Реферат на тему стили лидерства модели paei

Обновлено: 05.07.2024

Ответить на этот вопрос будет сложно, потому что у каждого есть свое мнение на этот счет. Тем не менее ясно одно: наиболее эффективные управленческие команды функционируют как сплоченные единицы. Каждый человек в группе выполняет определенные задачи или берет на себя определенную роль, а также поддерживает и дополняет других. Как же определить эти самые роли?

В статье мы рассмотрим модель PAEI, или код Адизеса, в которой описаны 4 разные роли, необходимые руководителям для достижения успеха.

Расшифровка модели PAEI

Доктор Ицхак Адизес, специалист в области управления и основатель компании Adizes Institute, разработал модель в начале 1970-х годов. С тех пор он применил ее к тысячам организаций по всему миру.

PAEI – это аббревиатура, которая описывает 4 управленческих роли (или стилей); выполнение каждой из них помогает команде или организации обеспечить максимально эффективную деятельность. Это:

Producer / Производитель;
Administrator / Администратор;
Entrepreneur / Предприниматель;
Integrator / Интегратор.

Ни один человек не может одновременно выполнять все эти роли. Важно сделать так, чтобы всегда был кто-то, кто отвечает за каждую из них; тогда вы сможете построить сильную и эффективную команду менеджеров, которые выполняют свои обязанности и задачи.

4 роли руководителя по Адизесу

Давайте подробнее посмотрим на каждую из них.

1. Производитель

Главная цель любой организации – получить желаемые результаты. Как правило, компании добиваются этого путем удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. Тот же принцип применим к управленческой команде.

2. Администратор

3. Предприниматель

4. Интегратор

С помощью активностей в этом сборнике вы очень просто сможете создать командный тренинг. Узнайте детали

Как применить PAEI

Модель особенно полезна, когда вы собираете новую команду менеджеров. Это быстрый и простой чек-лист, который поможет вам убедиться, что вы собрали разностороннюю группу людей, которые могут эффективно работать вместе и достигать целей.

Следуйте этим этапам:

Модель Ицхака Адизеса — презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Что такое PAEI

PAEI – это аббревиатура, обозначающая четыре основные потребности любой организации и соответствующие основные виды управленческой деятельности.

(P)roducing – производство результатов, обеспечивающее результативность организации.
(A)dministrating – администрирование, обеспечивающее эффективность организации.
(E)ntrepreneuring – предпринимательство, требующееся для осуществления изменений.
(I)ntegrating – интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

Когда все четыре роли исполняются правильно, организация остается результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В следующих разделах мы детально рассмотрим каждый из четырех стилей управления PAEI.

(P) Производство результатов

Основные характеристики людей, предрасположенных к (P) – роли.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

Смешение понятий качества и количества.
Трудоголизм, непрестанная суета, интенсивная деятельность в ошибочном направлении.
Сильный дисбаланс между работой и семьей.
Трудности с делегированием своих полномочий.
Конфликты с другими из-за пренебрежения их чувствами.

(A) Администрирование

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А) – роль.
В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной. (A) – роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (А) – роли.

Всегда следуют букве закона.
Уделяют внимание деталям.
Методичны и организованны.
Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
Мыслят линейно и логически.
Любят подсчеты и цифры.
Консервативны.
Стремятся к управлению другими людьми.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
Исчезает харизма.
Появляются косность, неуживчивость.
Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

(E) Предпринимательство

Предпринимательство обеспечивает организации результативность в долгосрочной перспективе. Оно определяет направление, которое организация должна избрать, чтоб достигнуть желаемого изменения. В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в бурно и непрестанно меняющейся среде. Деятельность (E) – роли требует творческого подхода и гибкости мышления. Также она требует готовности рисковать и быть проактивным. Поэтому, чтобы быть успешным предпринимателем, руководитель должен хорошо справляться с (P) – ролью – быть хорошим производителем результатов. Недостаточно быть изобретательным, необходимо сосредоточится на действии и достижении результатов.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (Е) – роли.

Фантазеры, способные представить себе новые направления.
Творческие личности, склонны к новаторству.
Проактивные.
Мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей.
Стремятся к переменам.
Энтузиасты, способные вдохновлять других.
Ищут возможности и шансы.
Харизматичные.
Независимые.
Нуждаются в свободе мыслей и действий.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

Непоследовательная, слабая реализация.
Череда подъемов и спадов энтузиазма.
Склонность приниматься за работу в последнюю минуту.
Хаотичность графика, нарушение установленных планов.
Низкая результативность, стремление все попробовать, метание среди многочисленных идей и возможностей.

(I) Интеграция

Основные характеристики людей, предрасположенных к (I) – роли.

Умеют выявить лидера.
Способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения.
Умеют выслушать.
Могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность.
Обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства.
Рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

Зацикленность на динамике межличностных отношений и упущение из вида задач и целей.
Избегание конфликтов ради иллюзии согласия, иногда ценой тяжелых и длительных последствий.
Все принимающий, уклончивый, без выраженной позиции, всем угождающий стиль поведения.
Повышенная чувствительность к отказу.

Ролевые конфликты

Внимательно приглядевшись к четырем ролям PAEI, вы обнаружите, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Просто, если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом.
Рассмотрим примеры.

Те, кто хорош в (E) – роли, хотят перемен. Это вступает в противоречие с (A) – ролью, требующей контроля и консервативности.
Те, кто склонен к (P) – роли, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматически ведет к ущемлению (I) – роли.
Исполнители (E) – роли хотят постоянных новшеств, и их мысли направлены на долгосрочную перспективу, что в свою очередь вступает в противоречие с качествами (P) – роли, которая направлена на выполнении текущих процессов.
Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем больше страшитесь перемен и новшеств (E), и наоборот.

Как видите, каждая роль действует в своем направлении, поэтому играть несколько ролей одновременно невозможно. И это ведет к следующему выводу.

Идеального руководителя не существует

Руководители и лидеры

PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (P), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).
pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (P) и предпринимательством (E).
Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (P) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.
paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.

Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.) Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно? Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Взаимодополняющая команда

То, что идеального лидера не существует, и то, что нам нужна взаимодополняющая команда, не означает, что никто не руководит. Адизес показывает это метафорически на примере кисти руки. Необходимы все пальцы руки, но большой важнее всего. Большой палец главенствует, поскольку только он может работать с другими. Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I) – роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.

Применимость PAEI-ролей к эннеатипам

В задачи этой книги не входит развернутое представление теории управленческих стилей PAEI Адизеса (на что потребовались бы многие тома) и перечисление многочисленных способов приложения этой теории. Теория описывает индивидуальный психологический профиль, типы ролей и связанных с ними задач, структуры организаций и динамику их жизненного цикла. Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны.

Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем. Применение PAEI с этой целью позволит пользователям эннеаграмм извлечь выгоду из более чем сорокалетнего исследования делового мира, лежащего в основе методологии Адизеса.
В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).

Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).

Важное замечание: не забудьте, что ни один эннеатип не сможет полностью совпасть с ролями PAEI. Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает. Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.
Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.

Роли PAEI для развития эннеатипа

Эннеаграмма – это динамическая система, которая развивается как по горизонтали, так и по вертикали. Поскольку данные в системе описания типов не статичны, тип может развиваться в лучшую или худшую сторону по горизонтали (межтиповое развитие за счет расширения своего типа заимствованием желаемых качеств у других типов) и вертикально (внутритиповое развитие за счет усиления или ослабления качеств собственной натуры). Последнее измерение называется также уровнем развития (Riso and Hudson, 1999). Эти измерения важно принимать во внимание, поскольку от уровня вертикального развития зависит способность каждого типа исполнять различные роли PAEI.

Эннеаграмма стремится не изменить ваш личный стиль, а обогатить его и повысить эффективность вашего общения при работе с другими. Проекция используется, чтобы несколько усилить способность к желаемой PAEI-роли, приспособив тип к исполнению всех четырех ролей на должном уровне.
Динамичное применение эннеаграмм помогает человеку развиваться и становиться более зрелым, и это, конечно, нелегкий процесс. Работать с эннеаграммами трудно. Процитируем Адизеса (2004):

1. Соблюдайте дисциплину

2. Четко выражайте свои мысли

3. Избавьтесь от перфекционизма

Вы, как художник, который всегда не доволен своей работой: слишком зацикливаетесь на совершенствовании, поэтому редко доводите дело до конца. Стремиться к лучшему – это похвально, но иногда такие усилия излишни и обходятся вашей организации слишком дорого (как по времени, так и финансам).

То же самое касается принятия решений. Решение проблемы должно быть приемлемым, т.е. таким, которое устраняет проблему, но вовсе не идеальным. Поэтому, чтобы оно не обошлось вам слишком дорого, старайтесь учитывать время и ресурсы, необходимые для его выполнения.

4. Уделяйте внимание интеграции

Чтобы стать настоящим лидером, больше внимания уделяйте интеграции. Умейте не только говорить, но и молчать. Будьте толерантны к мнению окружающих и достаточно терпеливым, чтобы внимательно выслушать их точку зрения, даже если она не совпадает с вашей. Прислушиваться – не значит поставить крест на своем мнении и делать то, что вам говорят. Откиньте предвзятость. Смотрите на тех, у кого можно поучиться – будь то босс, коллега или подчиненный.

Помните, чтобы достигать реальных результатов, требуется многообразие мнений. Поэтому важно не бояться разногласий: любое разногласие – это шанс развиваться и становиться лучше.

5. Не бойтесь критики

Не избегайте критики. Окружайте себя сильными личностями, которые не побоятся подвергнуть сомнениям ваши идеи. Это сыграет вам только на руку, поскольку разность мнений позволяет взглянуть на проблему гораздо шире и приобрести новые знания. Научитесь высказывать и принимать несогласие, не выражая неприязни к оппоненту, и тогда вы добьётесь исключительных результатов.

Пройти тестирование можно на сайте PAEI-тест

Мой результат:

Классификация Адизеса

Мировой эксперт в области менеджмента Ицхак Адизес предложил типологию руководителей основанную на четырех функциях:

Бывает такое, что у руководителя напрочь отсутствуют 3 (P---, -A--, --E-, ---I) или все 4 (----) функции. По мнению Адизеса, это очень опасно для проекта и предприятия. Так, ---I обычно означает интриги и разложение коллектива, вместо интеграции в случае paeI. Разумеется, такой коллектив не может нормально работать, образуется текучка и обычно из самых квалифицированных кадров. С другой стороны, P--- — это менеджер, который делает всю работу сам, не доверяя ее членам команды. Это приводит к завалам и простоям в короткой перспективе и создает большие риски для будущего проекта.

Классификация Адизеса и роли в Scrum

Scrum не подразумевает менеджера в классическом его понимании. Его роли размыты между Product Owner (PO), Scrum Master (SM) и командой (DT от Development Team). Тем не менее, это не означает что менеджмента нет и не должны учитываться PAEI в назначении на роль. Поэтому, попробуем разложить по этим функциям.

PO должен устанавливать цели, прорабатывать концепцию, видение, формировать требования, заниматься вопросами бюджета и прибыльности. Ему необходимо собрать информацию со всех стейкхолдеров, обработать ее, определить целесообразность и прибыльность, найти наиболее прибыльное решение. Поэтому ему необходимо иметь предпринимательский взгляд, т.е. быть E. Например, paEi.

Но ему так же надо понимать как все производится, какая есть специфика внутри, а также быть ориентированным на короткую перспективу — что же будет в конце спринта и чем порадуем стейкхолдеров. Поэтому, все же, на взгляд автора, лучше всего если PO будет PaEi.

Задача SM следить за соблюдением Scrum процессов. Даже их эволюция должна идти в соответствии с этими процессами. Так же ему необходимо обеспечивать команду всем необходимым, решать или эскалировать возникающие проблемы. Поэтому ему необходимо быть A. Более того, он должен поддерживать атмосферу в команде, способствовать взаимопониманию между членами команды, а также с внешними для команды людьми, способствовать росту командного духа, сплоченности. Это все I. Таким образом, pAeI.

Обычно команда ориентирована на краткосрочную перспективу длиной в спринт или 2-3. Их цель — произвести за спринт все, что обещали. Т.е. Paei. Это в принципе минимальное требование для команды. Однако, если они не будут думать об архитектуре, производить рефакторинг, внедрять какие-либо лучшие практики, то в какой-то момент система станет просто невозможной для поддержки и расширения. Поэтому, команде необходимы долгосрочное видение, анализ и внедрение лучших практик и тд, что соответствует E.

Также, команда занимается планированием и контролем, соблюдением каких-либо принятых норм, процессов и практик (code style, coverage при code review и тд), что является административной функцией — А. Таким образом, команде хорошо бы быть PAEi. Благо, что она команда и в ней могут найтись люди способствующие продуктивности, долгосрочному взгляду и администрированию.

Пример

Автору знаком случай, когда Product Owner был ---I, а Scrum Master — PaEi. Т.е. у них были сильно/слабо развиты эти функции как у личностей, хотя роли требовали иного набора. Это привело к интригам со сторон PO, конфликтам, падению результативности и увольнениям членов команды.

Заключение

Понимая тот факт, что на рынке не так много квалифицированных кадров, все же стоит учитывать стили управления при формировании команд. Это оказывает существенное влияние на успех и достижения целей.

• Producer — Производитель, или Герой-одиночка. Для этой роли наибольшую ценность представляет достижение результата, выполнение определенной работы. Для него не важно, во сколько пришел человек на работу и во что он одет, а главное – выполняет ли он свой план.

• Administrator — Администратор, или Бюрократ. Для этой роли наибольшую ценность представляет организация упорядоченного, даже задокументированного порядка. Поэтому таких людей еще называют бюрократами.

• Entrepreneur — Предприниматель, или Разжигатель. Для этой роли наибольшую ценность представляет поиск новых идей, внедрение инноваций, развитие и движение вперед. Это катализатор изменений.

• Integrator — Интегратор, или Горячий сторонник. Для этой роли наибольшую ценность представляют общение, коммуникации, объединение команды, достижение цельности интересов. Этот человек – душа компании.

Каждый из нас должен определиться с тем, что у него больше всего получается, и использовать это золотое преимущество в своей жизни, карьере и бизнесе.

Десять заповедей носителю Р-стиля (Производителю, или Герою-одиночке):

• Не будьте полевой мышью.

• Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны.

• Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.

• Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать.

• Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.

• Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.

• Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.

• Действительное не тождественно требуемому.

Десять заповедей носителю А-стиля (Администратору, или Бюрократу):

• Форма не всегда порождает функцию.

• Не все следует систематизировать и вносить в инструкции.

• Сначала творите, потом думайте.

• Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых затрат?

• Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено.

• Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.

• Инструкции множатся как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.

• Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.

• Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.

Десять заповедей носителю Е-стиля (Предпринимателю, или Разжигателю):

• Не делайте лишних обобщений, занимаясь решением проблемы. Подкрепляйте свои утверждения фактами. Не преувеличивайте. Говорите конкретно. Не пренебрегайте деталями.

• Не заводите речь о проблеме, если вы не готовы предложить решение.

• Представляйте окончательное решение в письменном виде, чтобы люди не путали его с вашими внезапными озарениями.

• Обсуждайте проблемы только с теми, кто действительно может помочь их решению.

• Научитесь обуздывать свой гнев. Излейте свои чувства на бумаге и уберите ее в секретную папку.

• Помните: самая лучшая идея бесполезна, пока она не реализована.

• Учитывайте интересы сторон, участвующих во внедрении.

• Выражая несогласие, не следует держаться враждебно.

• Вы не можете разбираться во всем. Опирайтесь на суждения и оценки других людей, учитесь у тех, кто не похож на вас.

Основные рекомендации носителю 1-стиля (Интегратору, или Горячему стороннику):

• Чувства люден важны, но есть вопросы и поважнее.

• Тому, кто плывет по течению, не быть лидером.

• Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто.

• Говорите то, что думаете.

• Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять и без собраний.

• Консенсус не гарантирует качественного решения.

• За бурными дебатами не всегда стоят разногласия.

• Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение.

• Задача менеджера – не стать популярным, а добиться результата.

• Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.

• Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, – это не мотивация, а капитуляция.

• Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.

• Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей.

• Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними.

• Без муки нет и науки.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Выбор своего стиля руководства

Выбор своего стиля руководства Предположим, что первые шаги Вами сделаны успешно, и теперь у Вас в подчинении коллектив, который выполняет определенную функцию в системе управления или планирования. Успешные руководители считают, что главной задачей для руководителя

Десять советов относительно стиля

Десять советов относительно стиля Один из пяти элементов публичных выступлений – стиль, и я даю десять советов относительно стиля, которые помогут создать увлекательную, убедительную и эффективную речь (см. гл. 10). Совет: Если последовать одному из десяти советов

Введение В поисках стиля. Концепция книги

Введение В поисках стиля. Концепция книги Для кого эта книга?Для вас, искатели приключений!Для вас, жаждущие серьезного обновления собственных знаний!Для вас, желающие обучаться коммуникации!В этой книге совмещены самые популярные техники России и мира, выдержки из

Концепция стиля: коммуникация и любовь

Концепция стиля: коммуникация и любовь Я приглашаю вас, Мастера, за состоянием счастья. За той основой, которая поможет техникам заработать на полную мощь, ощутить истинную силу слова и силу любви к людям.Мы с вами уже перешагнули порог насыщения приемами, техниками,

Глава 3 Поиск стиля

Глава 3 Поиск стиля Я бы хотела, чтобы вы начали настоящую жизнь, взглянув с удовольствием на все, что носит отпечаток вашего стиля: на одежду, интерьер квартиры или дома, любимые цвета, еду, фильмы, музыку и книги, на тысячу личных предпочтений, где вы делали пусть маленький,

Начинаем со стиля: Алан и Виктория

Основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах, Ицхак Адизес, один из всемирно признанных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, разработал диагностическо-терапевтическую методологию осуществления организационных изменений, известную как методология Адизеса.

Институт Адизеса — организация, занимающаяся преобразованием стилей управления и специализирующаяся на подготовке директоров, команд высших руководителей, правлений, советов директоров и владельцев компаний к быстрому и эффективному ускорению прохождения жизненных циклов.

Что такое PAEI

PAEI — это аббревиатура, обозначающая четыре основные потребности любой организации и соответствующие основные виды управленческой деятельности.

(P)roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность организации.
(A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность организации.
(E)ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для осуществления изменений*.
(I)ntegrating — интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе**.

* . и обеспечивающее результативность в долгосрочной перспективе. Прим. науч. ред.

** Специфические термины методологии Адизеса: результативность (от англ. effectiveness) — степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителя этого результата. Эффективность (от англ. efficiency) — соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Прим. науч. ред.

(P) Производство результатов (Producing)

Основные характеристики людей, предрасположенных к (Р)-роли

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам

Смешение понятий качества и количества.
Трудоголизм, непрестанная суета, интенсивная деятельность в ошибочном направлении.
Сильный дисбаланс между работой и семьей.
Трудности с делегированием своих полномочий.
Конфликты с другими из-за пренебрежения их чувствами.

(A) Администрирование (Administrating)

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии.

Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А)-роль. В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной.

(А)-роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (А)-роли

Всегда следуют букве закона.
Уделяют внимание деталям.
Методичны и организованны.
Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
Мыслят линейно и логически.
Любят подсчеты и цифры.
Консервативны.
Стремятся к управлению другими людьми.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам

Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
Исчезает харизма.
Появляются косность, неуживчивость.
Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

(E) Предпринимательство (Entrepreneuring)

Деятельность (Е)-роли требует творческого подхода и гибкости мышления. также она требует готовности рисковать и быть проактивным. Поэтому, чтобы быть успешным предпринимателем, руководитель должен хорошо справляться с (P)-ролью — быть хорошим производителем результатов. Недостаточно быть изобретательным, необходимо сосредоточится на действии и достижении результатов.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (Е)-роли

Фантазеры, способные представить себе новые направления.
Творческие личности, склонны к новаторству.
Проактивные.
Мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей.
Стремятся к переменам.
Энтузиасты, способные вдохновлять других.
Ищут возможности и шансы.
Харизматичные.
Независимые.
Нуждаются в свободе мыслей и действий.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам

Непоследовательная, слабая реализация.
Череда подъемов и спадов энтузиазма.
Склонность приниматься за работу в последнюю минуту.
Хаотичность графика, нарушение установленных планов.
Низкая результативность, стремление все попробовать, метание среди многочисленных идей и возможностей.

(I) Интеграция (Integrating)

Интеграция обеспечивает организации эффективность в долгосрочной перспективе. При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли — обеспечить совместную работу людей в команде, а не по отдельности. Интеграция требует умения сплотить людей, несмотря на их различия в способностях, точках зрения, стилях и личных интересов.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (I)-роли

Умеют выявить лидера.
Способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения.
Умеют выслушать.
Могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность.
Обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства.
Рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам

Зацикленность на динамике межличностных отношений и упущение из вида задач и целей.
Избегание конфликтов ради иллюзии согласия, иногда ценой тяжелых и длительных последствий.
Все принимающий, уклончивый, без выраженной позиции, всем угождающий стиль поведения.
Повышенная чувствительность к отказу.

Ролевые конфликты

Те, кто хорош в (Е)-роли, хотят перемен. Это вступает в противоречие с (А)-ролью, требующей контроля и консервативности.
Те, кто склонен к (Р)-роли, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматически ведет к ущемлению (I)-роли.
Исполнители (Е)-роли хотят постоянных новшеств, и их мысли направлены на долгосрочную перспективу, что в свою очередь вступает в противоречие с качествами (Р)-роли, которая направлена на выполнении текущих процессов.
Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем больше страшитесь перемен и новшеств (Е), и наоборот.

Идеального руководителя не существует

Основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса:

Идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя функциями, нет и быть не может. Поэтому пытаться стать идеальным руководителем бессмысленно.

Неважно, в скольких семинарах вы участвовали и сколько у вас степеней по бизнес-администрированию. В каких бы престижнейших университетах вы их ни получали, вы не сможете стать идеальным управленцем, преуспевающим во всех ролях сразу. Помните героя рекламы авиакомпании в начале книги? Его не существует. Он появляется только в голливудских, западных стереотипах об образе успешного руководителя. Это иллюзия.

Руководители и лидеры

Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком.

Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E). Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (-). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.

Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными.

Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).

Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.

PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (Р), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).

pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (Р) и предпринимательством (E).

Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (Р) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.

paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.

Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно?

Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Взаимодополняющая команда

Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I)-роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.

Применимость PAEI-ролей к эннеатипам

Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны. Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем.

Применение PAEI с этой целью позволит пользователям эннеаграмм извлечь выгоду из более чем сорокалетнего исследования делового мира, лежащего в основе методологии Адизеса.

В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).

Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).

1. Какая из ролей PAEI преобладает у первого типа? Ответ — (A). Представители этого типа обеспокоены прежде всего проблемами, связанными с правилами, инструкциями и установленным порядком. Они следуют букве закона.

2. Какова следующая по значимости роль? Производство результатов (Р). Они трудолюбивы, однако эта роль дополняет (A), поскольку их трудолюбие находится на службе у стремления делать все должным образом.

3. Какая из ролей им дается с трудом? Нестандартное мышление и творчество (E).

Важное замечание: не забудьте, что ни один эннеатип не сможет полностью совпасть с ролями PAEI.

Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает. Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.

Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития* и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.

* Levelsof Development. Прим. науч. ред.

Роли PAEI для развития эннеатипа

Эннеаграмма — это динамическая система, которая развивается как по горизонтали, так и по вертикали. Поскольку данные в системе описания типов не статичны, тип может развиваться в лучшую или худшую сторону по горизонтали (межтиповое развитие за счет расширения своего типа заимствованием желаемых качеств у других типов) и вертикально (внутритиповое развитие за счет усиления или ослабления качеств собственной натуры). Последнее измерение называется также уровнем развития (Riso and Hudson, 1999).

Эннеаграмма стремится не изменить ваш личный стиль, а обогатить его и повысить эффективность вашего общения при работе с другими.

Проекция используется, чтобы несколько усилить способность к желаемой PAEI-роли, приспособив тип к исполнению всех четырех ролей на должном уровне.

Динамичное применение эннеаграмм помогает человеку развиваться и становиться более зрелым, и это, конечно, нелегкий процесс. Работать с эннеаграммами трудно. Процитируем Адизеса (2004):

И. и Р. Маданес, И. Адизес. От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера.

Читайте также: