтобы оценить, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения.

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм.

Настрой и образ мышления являются наиболее динамичными составляющими личности руководителя, однако при этом они не теряют своего влияния на процесс принятия решений. От личного настроя менеджера зависит, вселит он в своих подчиненных уверенность в победе или апатию воодушевит «на подвиги либо разобьет их энтузиазм.

Руководители оптимисты важны для компании. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. Однако оптимизм руководители может подкрепляться завышенной расчетной оценкой возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Такие руководители, увеличив риски в процессе принятия решения, как в положительную, так и отрицательную сторону. Для снижения рисков оптимизм должен базироваться на высоком профессионализме в управленческой деятельности и технологических возможностях компании.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель может считать, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход в принятии решений может быть эффективным в традиционно мало изменяющихся производствах. Поэтому определенная доля пессимизма в руководителе позволит принять более взвешенные управленческие решения при сбалансированном подходе ко всему процессу их принятия.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является главной частью процесса управления, средоточием, вокруг которого вращается жизнь каждой организации.
Цель курсовой работы – подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.
Объект исследования – управленческая деятельность.
Предмет исследования – технология эффективного принятия решений в процессе управления.

Содержание работы

Введение 2
Глава 1. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений 3
1.1 Виды и признаки управленческих решений, их классификация 3
1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения 4
1.3 Этапы процесса принятия решения. 6
1.4 Характер процесса принятия решений 11
Глава 2. Методы и условия принятия решения. 13
2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения 13
2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений 14
Глава 3. Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения 20
3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения 20
3.2 Ключевая роль руководителя 22
3.3 Поведенческие особенности руководителей. 24
Заключение 27
Приложения 29
Список использованной литературы 31

Файлы: 1 файл

Курсовая Стили.docx

Глава 1. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений 3

1.1 Виды и признаки управленческих решений, их классификация 3

1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения 4

1.3 Этапы процесса принятия решения. 6

1.4 Характер процесса принятия решений 11

Глава 2. Методы и условия принятия решения. 13

2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения 13

2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений 14

Глава 3. Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения 20

3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения 20

3.2 Ключевая роль руководителя 22

3.3 Поведенческие особенности руководителей. 24

Список использованной литературы 31

Введение

Высокая значимость управленческих решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации. Современная наука об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления организаций в современном понимании. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Эффективное управленческое решение — это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его искусства управленца. Современному менеджеру необходимо обладать обширной теоретической подготовкой в области наук, которые включает в себя теория принятия решений, и уметь применять эти знания на практике.

Цель курсовой работы – подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования – управленческая деятельность.

Предмет исследования – технология эффективного принятия решений в процессе управления.

Глава 1.Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений

Виды и признаки управленческих решений, их классификация

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Эффективность;
Оптимальность;
Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

Существование цели;
Наличие альтернатив;
Волевой акт.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

- Степень охвата объекта управления;

- Степень определенности ситуации;

- Функции в процессе управления и т. д.

Более подробная классификация представлена в приложениях в таблице 1.

1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия решений - это цикл действий субъекта управления, направленных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Большинство имеющихся работ по управленческим решениям утверждает, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений.

График процесса представлен на рис. 1:

Рис.1 Процесс принятия управленческого решения.

Элементы процесса принятия решения являются функциями принятия решений. Ниже раскрывается содержание этих функций.

1. Постановка задач по управлению

Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

2. Поиск вариантов

Такой поиск заключается в получения необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

3. Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов

Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев.

Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

5. Реализация принятого решения на практике

Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

6. Последующий анализ и контроль

Последующий анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

Степень взаимосвязанности в процессе.

1.3 Этапы процесса принятия решения.

На рис. 2 наглядно отображен состоящий из восьми этапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Рис. 2. – Процесс принятия решений[1]

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы — процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий[2]. Таким образом, идентификация проблемы — важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. На рис. 2 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации.

Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

Рис. 2 – Характеристики проблемы[3]

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3.

Принятие решений – это один из основных и наиболее ответственных видов деятельности в процессе управления. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства, а следовательно, и эффективность работы организации. Что же такое решение? В процессе управления руководитель постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия для разрешения какой – либо проблемы. Результат этого выбора и будет являться решением.

Работа содержит 1 файл

ВВЕДЕНИЕ.docx

Принятие решений – это один из основных и наиболее ответственных видов деятельности в процессе управления. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства, а следовательно, и эффективность работы организации. Что же такое решение? В процессе управления руководитель постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия для разрешения какой – либо проблемы. Результат этого выбора и будет являться решением.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д. Этот перечень можно продолжить.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.

Каждое управленческое, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

- иметь ясную цель;

- быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчётную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

- быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

- быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности права руководства и подчинённых;

- быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

- быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;

- обладать достаточной полнотой, краткостью, чёткостью, быть понятным исполнителем исполнителям без каких – либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.

Роль руководителя в процессе принятия решений

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определённым проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы.

Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно – аналитических служб, экономических и других подразделений организации. Системные аналитики должны владеть в полном объёме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения.

В принятии решения руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несёт за них ответственность.

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя:

- во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемым ресурсам, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу;

- во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в её конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя главной творческой частью его работы;

-в-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения;

-в-четвёртых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения;

-в-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить ещё до принятия окончательного решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения – каковы они есть, или какими должны быть. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, принятия определённые логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое но содержащее какие – либо погрешности.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно – процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала. Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений. При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

Личные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей – то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным, придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаёте лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который всё время работает плохо. Хотя вы придаёте большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не даёт организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований посвящённых ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдёт на справедливое повышение заработной платы, чем на её сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно – исследовательских проектов.

От того, как успешно будет преодолен 1 этап, зависит качество принятого в итоге решения. Именно этот этап, на наш взгляд, включает большую (но не основную) часть работы. Управленец сам, или совместно с группой аналитиков, должен определить и охарактеризовать проблемную ситуацию. Правильно определить проблему — наполовину решить ее. На этом этапе необходимо выяснить, к каком классу относится… Читать ещё >

Роль руководителя в процессе принятия решений ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

В предыдущих разделах уже неоднократно упоминалось о роли менеджера в процессе принятия решения. Можно выделить четыре основные функции руководителя в этом процессе:

1. Руководитель должен управлять процессом выработки решения;
2. Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу — важнейшая его обязанность, творческая часть его работы.
3. Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения.
4. Руководитель организует выполнение решения.

Можно выделить два основных типа работников, участвующих в процессе подготовки и принятия решения [2, 14]: аналитики (системные) и собственно руководители. Большинство руководителей в процессе совместной работы с аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

Как правило, аналитики добиваются ясной, логически стройной, по возможности математической постановки задачи. Однако, такая постановка в глазах руководителя может казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности. Со своей стороны, аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта, он склонен заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования. Руководитель должен принимать решения, опираясь на варианты, проработанные аналитиками, среди которых выбрать оптимальный чаще всего сложно. Интуиция же руководителя должна использоваться в дополнение, а не как замена результатов работы аналитиков.

Аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение — более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки.

Всегда есть какой-то оптимум, некоторая точка, до которой надо вести исследование и после которой пора воспользоваться его плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже — это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных качеств, чем те, которые характерны для специалиста-аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга.

Проблема универсальности технологии принятия решений Нами уже неоднократно упоминалось, что процесс принятия решения — это нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов. И совокупность этих шагов будет различной для каждого вида проблем. Каждый вид проблемы требует своего пути (направления) решения. Однако повседневный объем работы управленца любого уровня не позволяет ему отводить отдельное время для выработки новых направлений действий для каждой проблемы. Именно здесь кроется важность и необходимость использования определенной технологии. Технология позволяет рационально использовать время и ресурсы. Следовательно, потребности в технологиях появляется тогда, когда возникает необходимость в рациональных (с точки зрения эффективности) действиях в управлении социальными процессами.

Поэтому в данной работе предлагается технология, являющаяся, на наш взгляд, наиболее универсальной, то есть способной действовать при решении различных проблемных ситуаций. Основная характеристика этой технологии — рациональность. Как ни сложны внутриорганизационные процессы, над которыми работает управленец, все его действия должны быть сознательными, логичными, рациональными. Как нами уже отмечалось, управленец должен быть рациональными хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логическое обоснование принятого решения. Технология является наиболее рациональным способом воздействия на процесс принятия решения. На рисунке 1 представлена последовательность операций предлагаемой технологии:

Рис. 1. Технология процесса принятия решений.

Таким образом, первый этап играет важнейшую, если не главную роль в технологии.

Осуществление выбора альтернативы — самый сложный и ответственный шаг. Это вершина ППР. Лицо, принимающее решение, определяется в направлении действий, должно сложиться представление о стратегии решения проблемы. Учитывая этот факт, технология самого решения проблемы может быть деструктивной, стимулирующей, формирующей или сдерживающей, т. е. в зависимости от выбранной стратегии, решение. Здесь будет уместным проведение эксперимента (если это возможно).

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор стратегии действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. В действительности, реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. На этом этапе происходит запуск выбранной стратегии в действие. Реализуемая стратегия должна иметь твердую поддержку со стороны тех, кто его осуществляет. Этот немаловажный факт должен быть учтен руководителем изначально. Но тем не менее, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Для того, чтобы технология эффективно работала в организации, должен осуществляться еще один из ее этапов, а именно — обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Кроме того, от успешного осуществление процесса обратной связи зависит функционирование данной технологии в организации вообще.

Правила принятия качественных управленческих решений.

1. Прежде чем вникать в детали, постарайся лучше представить проблему в целом.
2. Не принимай решений, пока не рассмотришь все возможные варианты.
3. Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение.
4. Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.
5. Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть математическая формула, графическая модель (схема, диаграмма), словесная модель, репродукция и т. д.
6. Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другие. Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбери оптимальное.
8. Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоит послушать, что говорят другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.
9. Не пренебрегай своими чувствами. Нельзя преуменьшать значение чувств, переживаний и интуиции. Как правило, они не обманывают.
10. Помни: каждый человек смотрит на жизнь и возникающие проблемы со своей, особенной точки зрения.

Для принятия качественных управленческих решений необходимо соблюдение определенной технологии их разработки.

Читайте также: