Реферат на тему эталонная модель hewlett packard управления it услугами

Обновлено: 02.07.2024

На следующем (втором) уровне после CIO ИТ-департамент может выглядеть так:

Рис. 1. Структура верхнего уровня

За связь без брака (девиз связистов). К сожалению, слишком часто в больших организациях информация распространяется совсем не так, как Вам бы того хотелось, а Ваши сотрудники не умеют или не знают, как правильно и привлекательно оформлять документацию. Именно эти вопросы должно решать подразделение, отвечающее в рамках ИТ-департамента за коммуникации. Впрочем, если в Вашей компании есть отдел по связям с общественностью, маркетинга или что-то аналогичное, то выполнение этих задач можно передать туда.

Техническая поддержка в сфере ИТ (IT Services)

Задачи эти крайне непросты и решить их под силу только очень четко работающему механизму, а схему построения подобного механизма можно изобразить следующим образом.

Рис. 2. Структурная модель поддержки в сфере ИТ

Сначала рассмотрим первое измерение куба. Пожалуй, именно оно определяет рамки и содержание предоставляемой поддержки.

Разработка ИТ-платформ. Данное подразделение отвечает за выбор и разработку стандартных продуктов, их конфигураций и методик использования. К таким продуктам чаще всего относят: образы (images) для персональных компьютеров и серверов, создание автоматизированных сценариев инсталляции ПО (packaging), выбор моделей и конфигураций аппаратного обеспечения, топология и требования к ЛВС, написание инструкций для персонала. Все вместе это можно объединить такими понятиями как стандартизация и унификация.

На втором измерении нашего куба лежат некие связующие функции, которые позволяют работать всем сервисным функциям как единому организму.

Интеграция подразделений поддержки. В процессе предоставления поддержки зачастую участвуют несколько подразделений ИТ-департамента, поэтому для того, чтобы цепочка обслуживания была гладкой и непрерывной, необходимо обеспечить целостность всего процесса. Например, для ввода в структуру техподдержки какого-либо нового продукта, необходимо протестировать его на совместимость с используемыми ИТ-платформами, выделить необходимую инфраструктуру и определить способ оказания поддержки конечному пользователю.

Для обеспечения эффективной работы сервисного подразделения необходима соответствующая технологическая архитектура, а затем ее постоянное совершенствование и внедрение новых средств и систем автоматизации работы. Например, к таким системам можно отнести следующие системы автоматизации: Remedy, HP OpenView, IBM Tivoli и другие. Иными словами, технологическая архитектура — это инструментарий эффективной работы поддержки.

Несмотря на очевидность третьего измерения, именно здесь необходимо привести модель предоставления поддержки, которая упоминалась выше. Именно в третьем измерении

Рис. 3. Модель концепции предоставления поддержки

Вам придется решать, где и какие функциональные блоки будут расположены физически, что может быть совсем не таким очевидным, как кажется на первый взгляд. И хотя еще ни одна российская компания не созрела для того, чтобы расположить свой IP Call Center в Бангалоре (Индия), как это делают многие транснациональные корпорации, в масштабах России вопрос географической гетерогенности тоже вскоре будет более чем актуален.

ИТ-решения (IT Solutions)

Рис. 4. Структурная модель ИТ-решений

Так как в крупном и среднем бизнесе сейчас преобладает тенденция покупки готовых систем с возможностью глубокой доработки (customizing), то именно это измерение (Solution Units) с некоторой натяжкой можно назвать основным. Внедрение всех перечисленных решений для автоматизации одновременно, наверное, актуально только для очень больших предприятий, т. е. просьба относиться к данной иллюстрации лишь как к демонстрации некоторых существующих направлений. И Вы будете сто раз правы, если скажете, что данная грань неполна.

А для того, чтобы разработка велась структурированно и согласованно, необходима координационная служба (Program and Portfolio Support), которая будет следить за соблюдением стандартов, методологии и приоритетов, а также отвечать за сопровождение процесса создания ПО.

От автосервиса к дому моды

Вместо заключения хотелось бы провести аналогию между ИТ-системой и автомобилем. Хорошее и своевременное обслуживание необходимо любому автомобилю, но, к сожалению, оно не сделает Ваш автомобиль лучше. Для того, чтобы улучшить его характеристики, придется обратиться к тюнинговому (tuning) ателье.

Аннотация: В данной лекции рассматривается методология компании Hewlett-Packard, представленная моделью ITSM Reference Model и программные средства автоматизации управления ИТ-инфраструктурой предприятия HP OpenView

3.1 Модель информационных процессов ITSM Reference Model

Корпорация Hewlett-Packard (HP) – одна из компаний, полностью взявшая на вооружение рекомендации ITIL . Ее применение позволило HP не только войти в число ведущих поставщиков услуг консалтинга и внедрения, но и стать одним из крупнейших провайдеров услуг по обучению основам ITIL и сертификации этих знаний.

Для практического применения ITIL компания HP разработала собственный вариант методологии, получивший название "Типовой модели HP ITSM " (IT Service Management Reference Model – ITSM Reference Model ). Ее первый вариант был опубликован в сентябре 1997 г., следующий - в январе 2000 г. Действующая сегодня версия HP ITSM 3.0 выпущена в июне 2003 г. Подчеркнем, что HP ITSM построена в точном соответствии с ITIL и не противоречит ее положениям.

Следует также отметить, что ITSM Reference Model носит лишь рекомендательный характер. Однако одна из ключевых идей этой методологии состоит в том, что, несмотря на разнообразие информационных систем, их работа на 80% может быть построена на базе стандартизованных процессов и регламентов. Поэтому адаптация методологии к конкретным, специфическим задачам предприятия требует настройки не более 20% системы ИТ-сервиса.

Методология HP - ITSM Reference Model в общем жизненном цикле обслуживания ИС выделяет пять основных групп процессов [ 3.1 ] , [ 3.2 ] :

согласование задач бизнеса и ИТ (Business – IT Alignment);
планирование и управление ИТ-сервисами (Service Design & Management);
разработка и внедрение ИТ-сервисов (Service Development & Deployment);
оперативное управление ИТ-сервисами (Service Operations);
обеспечение ИТ-сервисами ( Service Delivery Assurance ).

При этом первые четыре блока принято рассматривать как следующие друг за другом в рамках жизненного цикла работы ИТ-службы, а в центр помещать пятый блок, отвечающий за предоставление услуг ( рис. 3.1).

Блок процессов согласования задач бизнеса и ИТ обеспечивает реализацию ИТ-стратегии в соответствии с целями бизнеса и создает основу для количественной оценки эффективности затрат на ИТ. В данный блок входят следующие процессы.

анализ потребностей бизнеса (IT business assessment );
разработка стратегии развития ИТ предприятия (IT strategy & architecture planning);
управление клиентами (Customer management);
планирование ИТ-сервисов (Service planning).

При разработке портфеля ИТ-сервисов процессы этого блока согласуют ИТ-стратегию предприятия с бизнес-целями , который обеспечивает максимальный эффект для бизнеса. Разработка эффективного портфеля ИТ-сервисов требует, чтобы информационные технологии определяли важные для бизнеса ИТ-сервисы и согласовывали ИТ-функции и бизнес-функции с доступными возможностями информационных технологий, потребностями бизнеса и приоритетами обслуживания бизнеса. Эти процессы позволяют ИТ-службе согласовывать ИТ-стратегию, архитектуру, организационную структуру и портфель ИТ-сервисов с бизнес-целями – и, в конечном счете, отображать стратегию в согласованные уровни обслуживания ИТ-сервисов.

Процесс анализ потребностей бизнеса подразумевает анализ рынка ИТ-услуг с точки зрения применения информационных технологий. Этот процесс предполагает проведение оценки того как ИТ-сервисы могут способствовать повышению эффективности деятельности предприятия, выявление важности ИТ-сервисов для бизнес-подразделений и оценки ресурсов для предоставления ИТ-сервисов. В частности, здесь определяется приоритет тех или иных сервисов с точки зрения пользователей и оценивается стоимость ИТ-сервисов.

Процесс разработки стратегии развития ИТ предприятия позволяет сформировать ИТ-стратегию на основе оценки бизнеса и спланировать ИТ-архитектуру. Согласование требований бизнеса и возможностей информационных технологий позволяет обосновать план внедрения ИТ-сервисов, важных для бизнеса предприятия, определить общие количественные показатели работы ИТ-службы и сформировать последовательный план развития ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры.

Процесс управления клиентами позволяет ИТ-службе организовывать свою деятельность на партнерских отношениях с бизнес-пользователями информационной системы. Различные функции процесса позволяют отслеживать потребности клиентов, прогнозировать изменения их требований, доводить до клиентов существующие уровни обслуживания ИТ-сервисов, оценивать удовлетворенность клиентов и участвовать в совместном решении задач.

Процесс планирования ИТ-сервисов позволяет сформировать необходимые этапы внедрения сервисов, оценить риски, связанные с этим, наметить пути максимизации возврата инвестиций.

Блок процессов планирования и управления ИТ-сервисами формирует детализированную информацию по проектированию новых ИТ-сервисов, управлению доступностью и качеством этих сервисов, а также поддержания нужного баланса между качеством и стоимостью. Данный блок включает следующие процессы:

управление безопасностью ( Security management );
управление непрерывностью (Continuity management);
управление готовностью (Availability management);
управление производительностью (Capacity management);
финансовое управление (Financial management).

Процесс управление безопасностью позволяет определять уровень безопасности, проводить мониторинг и управлять безопасностью корпоративной информации. Процесс формализует задачи обеспечения, управления и поддержания безопасности ИТ-инфраструктуры предприятия. Он является неотъемлемой частью общего корпоративного плана безопасности предприятия.

Процесс управления непрерывностью должен обеспечить ИТ-службе способность предоставлять заданный уровень услуг даже в результате серьезных внешних потрясений бизнеса.

Процесс управления готовностью управляет возможностью реального получения ИТ-сервисов пользователями в соответствии с согласованными уровнями обслуживания.

Процесс управления производительностью подразумевает, что ИТ-службы способны справляться с потоком поступающих заданий на предоставление ИТ-сервисов в соответствии с согласованными уровнями обслуживания.

Процесс управления финансами позволяет ИТ-службе определять стоимость предоставляемых ИТ-сервисов и покрывать свои расходы за счет платы со стороны потребителей.

Блок процессов разработки и внедрения ИТ-сервисов обеспечивает создание и тестирование новых сервисов и используемых ими инфраструктурных компонентов, включая установку оборудования и ПО , разработку приложений, обучение и т. п. Сюда входят два типа процессов:

разработка и тестирование (Service build and test);
ввод в эксплуатацию (Release to production).

В процессе разработки и тестирования выполняется разработка и проверка работоспособности и функциональности внедряемых ИТ-сервисов.

Процесс ввода в эксплуатацию обеспечивает развертывание новых или модернизированных компонентов и функций ИТ-сервисов для определенных пользователей с учетом их конкретных потребностей.

Блок процессов оперативное управление ИТ-сервисами обеспечивает ежедневный мониторинг предоставляемых ИТ-сервисов, управление запросами пользователей, отслеживание удовлетворенности клиентов и оценку общего уровня качества выполняемых сервисных работ . В данный блок входят следующие процессы:

оперативное управление ( Operation management );
управление инцидентами ( Incident and service request management);
управление проблемами (Problem management).

Процесс оперативного управления позволяет управлять постоянным процессом предоставления ИТ-сервисов в соответствии с заданными уровнями обслуживания.

Процесс управления инцидентами обеспечивает фиксацию всех инцидентов в информационной системе и быстрое реагирование на нужды потребителей.

Процесс управления проблемами фокусируется на задаче снижения числа инцидентов на основе анализа и прогноза работы информационной системы и заблаговременного устранения потенциальных проблем или более оперативного их разрешения.

Блок процессов обеспечение ИТ-сервисами описывает предоставление соглашений и информации, процедуры взаимодействия для выполнения соглашений об уровне сервиса. Центральное положение этой группы на рис. 3.1 отражает ее связующую роль в ITSM . В состав этой группы входят три типа процессов:

управление конфигурациями ( Configuration management );
управление изменениями ( Change management );
управление уровнями услуг (Service-level management).

Процесс управления конфигурациями отвечает за регистрацию и отслеживание состояния каждого компонента ИТ-инфраструктуры. Все сведения о компонентах ( технические характеристики , состояние и различные взаимосвязи) хранятся в локальной базе данных Configuration Management Database .

Процесс управления изменениями гарантирует, что ИТ-службы используют стандартные методы и процедуры для управления всеми изменениями в информационной среде предприятия.

Процесс управления уровнями услуг позволяет выделять отдельные специфические услуги для потребителей в рамках стандартного спектра предоставляемого сервиса.

При внедрении процессного управления ИТ-службы предприятия методология HP ITSM [ [ 3.3 ] , [ 3.4 ] выделяет три основные стадии эволюции ИТ-служб:

управление инфраструктурой (Managing the infrastructure);
управление сервисами (Managing the services);
управление деловыми характеристиками ИТ (Managing the business value of IT).

Стадия управление инфраструктурой предполагает реализацию следующих процессов:

управление операциями;
управление конфигурацией;
управление изменениями;
управление инцидентами и сервисными запросами.

Стадия управление сервисами рекомендует внедрение следующих процессов:

создание и тестирование сервисов;
сервис-ориентированное управление;
управление проблемами;
управление непрерывностью;
управление готовностью;
управление объемами услуг;
управление финансами.

Стадия управление деловыми характеристиками ИТ определяет уровень стратегического бизнес-партнера руководства компании и ИТ-службы. Одна из важнейших характеристик этой стадии – полная интеграция ИТ-процессов в общую бизнес-модель организации. Как результат, такой статус подразумевает, что руководители предприятия должны четко понимать, как те или иные инвестиции в ИТ могут способствовать развитию основного бизнеса компании. На этой стадии должны быть реализованы остальные процессы ITSM Reference Model :

бизнес-оценка;
управление отношениями с пользователями;
планирование ИТ-стратегии и развития архитектуры;
планирование развития сервисов.

Реализация методологии ITSM Reference Model напрямую связана с общей задачей повышения уровня управления качеством работы компаний. В качестве ориентиров могут быть выбраны стандарты ISO 9000 , но для ИТ-подразделений лучше использовать модель CMM ( Capability Maturity Model , модель уровня зрелости ), в большей степени ориентированную на ИТ-отрасль.

Важная роль ИТ в успешном ведении основного бизнеса компаний - это сегодня почти очевидный факт. Поэтому мы не будем говорить о возможных потерях для бизнеса в результате неисправности оборудования, сбоев ПО, трудностей с наращиванием масштабируемости и производительности и т. д. Отметим другой, не менее значимый момент: затраты на поддержку и развитие информационных систем неизменно растут, и доля их в общей структуре расходов предприятий неизменно увеличивается. Это стало особенно ощутимо в период мирового экономического кризиса первых лет нынешнего столетия. В результате перед руководителями многих организаций встает очень непростая проблема: необходимо повысить качество обслуживания при одновременном сокращении затрат.

Сложность решения такой задачи состоит в том, что для этого нужно достаточно радикально пересматривать общее позиционирование сервисных ИТ-подразделений в структуре компаний. Одна сторона вопроса заключается в том, что ИТ-инфраструктура предприятий зачастую формировалась хаотично, оперативно отвечая на те или иные запросы со стороны основного бизнеса. В результате ИТ-службы имеют весьма запутанную структуру как с технической, так и с экономической точки зрения. Вторая сторона проблемы в том, что ИТ-департаменты исторически рассматриваются как вспомогательные, сугубо бюджетные подразделения. Как следствие, руководство компаний не может четко выявить взаимосвязь между инвестициями в развитие и поддержку ИС и повышением эффективности основного бизнеса.

Эволюция ИТ-подразделений

В условиях экономического кризиса ИТ-подразделения многих компаний довольно неожиданно для себя наряду с дефицитом выделяемых им бюджетов столкнулись с новыми требованиями со стороны руководства: теперь им приходилось предоставлять отчеты по расходам и сведения об ожидаемой прибыли от инвестиций в ИТ-ресурсы. Это подтверждается целым рядом исследований по всему миру. Результаты этих исследований говорят также о том, что ИТ-менеджеры не всегда могут четко определить, какие преимущества получают внутренние или внешние клиенты ИТ-подразделений от той или иной услуги.

Впрочем, это трудно поставить в вину руководителям ИТ-служб: задача установления четких связей между ИТ-операциями и соответствующим бизнесом в общем случае практически неразрешима. (В этой связи можно вспомнить не такую уж давнюю историю нашей страны: попытки оценивать эффективность внедрения средств автоматизации и даже перевод вычислительных центров предприятия на хозрасчет в большинстве своем закончились неудачей.) Однако парадокс ситуации заключается в том, что развитие ИТ-подразделений должно идти именно в направлении этой теоретически недостижимой цели (рис. 1).

Рис. 1. Эволюция ИТ-подразделений предприятий (по версии Meta Group).

По оценкам Meta Group, ситуация на рынке такова, что сегодня около 75% ИТ-подразделений - это не более чем поставщики инфраструктуры, ориентированные исключительно на ее технологическое развитие вне связи с деятельностью предприятий в целом. В то же время компании хотят получать экономически эффективные ИТ-услуги, отвечающие их индивидуальным потребностям и способные помочь им в решении ключевых бизнес-задач. Поэтому ИТ-департаменты должны предпринять усилия и сделать шаг вперед, который позволит им стать не просто поставщиками ИТ-инфраструктуры, а настоящими сервис-провайдерами, а затем и стратегическими партнерами руководства компаний, предоставляющими широкий спектр услуг, эффективность которых поддается достаточно простой оценке со стороны их потребителей.

Meta Group, опираясь на данные исследования 2003 г., считает, что во всем мире только 25% компаний приступили к внедрению сервисной модели обслуживания и лишь 5% из них удалось вырасти до того уровня, когда ИТ-подразделение становится для своей компании ценным стратегическим ресурсом. Однако по прогнозам, приведенным в том же отчете, в ближайшие три года такой переход сможет завершить подавляющее большинство ИТ-подразделений крупных и даже средних компаний. Тех же из них, кому не суждено будет успешно реализовать новые принципы работы, скорее всего, ждет расформирование, а их функции будут возложены на внешние организации по схеме аутсорсинга.

Решение задачи повышения эффективности работы ИТ-подразделений часто связывают с применением специального ПО для автоматизации управления. Это верно лишь отчасти. Ведь, как было показано выше, речь идет не о простом снижении затрат на ту или иную операцию, а о структурной перестройке технических служб. Именно поэтому многие организации, внедряющие у себя такое ПО, довольно быстро понимают, что перестройка их деятельности возможна только на серьезной методологической базе.

Стандарты ITIL и методология HP ITSM

Библиотека инфраструктуры информационных технологий (IT Infrastructure Library, ITIL) - общепризнанный стандарт де-факто для управления техническим обслуживанием (Service Management) в информационных системах предприятий. Реализация этого проекта была начата еще в начале 80-х годов прошлого столетия по инициативе правительства Великобритании.

В разгар серьезного экономического спада того времени государство уже тогда поняло необходимость снижения стоимости и повышения эффективности работы по обслуживанию ИТ-инфраструктуры. Реализация проекта была возложена на специальное агентство British Central Computer & Telecommunications Agency (CCTA), где была создана команда, в которую вошли консультанты и представители ИТ-поставщиков и пользователей. Задачей ее было обобщение передового опыта в данной области. В ходе этой работы была выпущена серия из сорока книг, использующая общий словарь терминов. Позднее, в 1989 г., эти издания были несколько переработаны и изданы в виде семи томов, получивших название ITIL*.

* Рекомендации ITIL записаны только на английском языке. Официальных переводов на другие языки не делается, так как очень сложно обеспечить адекватное воспроизведение терминологии. Неофициальные переводы, в том числе на русский язык, имеются, но следует иметь в виду, что ITSMF не несет ответственности за них. Примерно той же тактики локализации придерживается компания HP в отношении документации ITSM.

Согласно ITIL, цель IT Service Management - предоставление и поддержка ИТ-обслуживания, которое должно соответствовать бизнес-требованиям организаций. ITIL включает в себя всеобъемлющий, последовательный и непротиворечивый набор лучших практик в области IT Service Management, предлагая апробированный путь к повышению эффективности использования информационных систем и основного бизнеса компаний в целом.

В настоящее время стандарты ITIL поддерживаются и пропагандируются общественным форумом IT Service Management Forum (ITSMF), который объединяет различные организации и компании, заинтересованные в повышении качества ИТ-сервиса. Кроме того, многие консультационные и обучающие фирмы по всему миру предлагают услуги по тренингу и сертификации ИТ-профессионалов в области ITIL.

Для практического применения ITIL компания HP разработала собственный вариант методологии, получивший название "Типовой модели HP ITSM" (IT Service Management Reference Model). Ее первый вариант был опубликован в сентябре 1997 г., следующий - в январе 2000 г. Действующая сегодня версия HP ITSM 3.0 выпущена в июне 2003 г. Подчеркнем, что HP ITSM построена в точном соответствии с ITIL и не противоречит ее положениям.

Следует также отметить, что ITSM (равно как и ITIL) носит лишь рекомендательный характер. Однако одна из ключевых идей этой методологии состоит в том, что, несмотря на разнообразие информационных систем, их работа на 80% может быть построена на базе стандартизованных процессов и регламентов. Поэтому адаптация методологии к конкретным, специфическим задачам предприятия требует настройки не более 20% системы ИТ-сервиса.

Согласно ITIL, ПО для управления ИТ-инфраструктурой должно рассматриваться в первую очередь как вспомогательное средство поддержки методологии, автоматизации ее применения. В настоящее время на рынке предлагается достаточно много продуктов, нацеленных на решение таких задач (есть и российские разработки). Однако среди ПО мирового уровня, наверное, в первую очередь нужно отметить пакеты, поставляемые компаниями BMC (продукт Patrol), Computer Associates (Unicenter), HP (OpenView) и IBM (Tivoli). В нашу задачу сейчас не входит сравнительный анализ этих продуктов, но, по оценкам некоторых экспертов (в частности, исследовательской фирмы Bloor Research), идея Service Management в наибольшей степени реализована в OpenView. Во многом это объясняется тем, что при разработке этого ПО была учтена концепция ITIL (продукт имеет сертификат на максимальное соответствие стандартам ITIL).

Структура модели ITSM

Service delivery assurance (обеспечение обслуживания);
Business-IT alignment (согласование бизнеса и ИТ);
Service design and management (планирование и управление услугами);
Service development and deployment (разработка и внедрение сервисов);
Service operations (оперативное управление услугами).

** В русском языке нет устоявшейся терминологии в этой сфере. Мы приводим английские термины и их перевод, представленный в официальных документах HP.

Рис. 2. Типовая модель управления ИТ-услугами HP ITSM.

Ниже мы кратко рассмотрим характеристики каждой группы и входящие в них процессы. С более подробными описаниями можно ознакомиться в информационных материалах HP ITSM.

Service delivery assurance

Процессы данной группы обеспечивают предоставление соглашений и информации, описаний взаимодействия для выполнения принятых сервисных обязательств. Центральное положение этой группы на схеме (рис. 2) отражает ее связующую роль в ITSM. В состав этой группы входят три типа процессов.

Configuration management (конфигурационное управление) отвечает за регистрацию и отслеживание состояния каждого компонента ИТ-инфраструктуры. Все сведения о компонентах (технические характеристики, состояние и различные взаимосвязи) хранятся в локальной базе данных Configuration Management Database.

Change management (управление изменениями) гарантирует, что ИТ-подразделения используют стандартные методы и процедуры для управления всеми изменениями в информационной среде предприятия.

Service-level management (управление уровнями услуг) позволяет выделять отдельные специфические услуги для потребителей в рамках стандартного спектра предоставляемого сервиса.

Business-IT alignment

Эта группа обеспечивает реализацию ИТ-стратегии в соответствии с целями бизнеса и создает основу для количественной оценки эффективности затрат на ИТ. В нее входят следующие процессы.

Business assessment (анализ потребностей бизнеса в ИТ) подразумевает анализ рынка ИТ-услуг, определение потребностей бизнеса и формулировку конкретных требований к ИТ-стратегии и ИТ-сервису. В частности, здесь определяется приоритет тех или иных сервисов с точки зрения пользователей и оценивается размер сумм, которые потребители готовы платить за эти услуги.

Customer management (управление клиентами) позволяет ИТ-подразделению функционировать в качестве действительного партнера в решении бизнес-задач пользователей.

IT strategy and architecture planning (разработка стратегии развития ИТ) позволяет определить общие количественные показатели работы ИТ-службы и сформировать последовательный план развития ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры.

Service planning (планирование услуг) помогает организациям видеть, для чего нужна каждая новая услуга, каков будет бизнес-эффект от ее внедрения, а также показывает, что ИТ-подразделение осознает риски, связанные с реализацией этой услуги.

Service design and management

Процессы этой группы предоставляют детальную информацию, необходимую для проектирования новых сервисов, управления доступностью и качеством этих сервисов, а также поддержания нужного баланса между качеством и стоимостью.

Continuity management (управление ресурсами) должен обеспечить ИТ-подразделению способность предоставлять заданный уровень услуг даже в результате серьезных внешних потрясений бизнеса.

Security management (управление безопасностью) позволяет решать вопросы безопасности корпоративной информации и предоставляемых услуг.

Availability management (управление доступностью услуг) управляет возможностью реального получения услуг пользователями. Это в числе прочего подразумевает, что потребители должны быть в курсе всех имеющихся и планируемых ИТ-услуг.

Capacity management (планирование услуг) подразумевает, что ИТ-службы способны справляться с потоком поступающих заданий на предоставление услуг.

Financial management (финансовое управление) позволяет ИТ-департаменту определять стоимость предоставляемых услуг и покрывать свои расходы за счет платы со стороны потребителей.

Service development and deployment

Эта группа обеспечивает создание и тестирование новых сервисов и используемых ими инфраструктурных компонентов, включая установку оборудования и ПО, разработку приложений, обучение и т. п. Сюда входят два типа процессов.

Service build and test (разработка и тестирование) выполняют разработку и проверку работоспособности и функциональности внедряемых сервисов.

Release to production (ввод в эксплуатацию) позволяет тиражировать новые или модернизированные компоненты и сервисные функции для конкретных пользователей с учетом их конкретных потребностей.

Service operations

Данные процессы обеспечивают ежедневный мониторинг предоставляемых услуг, управляют запросами пользователей, отслеживают удовлетворенность клиентов и оценивают общий уровень качества выполняемых сервисных работ.

Operation management (оперативное управление) позволяет управлять постоянным процессом предоставления услуг в соответствии с заданным уровнем требований к ним.

Incident and service request management (управление инцидентами) обеспечивает фиксацию всех инцидентов в информационной системе и быстрое реагирование на нужды потребителей.

Problem management (управление проблемами) фокусируется на задаче снижения числа инцидентов на основе анализа и прогноза работы информационной системы и заблаговременного устранения потенциальных проблем или более оперативного их разрешения.

Последовательность реализации

Разумеется, воплощение в жизнь модели ITSM революционными способами (". разрушим до основанья, а затем. ") - совершенно нереальная задача и, самое главное, ненужная. Реализовать эту модель можно только эволюционным, последовательным способом. Причем это относится не только к действующим организациям, преобразование ИТ-служб которых не должно повредить функционированию основного бизнеса, но и к компаниям, создающим свою ИТ-инфраструктуру с нуля. Не говоря уже о том, что мы имеем дело с типовой моделью, воплощение которой у каждой конкретной компании будет иметь свои специфические очертания, методы и последовательность ее реализации будут тоже разными.

Методология HP ITSM выделяет три основные стадии эволюции ИТ-служб.

управление операциями;
управление конфигурацией;
управление изменениями;
управление инцидентами и сервисными запросами.

создание и тестирование сервисов;
способность к воспроизводству;
сервис-ориентированное управление;
управление проблемами;
управление непрерывностью;
управление доступностью;
управление объемами услуг;
управление финансами.

бизнес-оценка;
управление отношениями с пользователями;
планирование ИТ-стратегии и развития архитектуры;
планирование развития сервисов.

Реализация методологии ITSM напрямую связана с общей задачей повышения уровня управления качеством работы компаний. В качестве ориентиров могут быть выбраны стандарты ISO 9000, но для ИТ-подразделений лучше использовать модель CMM (Capability Maturity Model, модель уровня зрелости), в большей степени ориентированную на ИТ-отрасль и подразумевающую несколько стадий ее развития (см. таблицу).

Соответствие уровней управления ИТ-инфраструктурой по методологии HP ITSM и по стандартам CMM

В заключение нужно сказать следующее. Рекомендации ITIL и модель HP ITSM - лишь путеводитель, с помощью которого компании могут сделать свой бизнес более эффективным, а ИТ-подразделения - повысить свою значимость в общей деятельности. Может также сложиться впечатление, что данная методология будет полезна только очень крупным компаниям. Это, конечно же, не так. Она полезна всем, кто применяет ИТ в своем бизнесе. Более того, для малых и средних предприятий формализация ИТ-процессов может быть даже более актуальной, чем для крупных корпораций. Вот простой пример: из компании увольняется один сотрудник. Возможны варианты ситуации: это один из сотни сотрудников ИТ-подразделения крупной компании или же он воплощает в своем лице весь ИТ-отдел небольшой фирмы.

Другие статьи из раздела

Chloride
Демонстрация Chloride Trinergy
Впервые в России компания Chloride Rus провела демонстрацию системы бесперебойного электропитания Chloride Trinergy®, а также ИБП Chloride 80-NET™, NXC и NX для своих партнеров и заказчиков.

Adaptec by PMC
RAID-контроллеры Adaptec Series 5Z с безбатарейной защитой кэша
Опытные сетевые администраторы знают, что задействование в работе кэш-памяти RAID-контроллера дает серьезные преимущества в производительности …

Chloride
Трехфазный ИБП Chloride от 200 до 1200 кВт: Trinergy
Trinergy — новое решение на рынке ИБП, впервые с динамическим режимом работы, масштабируемостью до 9.6 МВт и КПД до 99%. Уникальное сочетание …

Важность скорейшей реализации ITSM и рекомендаций ITIL для самых разных организаций отмечают многие аналитики. По данным IDC, к концу 2003 года во всем мире количество специалистов, сертифицированных по основам ITIL, превысило 100 тыс. Ожидается, что в 2004 году их число увеличится на треть. Количество организаций, заявивших о намерении использовать идеологию ITSM и рекомендации ITIL, также постоянно растет. Хотя на фоне общей негативной ситуации на ИТ-рынке аналитики понизили-таки свои прогнозы распространения ITSM, темпы распространения ITSM и ITIL остаются весьма высокими, и с этим следует считаться любому руководителю.

HP ITSM

Компания Hewlett-Packard активно использует ITIL с 1995 года, причем уже на ранних этапах освоения библиотеки выявилась необходимость в специализированных методологиях внедрения. Такая методология была сформирована. HP IT Service Delivery Framework, известная в России как HP ITSM, — основной инструмент реализации ITSM-проектов силами НР во всем мире. Эта методология дает детальные рекомендации о порядке действий, составе и возможных способах выполнения работ. HP ITSM, пройдя проверку практикой, позволяет выполнять ITSM-проекты, минимизируя характерные для них риски. Методология HP ITSM затрагивает все основные аспекты деятельности ИТ-подразделений — процессы, людей и технологии.

Процессы. Необходимо пересмотреть и формализовать процессы и регламенты работы сотрудников и подразделений ИТ. Реинжиниринг процессов необходимо выполнять с учетом рекомендаций ITIL и лучшего международного опыта в области управления ИТ. В ходе проектирования необходимо определить критерии качества работы, сформировать механизмы контроля и мониторинга состояния процессов. Для каждого из процессов управления разработать процедуры их дальнейшего совершенствования.
Люди. Должны быть сформированы новые и уточнены существующие роли сотрудников, определены зоны их ответственности и полномочия, уточнены формы и порядок взаимодействия между различными подразделениями и специалистами, создана база для дальнейшего совершенствования организационной структуры.
Технологии. Необходимо внедрить автоматизированную систему, поддерживающую исполнение внедряемых процессов и обеспечивающую единое информационное поле для ИТ-персонала.

HP ITSM регламентирует способы проектирования и внедрения в повседневную деятельность новых принципов работы службы ИТ, новых методов управления ИТ посредством организации внутренних процессов. Методология включает в себя шаблоны и типовые решения по большинству задач, реализуемых в проекте.

HP IT Service Management Ref. Model

Типовая модель управления ИТ-услугами HP IT Service Management Reference Model — основа методологии HP ITSM. Модель была разработана как средство для представления, анализа и проектирования процессов управления ИТ-услугами. Широкому кругу специалистов она стала доступной в июле 1997 года, а в июне 2003-го увидела свет ее третья редакция.

Наиболее заметные изменения Типовой модели — коррекция ее графического представления и уточнение терминологии для отражения последних изменений терминологии ITIL. На рис. 1 модель представлена в редакциях 2000-го и 2003 годов.

Помимо нового внешнего представления, модель обновлена в содержательной части, она учитывает изменения, произошедшие в ITIL и последний опыт работы НР по реализации ITSM-проектов. Одно из наиболее значимых изменений в новой редакции модели — внесение в ее ядро Управления уровнем обслуживания (Service Level Management — SLM). Это подчеркивает значимость SLM для ИТ-организации, отражая высокую заинтересованность большинства организаций именно в этой дисциплине, которая отвечает за следующие вопросы:

согласование и документирование Соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement — SLA) между ИТ-службой и бизнес-подразделениями;
координацию Соглашений об уровне оперативного взаимодействия внутри службы ИТ (Operational Level Agreement — OLA) и контрактов с внешними подрядчиками (Underpinning Contract — UC);
анализ производительности и качества предоставляемых услуг;
выполнение совместно с потребителями услуг инспекций и обсуждений предоставляемых услуг и т.д.

Эти и другие функции Управления уровнем обслуживания во многом формируют лицо ИТ-организации. Поэтому перенос SLM в ядро модели оправдан и отражает сфокусированность ИТ-служб именно на предоставление услуг.

Важно заметить, что рассматриваемая модель управления и вносимые в нее изменения применимы к любой организации, вне зависимости от ее размера, формы собственности, архитектуры информационных систем.

IT Service Management Tools

Обычно под термином IT Service Management Tools понимают средства автоматизации ITSM-процессов. На этом рынке существует широкий спектр решений, оценка достоинств и недостатков которых — тема отдельной дискуссии.

Методология HP ITSM независима от используемых средств автоматизации. Проектирование или реинжиниринг процессов выполняется без привязки к конкретным программным продуктам. В идеале средства автоматизации выбираются уже после проектирования процессов, исходя их состава функций, требующих автоматизации. Конечно, в состав HP ITSM входит большой блок техник и шаблонов, позволяющих выполнить автоматизацию процессов ITSM с применением инструментария HP OpenView Service Desk, который сертифицирован на соответствие ITIL и позволяет решить большинство задач автоматизации процессов ITSM. При этом OpenView Service Desk сочетает жесткое следование принципам ITIL и удобный интерфейс, обеспечивая интеграцию с другими системами. Однако при использовании методологии HP ITSM перечень возможных к использованию средств автоматизации не ограничен только программными продуктами от HP. Основной акцент в ITSM-проекте делается на процессы. Выбор средств автоматизации, их функциональность, конечно же, влияют на ход проекта и его конечный результат.

Мифы и реалии ITSM-проектов

Изменения Типовой модели управления ИТ-услугами также требуют взвешенного применения. Наличие дисциплины SLM в ядре модели провоцирует к первоочередному внедрению именно ее. Вопрос об очередности внедрения постоянно ставится на многочисленных конференциях и форумах, посвященных ITSM. Ответ на этот вопрос зависит только от уровня зрелости организации. К сожалению, в большинстве отечественных организаций уровень зрелости базовых процессов управления крайне низок; очень часто в понимании ITIL они просто отсутствуют. Реализация SLM в таких условиях затруднительна, а иногда просто невозможна. Например, отсутствие эффективного процесса Управления инцидентами не позволит оперативно реагировать на снижение уровня обслуживания. Отсутствие Управления конфигурациями не позволит знать, какие ресурсы необходимы для предоставления услуг. Отсутствующее или забюрократизированное Управление изменениями не позволит оперативно менять уровни обслуживания и вводить новые. Внедрение в таких условиях SLM может привести к дискредитации самой идеи ITSM при первой же крупной неприятности.

Нежелание пользователей (потребителей услуг) работать по новым процессам может привести к невостребованности результатов проекта и соответствующим мерам в отношении инициаторов и сторонников ITSM. И методология HP ITSM, и опыт работы на российском рынке показывают, что единственным путем движения вперед при отсутствии поддержки со стороны бизнес-руководства является плановая и кропотливая работа по подготовке к восприятию сервисной идеологии.

Еще одной неприятностью в России является техническая ориентированность руководящего состава ИТ-служб, которые выросли из технических специалистов. Они очень хорошо знают и понимают эксплуатируемые технологии, а вопросы управления процессами и людьми даются им сложнее. Для них более понятен технический язык, им проще внедрить Автоматизированную Систему Управления ITSM-процессами, где основной акцент будет сделан на вопросы выбора программного обеспечения и вопросы автоматизации. К счастью, миф о ключевой роли программного обеспечения в ITSM-проекте в значительной мере развенчан.

Переходя к позитивным российским реалиям, необходимо отметить постоянный рост числа специалистов в области ITSM. Фактически происходит накопление критической массы, по достижении которой можно будет говорить о качественном скачке в практике организации ИТ-служб отечественных предприятий.

Выводы

Внедрение идеологии ITSM и рекомендаций ITIL является сложной задачей: реализовывать подобные проекты необходимо с применением специализированных методологий.

Методологии внедрения ITSM постоянно развиваются, причем некоторые изменения могут носить достаточно радикальный характер. Так, за последние два года существенно возросла значимость управления уровнем предоставления услуг.

Реализация ITSM-проектов в России должна выполняться с учетом уровня зрелости конкретной организации, однако надо учесть, что предпосылки для успеха подобных проектов в стране созрели.

Литература

Thomas Mendel, Beyond ITIL: Despite Hype, Full Implementations are the Exception, Giga Research, October 23, 2003

ITIL (IT Infrastructure Library) — обобщение лучшего международного опыта в области организации и управления информационными технологиями. ITIL содержит детализацию основных принципов ITSM, в частности, по следующим дисциплинам:

Управление конфигурациями (Configuration Management);
Управление изменениями (Change Management);
Диспетчерская служба (Help Desk, Service Desk, Incident Management);
Управление проблемами (Problem Management);
Управление уровнем обслуживания (Service Level Management);
Управление ресурсами (Capacity Management);
Управление доступностью ресурсов и услуг (Availability Management, IT Service Continuity);
Управление расходами (Financial Management for IT Services);
Управление клиентами (Customer Management).

Библиотека ITIL разрабатывается Комитетом по вычислительной технике и телекоммуникациям при правительстве Великобритании. На сегодняшний день это фактический стандарт, который используется предприятиями всего мира.

ITSM (IT Service Management) — концепция организации служб ИТ. Суть ее состоит в том, что служба ИТ рассматривается как сервисная организация, как поставщик информационных услуг. Служба ИТ должна не только решать отдельные технические задачи, но и быть способной предоставлять комплексные, бизнес-ориентированные услуги гарантированного качества. Трансформация в сервисную организацию требует: — формализации и пересмотра процессов и регламентов работы сотрудников, подразделений и службы в целом;

Читайте также: