Реферат опыт менеджмента в японии

Обновлено: 08.07.2024

Место японской модели менеджмента в мировой экономике

Менеджмент в Японии в основном опирается на сложившиеся исторически традиции группового единства и прирожденную педантичность японцев, которая выражается в создании высококачественной продукции. Также немаловажную роль в японской науке управления играет отличительная черта характера этой национальности – экономия и бережливость.

Среди основателей японского менеджмента были Курата, Иси-зака, Мацусита Коюсукэ, Хонда Сончир, Ибука Мисару, Акио Морита и др. Во всем мире признают японскую систему менеджмента, более того, ее считают самой эффективной. Этим можно объяснить лидирующее положение Японии на мировом рынке.

Своим стремительным успехом Япония во много обязана применяемой модели менеджмента, которая ориентирована на человеческий фактор. На протяжении своего исторического развития Япония выбрала для себя такие методы труда и поведения, которые максимально соответствуют специфическим чертам японского национального характера.

Японцы называют человеческие ресурсы основным богатством страны. Так что в этом и заключается сущность японского менеджмента – управление людьми. Вместе с тем японцы в отличие от американцев рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Вдобавок, для Японии характерно традиционное подчинение старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Особенность японской модели менеджмента

Человек действует сообразно своим потребностям. Для японцев, если выбирать из традиционной иерархии потребностей, выше прочих стоят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место в группе, уважение и внимание окружающих), поэтому даже вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Труд для японцев занимает очень важное место в жизни, они преклоняются перед ним, поэтому их часто называют трудоголиками. Японцы считают, что в иерархии ценностей труд должен быть на первом месте. Они испытывают удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому с легкостью соглашаются с требованиями жесткой дисциплины, с высоким ритмом работы, большой напряженностью труда и сверхурочной работой. Работники на японских предприятиях трудятся в группах, сообща и с обоюдной поддержкой.

Японский менеджмент ориентирован на "социального человека". Эту концепцию выдвинула "школа человеческих отношений", которая сменила тейлоризм, ставивший во главу угла материальные запросы и стимулы "экономического человека".

Прежде чем в Японии установился капиталистический способ производства, в стране практиковали уравнительное вознаграждение за труд, которое сформировалось еще в сельской общине и оставило глубокий след в национальном характере японцев. Развитие машинного производства потребовало создания особой системы мотивации труда, которая учитывала бы сложившиеся традиции.

Так была разработана система оплаты труда по выслуге лет. Так, при трудоустройстве для работников устанавливается одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивается, исходя стажа работы в той или иной организации.

Мотивация персонала в японских фирмах

Самым мощным мотиватором для японцев выступает "корпоративный дух" компании, под которым понимается полная отдача работе и преданность идеалам фирмы. Основу "корпоративного духа" фирмы составляет психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов одного работника.

В любой японской организации формируется множество групп, каждая из которых в своем составе имеет как старших, так и младших сотрудников, различающихся по возрасту, стажу и опыту. Младшие в группе безоговорочно принимают авторитет старших, демонстрируют им свое уважение, оказывают знаки внимания, во всем подчиняются.

Все группы в своей деятельности ориентируются на цели и задачи компании. При этом, работая на цели предприятия, каждый японец осознает, что он работает и на группу, и на себя. Те из сотрудников, которые особенно высоко ценят групповые отношения, очень тщательно отслеживают собственное положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого члена группы и стремятся не переступать очерченные для каждого работника границы.

Для Японии характерна система группового принятия решений – "ринги". Т.е. ответственность за принятие решения не возлагается на кого-либо одного, вся группа несет ответственность за принятое решение. Система "ринги" подразумевает, что решения должны приниматься посредством консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если хоть кто-то против, предложение возвращается к инициатору.

Как правило, каждое предложение выносится на обсуждение в неофициальных группах, на официальное обсуждение вопрос не выносится без неформального рассмотрения. Данный метод предполагает полное единодушие, однако это не является решением большинства. Решение не принимается, если нет полного единодушия. При наличии меньшинства, которое несогласно с решением большинства его убеждают уважать взгляды остальных и уступить.

Крупные японские компании практикуют систему "пожизненного найма", которая охватывает до 30% общего числа сотрудников. Эти компании предоставляют своим работникам гарантии по занятости не только до момента достижения ими пенсионного возраста, но и в случае непредвиденных обстоятельств (например, спад производства).

Японцы очень заинтересованы в том, чтобы устроиться в компанию с системой "пожизненного найма". Но данная система очень выгодна не только работникам, но также и предпринимателям. Так, работодатели приобретают преданных и верных работников, которые готовы трудиться на благо компании с максимальной отдачей. А работники помимо чувства защищенности и обеспеченности на всю жизнь также испытывают удовлетворение от признания их способностей, образования и уровня подготовки.

Таким образом, японская система "пожизненного найма" является очень мощным средством мотивационного воздействия. При этом следует отметить, что она тесно переплетается с системой оплаты за труд по "выслуге лет".

В результате действующая в Японии система оплаты труда стимулирует работников увеличивать производительность труда и повышать квалификацию даже при условии, что важнейшим фактором все равно остается стаж работы.

Умелое комбинирование различных выплат, а также их постоянное обновление создает дополнительную привязку сотрудника к компании. Например, если работник в возрасте 40–45 лет захочет поменять место работы, то он автоматически теряет некоторые надбавки, которые, как правило, составляют до 15% от текущей заработной платы.

Концепция непрерывного обучения

Система оплаты за труд по выслуге лет значительно влияет на систему "продвижения по старшинству". При необходимости выбора работника на руководящую должность в приоритете всегда возраст и стаж работы.

Однако в последнее время образование приобретает все большее значение в этом вопросе, но в рейтинге важности факторов оно занимает третье место после возраста и стажа.

Отличительной чертой японского менеджмента также является концепция непрерывного обучения, которая представлена на рисунке.

Японцы убеждены, что благодаря непрерывному обучению запускается процесс постоянного совершенствования мастерства. Японские компании тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. Непрерывное образование в Японии считается частью трудового процесса, и каждый занятый тратит на это около 8 часов в неделю, из которых 4 часа – в рабочее время и 4 часа – в нерабочее.

Многие японские фирмы практикуют так называемую ротацию персонала, сущность которой заключается в переучивании сотрудников новым специальностям примерно через каждые 3-5 лет. Ротация расширяет кругозор работников, знакомит их со смежными специальностями, таким образом, сотрудники лучше подготовлены к переводу на более высокие руководящие должности.

Подходы к качеству в японской модели менеджмента

Центральное место в оперативном управлении по модели японского менеджмента занимает управление качеством. Качество производимого изделия зависит от огромного числа разнообразных факторов. Чтобы определить степень влияния каждого из них, используются статистические методы, позволяющие выявить причины брака и дающие возможность регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов сводится к минимальной вероятности.

Основу такой системы составляет концепция "тотального контроля за качеством в рамках фирмы". Так, контроль за качеством проводится на каждой стадии производства. Именно поэтому во всех сферах экономики в Японии сейчас функционируют группы (кружки) качества, решающие все проблемы (не только технологические, но и социально-экономические). Принципы кружков качества отображены на рисунке снизу.

Кружок качества представляет собой небольшую группу (от 3 до 12 человек), которая работает самостоятельно (но не в рамках единой административной системы предприятия), осуществляет контроль качества (выполняет работу, касающуюся качества, стоимости, безопасности и т.д.) одного рабочего места (при этом руководитель и подчиненный рассматриваются как одно целое).

Сравнение японской и американской модели менеджмента

Исследователи пришли к выводу, что основу успеха ведущих японских корпораций составляет их способность управлять внутренними и внешними коммуникациями более эффективно, чем подавляющее большинство их западных конкурентов. Этому в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. "Секрет" японского успеха заключается в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

В заключение темы приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в следующей таблице.

Японская система менеджмента как умение работать с людьми. Групповая форма организации труда. Использование механизма коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и ответственны за их реализацию.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	11.03.2016
Размер файла	27,1 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Опыт менеджмента в Японии

В мире существуют различные модели менеджмента? учитывающие национальную специфику какой-либо страны.

Японская система менеджмента -- одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство -- умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака.

Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США.

Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство.

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы и поощряется ускоренная амортизация базовых фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор.

Далее организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5--7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55--60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3--4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что долгое пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом -- индивидуализм.

Этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом? делай, что тебе сказано, а не то. Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.

В данном случае менеджер доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчинённого, сковывает его инициативу. -

Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта. Он, в частности, говорил? не позволяйте жить чересчур спокойно тем, кто у вас работает.

После второй мировой войны Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции.

По этой причине в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней.

В 60-х г?. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных "центров оценки", в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях. В "центры оценки" входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат ??центра оценки?? проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Далее проводятся ??деловые игры в управление?? с целью выявления различных способностей кандидата? которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам.

Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и данный срок продлевается.

Американские менеджеры очень много работают? 60-часовая рабочая неделя для них -- норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 час. утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5 -- 6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70 % времени.

В целом можно сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.

Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям. В случае если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. В случае если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают всње для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т. е. главной жизненной ценности.

Опыт менеджмента в ФРГ

Главные цели менеджмента в Германии? получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровнях существует и жесткая административная подчинённость нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчинённых вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета? рекомендации. При этом если рекомендации подчинёнными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчинённого занимаемой должности.

На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется. Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки -- это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. В случае если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. В случае если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться исходя из спроса. При этом непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. коллективный ответственность японский управленческий

Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки исходя из нее. В случае если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается.

Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают? обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, зарплата менеджера высшего звена должна быть в 15--30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счёт налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. При этом в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется исходя из трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50 -- 80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10--20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии крайне важно проработать на предприятии не менее 10 лет.

Подобные документы

Национальные особенности американцев и их влияние на формирование американской модели менеджмента. Японская система управления как наиболее эффективная во всем мире, причиной успеха которой является - умение работать с людьми. Сравнение данных моделей.

презентация [408,8 K], добавлен 23.11.2014

Разработка управленческих решений – важная тема менеджмента. Осуществление процесса управления предприятием на основе принятых решений. Влияние паники на процесс подготовки, реализации управленческих решений. Три основных группы причин, вызывающих панику.

контрольная работа [34,1 K], добавлен 09.10.2010

Содержание и сущность управленческих решений. Процедура принятия решений в условиях определенности и неопределенности. Основные факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Основные виды управленческих решений и требования к ним.

курсовая работа [655,2 K], добавлен 27.10.2015

Классификация управленческих решений. Понятие "риск" в управлении современной организацией. Управление рисками при разработке управленческих решений. Оценка степени риска. Основные приемы и методы риск-менеджмента при принятии управленческих решений.

курсовая работа [108,7 K], добавлен 19.11.2014

Исторические предпосылки формирования японской системы менеджмента. Система организации труда в японских корпорациях. Стратегическое управление и система принятия решений. Отражение культуры и искусства в системе управления. Традиции японских корпораций.

презентация [16,8 M], добавлен 28.11.2016

Особенности американской модели руководства. История становления менеджмента в США. Система пожизненного и долгосрочного найма, продвижение по службе в Японии. "Кайдзен" как ключевая стратегия японского менеджмента. Система принятия решений "рингисэй".

курсовая работа [42,0 K], добавлен 01.12.2016

Умение работать с людьми и повышение производительности труда работников как причина успеха японской системы менеджмента. Система управления производством на примере компании Toyota. Производство по принципу "точно вовремя", описание системы "канбан".

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Содержание

Введение……………………………………………………………..3
1.Опыт менеджмента в Японии………………………………………………6
2. Особенности менеджмента в Японии…………………………………….10
3. Особенности прогнозирования и планирования в Японии……………..14
4. Принципы японского управления………………………………………. 16
5. ОТ “ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА”……………………………………….18
6. Кружки качества……………………………………………………21
Заключение……………………………………………………………………22
Список литературы…………………………………………………………. 24

Прикрепленные файлы: 1 файл

Курсач менеджментdoc.doc

Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии и как цель, и как средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на должной высоте.

Любое управление предполагает выработку и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.

Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив. Причем необходимо отметить, что в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий (прямых или косвенных), принимаемых по ее ликвидации решений.

Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента – совмещение власти и ответственности. Поэтому основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное решение по предложенной снизу проблеме, ─ чтобы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям фирмы.

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично. Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы прилагать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

Таким образом, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.

2. Особенности менеджмента в Японии.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично ~ как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. Поданным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

В России существует довольно неопределенное понятие о том, что такое менеджмент. Это и система управления, и администрирование мелкой офисной работы. Изначально это направление развивалось по американскому типу. Но в последние годы многие компании начинают разворачиваться лицом к различным восточным течениям. В реферате о японской модели менеджмента наглядно показаны преимущества и недостатки такой разновидности руководства.

Философия восточного менеджмента

Западный, в частности американский, стиль управления основан на безусловном контроле и личной ответственности руководящего персонала и полном отсутствии связки начальник — персонал. Любой сотрудник, принятый на работу, не может быть уверен в том, что это надолго. Жесточайшая система штрафов, увольнение за просчеты и ошибки. Руководящий персонал назначается не за хорошую качественную работу, стать начальником можно за один успешный проект.

При создании презентации о японской модели управления необходимо углубиться в историю вопроса. Предпосылками для возникновения в Японии собственной модели стали:

национальные традиции;
американская оккупация;
бедственное положение народа в послевоенное время.

В сложившихся обстоятельствах правительство сделало ставку не на обогащении любой ценой, а на отождествлении отдельной личности со своим предприятием. Патриотизм и жертвенность во благо процветания фирмы — характерные черты, но именно они дали результаты.

Японские менеджеры применяют особые методы управления, основанные на национальном мышлении и менталитете, в частности на подчиненности младшего (по возрасту, по положению) старшему.

Характеристика японской модели

Главная особенность — принцип пожизненного найма. Для продвижения по карьерной лестнице основным достоинством становятся годы, отданные компании. Если человек перешел в другую фирму, его стаж обнуляется, начинать карьеру придется заново. Более того, такой сотрудник считается ненадежным человеком второго сорта, он всегда будет отличаться от коренных работников. По мнению специалистов по менеджменту, японский тип управления имеет следующую характеристику:

Гарантированная трудовая занятость, обстановка в коллективе доверительная, семейная. Люди десятилетиями работают на одном предприятии с одними и теми же людьми. Такая стабильность и сплоченность способствует полному отсутствию текучести кадров, укрепляет корпоративные связи. Сотрудники не боятся быть уволенными и имеют хорошие перспективы продвижения по вертикали в связи с многолетним стажем. А это хорошая мотивация для улучшения качества работы во благо процветания своей организации.
Гласность и создание общей системы корпоративных ценностей. Все, что происходит в организации, немедленно узнают все сотрудники вплоть до рядовых. Высшее руководство регулярно проводит совещание с главами в администрации. Те же, в свою очередь, доносят информацию до начальников отделов, стараясь поддерживать при этом единый корпоративный дух. Сложившаяся на фирме система моральных ценностей едина для всех управленческих уровней, для всех работников.
Основной принцип управления — информация. На любом крупном предприятии большое внимание уделяют сбору данных, их систематизированию и последующему использованию.
Японский менеджмент ориентирован на качество. Усиление контроля за всеми этапами работы, получение точных данных о качестве выпускаемой продукции может стать личной гордостью руководителя отдела, примером для остальных и поможет продвинуться в карьере досрочно.
Руководство регулярно контролирует процесс производства. На большинстве предприятий управляющая администрация располагается непосредственно в производственных цехах. Все проблемы решаются немедленно, так же быстро внедряются усовершенствования.
Исключительные чистота и порядок — это признак гармонии.

Специфика восточного менеджмента основана на моральных качествах всего персонала, стабильности трудоустройства, исключительной согласованности как по вертикали власти, так и по горизонтали (между отделами).

Япония — единственная страна в мире, где существует пожизненное трудоустройство. Исключение — корейский менеджмент, но он полностью заимствован у Страны восходящего солнца.

Методы управления

Труд занимает верхнюю ступеньку в иерархии ценностей, и наибольшее удовлетворение японцы получают от качественно выполненной работы, ради этого они с радостью отказываются от выходных, соглашаются на жесткий график, сверхурочные, сумасшедший ритм, загруженность и прочее. Но работник не остается один на один с поставленной задачей. Ее выполнение осуществляется в коллективе при непрерывной поддержке сотрудников и руководства.

Японцы изначально отвергли сложные многоуровневые системы руководства и сделали ставку на человека. При написании курсовой работы или доклада необходимо включить все методы, применяемые в восточном менеджменте.

Структура администрирования

Для того чтобы управленческий аппарат не превратился в бюрократический балласт, система администрирования на предприятии имеет 3-уровневую структуру, напоминающую пирамиду. Такая конструкция наиболее мобильна, и при возникновении сбоя его легко обнаружить и устранить. Описать структуру кратко можно так:

Высшая администрация (кэйэйся).
Администрация среднего звена (канрися). В этот уровень входят заведующие отделами, заведующие секторами, низшее управленческое звено.
Рядовые сотрудники (иппанся).

Отдельного внимания заслуживает руководство организации, т. е. совет директоров. Это высший уровень руководства. Он состоит только из сотрудников, работающих на фирме. В такой совет входят:

директора (компании и филиалов);
директора-исполнители;
вице-президент;
президент;
председатель совета.

Все эти должности выборные. В основном директорами становятся дослужившиеся канрися — управляющие среднего звена. Но существуют и исключения.

В некоторых случаях корпорация может назначить директором человека извне, если это отставной чиновник. Причем неважно, каким ведомством он управлял перед своей отставкой.

Пожизненный наем

Еще одно отличие восточной системы управления от всех остальных — поступление работника в организацию раз и навсегда, от окончания учебы и до пенсии.

Осуществляется такой набор работников следующим образом:

Каждый год в университетах/колледжах государственные предприятия или частные компании отбирают лучших или отличившихся выпускников.
В торжественной обстановке избранных принимают в члены коллектива на испытательный срок.
В течение года под руководством наставника/наставников испытуемые проходят курс подготовки к должности, соответствующей полученному образованию.
Зачисление в постоянный штат тех, кто хорошо себя зарекомендовал.
Через 5 лет работник, достигший успехов и внесший значительный вклад в процветание фирмы, получает право занять руководящую должность.
При достижении определенного возраста — выход на пенсию.

Для того чтобы хорошо зарекомендовать себя на всех уровнях карьерной лестницы, сотруднику необходимо отдавать компании всего себя, все свое не только рабочее, но и личное время. А еще демонстрировать преданность, приверженность корпоративному духу, уметь налаживать и поддерживать хорошие отношения с коллегами.

Принцип старшинства

Для Японии характерно национальное почитание и главенство старшего поколения. Это является непререкаемой нормой. Только с возрастом человек может достигнуть мудрости и знаний, соответствующих высокой должности.

Именно возраст становится мерилом при назначении заработной платы. Повышение оплаты происходит ежегодно. Учитывают образование, специализацию, занимаемую должность. Но самое главное — стаж, отработанный на предприятии. Сотрудник, поступивший в компанию в 25 лет, зарабатывает в 3 раза меньше, чем тот, кто отработал 25 лет.

Принцип старшинства необходим для создания мотивации.

Человек должен знать, что, работая с полной отдачей, посвятив организации всю свою жизнь, он будет обеспечен планомерным повышением зарплаты и достойной пенсией.

Недостатки системы

Сторонники современной японской модели менеджмента утверждают, что за ней будущее мировой экономики. Но как у любой модели, имеющей хождение только в отдельно взятой стране, у нее обязательно, помимо достоинств, есть и существенные недостатки:

Трудности при разработке критериев оценки профессиональных способностей работника.
Ежегодный, бесконечный рост заработной платы. Со временем наступает критическая точка, когда оплата становится выше, чем оказываемые сотрудником услуги.
Система пожизненного найма не охватывает все слои населения и весь рынок труда. Устроиться в крупную корпорацию удается немногим.
Продвижение по должностной лестнице очень медленное. Современные молодые люди настаивают на быстром развитии своей карьеры.

Еще одним существенным минусом становится своеобразный японский национальный менталитет.

Но если эту модель менеджмента слегка подкорректировать, то ее плюсы дадут максимальную эффективность в применении к любой европейской фирме.

Актуальность данной темы заключается в том, что система менеджмента в Японии по праву является самой эффективной во всём мире, а основная особенность её успешной системы – это правильное использование человеческого фактора.

Война нанесла серьёзный удар, после которого Японии предстояло затяжное и длительное восстановление, но уже в 50-60-х годах Япония по темпам развития опережала передовые страны такие как США, Англия, Германия. Главными факторами, которые способствовали быстрому развитию Японии служили: низкие военные расходы и дешевая рабочая сила, а также организационно – управленческие факторы.

Японская экономика во все время, а особенно в 60-е годы большое внимание уделяло вопросам управления. История экономики в Японии претерпевала постоянные изменения в структуре, процедурах и методах управления, заимствовала опыт зарубежных стран и разрабатывала собственные высокоэффективные решения в сфере менеджмента.

Японский менеджмент связан с культурой, психологией, историей страны и экономикой страны. Методы управления в Японии абсолютно не похожи на методы американские методы управления. В основе менеджмента этих стран лежат разные принципы управления.

Так как менеджмент в Японии опирается на человека, а именно на человека в коллективе, японцы прибегают ко всем морально – психологическим рычагам воздействия на личность. К таким рычагам относится формирование чувства долга перед коллективом. В Японии чувство долго почти равнозначно чувству стыда. Развитие чувства коллективизма в Японии так же успешно используется, благодаря тому, что расслоения общества по благосостоянию минимально.

В чём отличия японских методов управления от методов других стран Европы и Америки? Главное отличие в том, что предметом управления являются трудовые ресурсы. Цель руководителя на предприятии в Японии – повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда. Однако в Европе и Америке основной целью менеджмента является получение максимальной выгоды с наименьшими затратами.

Основу менеджмента персонала составляет отношение к людям. По мнению Такэси Асодзу отношение к людям заключается в таких факторах: [2, с. 43].

1) Важно осознавать необходимость в производстве человека.

2) Уважение к человеку. Неуважение отрицательно отражается на воспитании сотрудника и недопустимо при долгосрочных интересах компании.

3) Чётко сформулировать деловую идеологию и миссию предприятий. Персонал компании, который осознает, что осуществляет полезную и нужную деятельность, имеет наибольшую мотивацию.

5) Улучшение труда и повышение благосостояния сотрудников, являются неотъемлемым условием для эффективной работы персонала.

6) Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту - несостоятелен. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

Японскую систему управления характеризуют некоторые концепции, которые отсутствуют на Западе. Ниже приведены основы концепций:

1. Система пожизненного найма

Одной из главных и интересных особенностей системы управления в Японии является система пожизненного найма. Данная система подходит для фирм, которые добились определённой стабильности в своей деятельности. В 1999 году 35% рабочих Японии состоят в системе пожизенного найма. Данная система имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки системы пожизненного найма.

Гарантия занятости и стабильности

Каждый студент по окончанию университета может рассчитывать на престижную работу, не имея опыта работы

У сотрудников предприятия отсутствует свобода выбора

Продвижение по карьерной лестницы осуществляется из числа рабочих на предприятии, а не из сторонних людей

Почти все сотрудники предприятия выходят на пенсию в возрасте 55 – 57 лет, при этом официальный пенсионный возраст в Японии 64 года

Окончание таблицы 1

Увольнения являюся очень редкими случаями

Проработав на одном предприятии 5 лет при увольнении очень сложно найти новое место работы

1) Обычный наем новой рабочей силы.

2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных сотрудников, но это обычно более худшие условия с целью экономии средств по заработной плате.

3) Предоставление сотрудникам возможности через каждые 4-7 лет перейти на другие предприятия данной компании.

4) Групповой пожизненный найм - руководство предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и в следствие этого не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

2. Система должностей.

Ротация кадров, т.е. периодическая передвижка работника от одной работы к другой, в Японии имеет сильное развитие. Данная процедура происходит для ознакомления сотрудника на собственном опыте с деятельностью различных подразделений компании с целью расширения кругозора сотрудника и развития его способностей.

Многие специалисты считают данный процесс слабым местом развития менеджмента в Японии. Но при этом он имеет свои преимущества и приносит видимые результаты. Так основным преимуществом является абсолютное понимание сотрудников разных подразделений и при необходимости решения задачи руководству предприятия не составит труда скоординировать деятельность сотрудников разных подразделений для эффективной работы и достижения цели. Поэтому в Японии отсутствует понятие функции одного сотрудника, но присутствует функции компании. Ещё одним очевидным и очень значимым преимуществом в ротации кадров является быстрое освоение новых технологий и повышение производительности труда. [5]

3. Оплата труда в Японии

Система оплаты труда в Японии долгое время была тесно связана с выслугой лет в одной компании, т. е. стажем. В Японии считают, что с течением времени у работника проявляется еще больший интерес к работе и он начинает работать более эффективно. Так же оплату труда в Японии связывали с жизненными ситуациями, происходящими с сотрудниками. Например, окончив университет и, устроившись на работу, японец получает минимальную заработную плату, предусмотренную законом. Далее японец женится, в среднем в 28 лет, его зарплата увеличивается и так далее[4].

В настоящее время многие крупные компании отходят от принципа оплаты труда, в зависимости от стажа,считая его неэффективным и делают акцент именно на результатах труда. Формы оплаты труда можно разделить на 2 группы:

основная (зарплата по результатам труда)

4. Система непрерывного обучения

Обучению персонала в Японии уделяют большое внимание, оно включает в себя как самообучение, так и обучение в профессиональных заведениях. Основное убеждение японцев в том, что постоянное обучение приводит к совершенствованию мастерства. А достижение мастерства приводит человека к удовлетворению. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

В Японии постоянное обучение является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного [3, c. 22].

5. Система мотивации

Система мотивации в Японии разделена на 2 группы:

К экономическим стимулам в Японии относится повышение заработной платы, выплата пособий и бонусов.

К психологическим стимулам относится формирование у сотрудников чувство долга перед коллективом,вовлечение их в различные производственные движения и т.д. Так же стимулирующие ежегодные выступления руководителя компании перед сотрудниками оказывает психологическое воздействие.

Особую роль в общей системе психологического воздействия на наемный персонал оказывает так называемый "метод похлопывания по плечу". Он включает в себя неформальное деловое общение руководителя предприятия с подчиненными, нацеленное на демонстрацию сотрудникам на их полное равноправие с руководством. Также существует метод "поздравление работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесение предложений", цель которого - усилить в сознании сотрудников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Для подведения итого проведём сравнение системы управления персоналом в Японии и на Западе и представим в таблице 2.

Таблица 2 – Отличия японской системы управления персоналом от западной [1, с.173]

Японская система

Западная система

Цель : повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда

Цель: получение максимальной выгоды с наименьшими затратами

Неформальные контакты руководства и подчиненных

Формальные контакты руководства и подчинённых

Конкуренция между сотрудниками

Постепенное карьерное продвижение

Быстрое карьерное продвижение

Горизонтальное передвижение в карьере

Вертикальное передвижение в карьере

Особая система группового принятия решений и коллективная ответственность

Индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность

Проведя анализ характеристик японского и западного менеджмента, можно сделать вывод, что различия очевидны как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из анализа видно, что японский менеджмент является особым видом менеджмента, который противоложен западному мнеджменту. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на "искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства.

Список литературы

Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента / А.С. Володина - Молодой ученый, 2010. — 250 с.

Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом / В.А. Куцивол // Управление персоналом. – 2012. – №7. – с. 114

Пантелеева Е. Современный японский менеджмент / Е. Пантелеева // Управление персоналом. – 2009. - №14. – с. 22 – 25.

Читайте также: