Реферат на тему тимбилдинг

Обновлено: 02.07.2024

Огромную важность приобретают вопросы командообразования и ее роли в успешной деятельности предприятия, поскольку в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

История командообразования

Понятие командообразования

Составляющие процесса командообразования.

гармонизация общей цели с целями каждого члена команды;
принятие ответственности за результаты работы команды;
ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи;
конструктивное взаимодействие и самоуправление;
принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.

усиление чувства сплочённости, формирование устойчивого чувства "мы";
формирование доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга, создание мотивации на совместную деятельность;
создание опыта высокоэффективных совместных действий;
повышение неформального авторитета руководителей;
развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

эффективное использование сильных сторон состава команды;
распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;
формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;
создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;
налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

Основные принципы командообразования

Постановка целей
Коллективное выполнение заданий
Принятие ответственности
Определение формы стимулирования
Повышение квалификации
Уровень креативности
Продуктивное функционирование

Постановка целей

Помимо этого, сыграть свою роль может ещё и тот фактор, что никто не хочет оказаться в аутсайдерах, т.е. быть последним, самым худшим в команде. Человеку свойственно сравнивать себя с другими и в большинстве случаев люди стараются оказаться в числе лидеров. Тем более, если от этого зависит дальнейшее пребывание в команде или какие-то другие не менее важные вещи.

Определение формы стимулирования

Повышение квалификации

Уровень креативности

Продуктивное функционирование

Командная мотивация

Меньше временных затрат на мотивацию персонала, быстрее замотивировать команду, чем каждого сотрудника по отдельности.
Взаимовыручка между сотрудниками. Сотрудники, замотивированные на командный результат, помогают друг другу, и задачи решаются быстрее.
Удобство делегирования полномочий. В правильно построенной команде всегда есть неформальные лидеры, которым руководитель может передать часть полномочий, тем самым освободив своё время для более важных дел.
Скорость выполнения задач намного выше. Это скорее следствие трёх предыдущих пунктов. В команде задачи выполняются быстрее.

Командный самоконтроль

Роль лидера в команде

Если подходить к процессу командообразования стратегически и исходя из вышерассмотренного материала, можно быть уверенным, что будущая команда будет действовать слаженно и максимально результативно, в ней всегда будет царить командный дух, который окажет только благоприятное и конструктивное воздействие на любой вид деятельности.

Используемые источники

Книга: Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд (автор: Зинкевич-Евстигнеева Т.Д.)

Книга: Все о командообразовании. Руководство для тренеров (автор: Манфред Геллерт, Клаус Новак)

Командообразование, или тимбилдинг - термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы, заимствована из мира спорта, и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века в деловой среде США и Западной Европы.

Зарубежными авторами накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры, как в частных, так и в государственных организациях.

Актуальность данной темы, в том, что в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Команда как организационная форма коллективного управления

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Этапы командообразования и методы формирования команд

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:

1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

Эффективность команды

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений . Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный .

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Заключение

Итак, повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности.

Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

Список использованной литературы

1. Грисюк С.В. В поисках команды мечты.

2. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики.

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.

4. Кебанов А.Я. Управление персоналом организации.

5. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности.

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.021)

Содержание работы

Понятие и принципы тимбилдинга……………………………………………….3
Эффективность корпоративных тимбилдинговых программ…………………. 9
задачи тимбилдинговых мероприятий…………………………………………..10
методики Киркпатрика………………………………………………. …………13
список используемой литературы……………………………………………….15

Файлы: 1 файл

кадровый консалтинг.docx

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

студентка группы 51 мнв1

проф. Степанов А.А.

Понятие и принципы тимбилдинга………………………………………………. 3
Эффективность корпоративных тимбилдинговых программ…………………. 9
задачи тимбилдинговых мероприятий………………………………………….. 10
методики Киркпатрика………………………………………………. ..…………13
список используемой литературы………………………………………………. 15

Понятие и принципы тимбилдинга

Тимбилдинг является еще одной услугой, которая в силу своей специфики практически всегда полноценно может быть реализована только внешними консультантами.

(MBWA-management by walking around), как прерогативу самых лучших компаний и успешных руководителей. В 80-е тысячи директоров, бизнесменов и менеджеров

вылезли из своих офисов, чтобы исповедовать философию MBWA.

Популярность MBWA стала падать десятилетием позже, когда компании, которые Петерс и Уотерман представили как примеры, стали терять позиции. Но идея снова

возродилась в конце 90-х — начале 2000-х, хотя и в другой форме, когда многие компании переняли очень непринужденную атмосферу доткомов (интернет-компаний). В таких фирмах начальника трудно было отличить от подчиненных, так как все ходили в футболках и джинсах.

Тимбилдинг (тренинг командообразования) — это социально-психологический тренинг, направленный на упрочение дружеских связей и связей взаимопомощи и

взаимодействия в группе совместно работающих людей. Он очень важен, поскольку успех и процветание фирмы обеспечивается за счет скоординированных усилий

сплоченного коллектива единомышленников.

Тимбилдинг — это возможность лучше узнать свой коллектив и способ сделать работу сотрудников компании более эффективной

Важно понимать, что тимбилдинг — стратегический инструмент формирования и укрепления команды, а не просто отдых на природе с интересными конкурсами, что

предлагают многие праздничные агентства.

Поэтому, говоря о тимбилдинге и уже сформировавшемся на него устойчивом спросе, мы должны понимать, что в большинстве случаев на российском рынке

Основным методом развития навыков командной работы является тимбилдинг или групповой тренинг по командообразованию, благодаря которому создаются и

корректируются установки сотрудников организации и выравниваются компетентности в области командного менеджмента (ведь тренинги по командообразованию и тимбилдингу содержат в себе большое количество практических упражнений, направленных на развитие командных навыков). Тимбилдинг может стать эффективным управленческим механизмом только при грамотном его использовании.

Любой менеджер знает, что для благополучного существования организации необходима сплоченная Команда, которая приведет компанию к успеху, будет

способствовать ее развитию и совершенствованию. Именно поэтому каждой организации необходимо проводить мероприятия по командообразованию — получению навыков эффективной командной работы сотрудников компании, сглаживания острых углов в отношениях.

В России это направление корпоративных мероприятий только недавно стало активно развиваться и компании, предлагающие подобный спектр услуг, часто не

совсем понимают роль и задачи тимбилдинговых мероприятий в условиях не американской, а российской действительности.

Эффективная, хорошо проработанная тимбилдинговая программа значительно повышает производительность за счет более открытых и доверительных отношений,

формированию навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;
повышению уровня личной ответственности за результат;
переходу из состояния конкуренции к сотрудничеству;
повышению уровня доверия и заботы между членами команды;
переключению внимания участника с себя на команду;
повышению командного духа и повышению настроения.

Качественный тренинг по командообразованию приводит к развитию заимопомощи в коллективе; приоритету целей команды над личными; преобладанию нематериальной системы мотивации персонала; развитию корпоративной культуры.

Кроме того, через тимбилдинг, поскольку это моторный обучающий элемент, можно развивать и отдельные навыки сотрудников, хотя это достаточно сложно и не

является основной задачей тимбилдинга.

Большинство упражнений в тимбилдинге построены так, что отдельный участник не сможет преодолеть препятствия в одиночку. Следовательно, залогом победы

является четкая и отлаженная командная работа коллектива. Более важными, чем физическая сила, смекалка, ловкость отдельного участника оказываются такие

качества человека, как умение сфокусироваться на происходящем, быстро реагировать на меняющиеся условия, понимать других участников, идти на компромиссы.

Тимбилдинг — непрерывный процесс. Команда как таковая не существует по определению — ее надо создавать. Кроме того, на команду, как на любую другую

систему, действуют законы этапности развития жизненного цикла. Соответственно, без управляющих воздействий, коими являются процедуры тимбилдинга, не

Неформальная команда — это сообщество людей, объединенных единой разделяемой всеми целью, имеющее признаваемого всеми Лидера и скоординированное по деятельности.

Формальная команда — искусственно созданная структура с декларированной целью, прописанными функциями и специально подобранными людьми для реализации поставленных целей.

Тимбилдинг позволяет научить участников команды общаться в неформальном формате, но при этом сохранив элемент деловой компоненты.

Однако следует помнить, что влияние мероприятий по тимбилдингу далеко не всегда положительное. Без должного внимания к интеграции корпоративный тимбилдинг или планирование в лучшем случае послужит кратковременным подъемом энтузиазма и позитивного настроя сотрудников.

Обычно от мероприятий по тимбилдингу ждут, что они помогут построить доверие. На самом деле, эти упражнения имеют мало общего с построением доверия, если только планирование деятельности компании, тщательно проведенное и принесшее результаты, не является частью тимбилдинга.

В худшем случае, тренинги могут спровоцировать циничное отношение к компании. Это происходит в тех случаях, когда они проводятся вне контекста обычной работы. К примеру, если Вы отправляете людей на такие тренинги, но при этом вся система поощрений в Вашей фирме зависит от личных заслуг, а не от командных действий, то в таком случае эти занятия длительного эффекта иметь не будут.

Сотрудники просто потратят рабочие часы, жалуясь на те же потраченные на тимбилдинг или деловое планирование время и силы. Недовольство, критика

руководства и жалобы друг другу отнимают силы, эффективность и лишают удовольствия от работы.

Тренинги, которые не сопровождаются значимыми действиями непосредственно на рабочем месте, проводить не следует. Они наносят вред доверию, мотивации,

настрою и эффективности сотрудников. Они не решают проблем, ради которых их проводят. Вы можете постепенно потерять людей, которых более всего надеялись

сохранить — особенно, если они не будут видеть пользы для компании от этих занятий.

Если тренинги по тимбилдингу не имеют никакого продолжения, люди начинают думать о них, как о пустой трате времени и сил.

Для проведения тимбилдинга необходима достаточно серьезная подготовка. Тимбилдинг имеет четкие цели, для достижения которых и проводятся мероприятия.

Целями тимбилдинга являются достижение понимания работниками фирмы того, что они работают на благо одной организации; также совместный отдых позволяет

увидеть своих сослуживцев с более человеческой стороны, наладить отношения. Также существуют и другие цели тимбилдинга, отличающиеся от предыдущих.

Достижению таких целей способствуют командные соревнования, которые способны не только поднять командный дух, но и повысить уровень конкуренции между командами.

Поэтому для организации тимбилдинга необходимо составить подробный сценарий проведения всех этапов мероприятий. Сценарий составляется на основе начальных

пожеланий клиента. Например, в одну компанию объединили две фирмы, сотрудники которой никогда друг с другом не работали. В этих условиях появляется

непонимание между двумя сторонами, так как две эти фирмы имеют свои нюансы ведения какой-либо работы. На почве непонимания есть высокий риск возникновения конфликтов как между коллегами, так и между управляющими и их подчиненными. В любом случае конфликты в самом начале общей деятельности имеют губительный характер, поэтому руководитель решает организовать для сотрудников фирмы тимбилдинг. Для данной ситуации необходим сценарий, целью которого является поднятие командного духа, знакомство сотрудников, внушение идеи единства деятельности. Сотрудники, познакомившись лично, будут более терпимо относиться к временным промахам друг друга, стараться преодолеть непонимание, выработать общие методы работы.

Эффективность корпоративных тимбилдинговых программ

Когда приобретается корпоративный автомобиль, или компания переезжает в новый офис — как правило, известно, через какое время он окупится (хотя бы в

теории), и сколько потом принесет прибыли до израсходования своего ресурса. Исходя из этого можно посчитать экономическую эффективность данного проекта — соотношение предполагаемых доходов к затратам, выраженное в процентах. Величина вполне конкретная. На ее основании можно сделать вывод — во что выгоднее инвестировать деньги на данный момент.

авто, а то и несколькими. Интереснее всего, конечно, узнать ответ на этот вопрос до принятия решения о проведения мероприятия. Но это, на самом деле,

Оценка эффективности тимбилдинга должна проводиться в двух аспектах: во-первых, экономическая эффективность, во-вторых, коммуникативная. Оценка на основании экономической эффективности является основным инструментом и носит объективный характер — это оценка она основании улучшения промежуточных и результирующих экономических показателей, таких как скорость оборота, процент потерь, маржинальная прибыль, рентабельность продаж или капитала.

Однако часто понять, насколько именно данное корпоративное мероприятие повлияло на финансовые показатели, крайне сложно.

Содержание

Введение
1. История командообразования
2. Командообразование в России и на Западе
3. Цели тимбилдинга
4. Виды тимбилдинга
Заключение
Список использованных источников

Работа содержит 1 файл

Реферат.docx

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕНТОЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВЫПОЛНИЛА: студентка гр. УП-08

ПРОВЕРИЛ: доц. Давыдов Л.А.

1. История командообразования

2. Командообразование в России и на Западе

3. Цели тимбилдинга

4. Виды тимбилдинга

Список использованных источников

В широком смысле данный термин применяется к самому широкому кругу организаций, например, спортивные команды, школы, религиозные организации, бюджетные компании, фирмы, любую группу объединения людей, где имеет место управление и нацеленность на результат. Но чаще всего в современном мире teambuilding применяется в сфере бизнеса, где от эффективности работы напрямую зависит успешность фирмы и ее выживание. Именно такие организации используют все виды активов, которые им только доступны, что бы получить с их помощью максимальное количество прибыли.

Teambuilding представляет собой систему мер, направленных на построение из обычного рабочего коллектива успешной команды, где каждый участник максимально раскрывает свои способности и выполняет именно те задачи, в которых он особенно хорош. Кроме этого, данный инструмент любого успешного менеджмента производит качественные изменения в структуре коллектива и его взаимоотношениях:

- налаживаются связи между теми сотрудниками, которые до этого не общались,

- происходит перераспределение ролей среди сотрудников компании,

- выявляются новые лидеры,

- повышается лояльность сотрудников к компании,

- появляются навыки быстрого командного решения проблем,

- развивается система подстраховки друг друга,

- работа становится приятнее для человека, так как он находится теперь не в окружении малознакомых коллег, а в среде единомышленников и друзей.

- у коллектива появляется более мощная мотивация, после грамотно проведенного тимбилдинга, сотрудники не просто просиживают время на работе, а нацелены на получение конкретного результата.

1. История командообразования

Сама идея командобразования пришла к нам еще с древних (античных) времен. Документальные свидетельства древних тимбилдингов датируются примерно 200 годом до н.э., когда еще в Древнем Риме для поддержания боевого духа и сплоченности солдат в войсках проводились специальные мероприятия и игры. Как правило, это были соревнования на силу, на выносливость, а также на изобретательность. Победители получали подарки, в зависимости от масштаба мероприятия: от бутылки отличного итальянского вина, до земельных наделов. Явление само по себе появилось спонтанно в отдельных легионах когда римские генералы старались создать сплоченных дух среди своих подчиненных и пришли к выводу что нет ничего более эффективного чем игра. Более менее научно подошли к данному явлению Гай Юлий Цезарь и его потомок Октавиан Август разработавшие систему средств повышения морального духа римских солдат перед битвой.

В древней Греции командообразование было настолько сильным, что сплоченность солдат оставалось крепкой даже до самой смерти.

Проходили годы, сменялись эпохи и поколения, а тимбилдинг развивался и как современная наука предстал нам в начале 1960х годов в США. Однако первые эффективные научные разработки в области проведения успешных тимбилдинг-мероприятий проводились в Англии в начале 1930 года, когда для повышения сплоченности сотрудников устраивались спортивные игры, в частности футбольные матчи "Фабрика против Фабрики". Разумеется команда одной фабрики объединялась в единой целое для того чтобы разгромить вражескую команду другой фабрики. После матча - эффект сплоченности сохранялся на довольно продолжительное время. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие.

2. Командообразование в России и на Западе

Тренинг по командообразованию - веяние, конечно, западное. Пришло оно на российский рынок в конце 90-х - с глобальной целью сделать бизнес в России более качественным и эффективным. Началась "наша" история командостроения с известного "веревочного курса", испробованного многими российскими компаниями. А продолжилась тем, что в настоящий момент сценариев сплочения оказалось великое множество, равно как и провайдеров этих услуг, не всегда, правда, понимающих, что корпоративное развлечение на природе с конкурсами и шашлыками ни в коей мере не подразумевает под собой истинный тимбилдинг.

Вопрос для потенциальных заказчиков стал "ребром": что же все-таки представляет собой тимбилдинг - серьезное обучение или развлечение?

Соловьева Светлана, специалист компании Team Systems утверждает: "Необходимо четко разделять два формата групповых мероприятий: корпоративный отдых с элементами командообразования и командообразующий тренинг, подразумевающий серьезную работу с персоналом. Первый вариант преследует цели эмоционального сплочения коллектива и скорее является аналогом корпоративной вечеринки. Во втором случае мы решаем уже более сложные задачи, такие, как повышение эффективности персонала при взаимодействии между отделами, формирование управленческой команды и обучение технологиям совместной выработки решений, выявление формальных и неформальных лидеров, повышение лояльности к компании и руководству, приобщение к корпоративным ценностям и т.д.

В настоящее время потребности рынка склоняются к первому формату, но в дальнейшем, благодаря пониманию Заказчиками истинных целей тимбилдинга, мы ожидаем возвращение "на престол" тренингов командообразования второго уровня."

Если говорить об отличиях российских методик от западных - то они, безусловно, есть. Западные тренинги по командообразованию сейчас приобретают более "камерную" форму, они проводятся для малых групп одним-двумя практикующими тренерами, которые и представляют тренинговую компанию. Кроме того, на Западе продается пакетный продукт, и тренер не меняет его "под Заказчика", Компания выбирает того или иного тренера по наличию в его багаже того или иного продукта. В этом есть как значительные плюсы, так и минусы. К достоинствам такой формы можно отнести то, что здесь работа происходит именно с командой, т.к. количество человек в тренирующейся группе ограничено (4-10 человек). Все, что превышает это число, может быть названо лишь "тренингом эффективной групповой работы".

Однако, пакетность продукта не всегда себя оправдывает, ведь сколь похожими не казались бы Компании, сколь схожая не ставилась бы задача, методы работы не могут быть одинаковыми, так как специфика Компаний задается целым рядом факторов (время на рынке, личность руководителя, принципы корпоративной политики и т.д.). Здесь выигрывает российский провайдер тренинговых услуг. Очень часто провайдер разрабатывает тренинговую программу "под клиента", стараясь учесть все полученные исходные данные.

Так же очень значимым отличием является куда большая ресурсность российских компаний. Тренинги по командообразованию формата outdoor требуют наличия серьезной материально-технической базы. Российские тренинги как правило облекаются в приключенческую или игровую канву, что редко делается на западе, а это требует и специального персонала, и работы с площадкой, и серьезной технической подготовки. При этом важно понимать, что игра и легенда к упражнениям - это оболочка, сценарий, смысловая же нагрузка содержится не в том,, ЧТО именно делает команда, вряд ли ее участникам пригодится в работе навык прохождения тропы с завязанными глазам, к примеру, а КАК она это делает. И речь здесь идет о развитии, закреплении и углублении коммуникативных навыков, навыков принятия группового решения.

Что касается прогнозируемых тенденции развития командообразования в России специалисты утверждают следующее:

Читайте также: