Реферат модель изменений к левина

Обновлено: 05.07.2024

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 4
1.1 Факторы организационных изменений 4
1.2 Содержание и классификация организационных изменений 7
2 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ К. ЛЕВИНА 11
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 16

изучить факторы организационных изменений;
исследовать содержание и классификацию организационных изменений;
проанализировать содержание модель организационных изменений К. Левина.
Объектом исследования является деятельность современных предприятий.
Предметом исследования выступает вопрос организационных изменений в деятельности предприятия.

Таблица 1 — Классификация организационных изменений
№ п/п Классификационный признак Виды организационных изменений
1 Механизм организационных изменений Эволюционные
Трансформационные (революционные)
2 Локализация организационных изменений Внешние
Внутренние
3 Намерения, связанные с изменениями Плановые, намеренные
Незапланированные, случайные
4 Область изменений В технологии
В продукции
В стратегии и структуре
В культуре
5 Ресурсное обеспечение организационных изменений Саморазвитие
Инвестиционные изменения
Партнерские
Комплексные
6 Характер организационных изменений Реактивные
Проактивные

Классификация организационных изменений:

Организационные изменения бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюции, тенденции которой хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируют от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение [4, с. 93].
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность.
Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Рис. 1 — Модель управления изменениями Курта Левина

Рис. 2 — Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в работе мы рассмотрели сущность организационных изменений и одну из моделей организационных изменений, выдвинутую учёным К. Левиным.
Концептуальные модели организационных изменений сформировались в середине 1990-х годов под воздействием технологического и информационного развития.
К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений:

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Содержание

Введение
3
Необходимость изменений в организации
5
Модель управления организационными изменениями К. Левина
9
Заключение
14
Список использованной литературы

Прикрепленные файлы: 1 файл

УОИ 82.doc

Модель управления организационными изменениями К. Левина

Список использованной литературы

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Внутренние противоречия в организации и ее внешние противоречия с другими организациями вынуждают ее постоянно меняться. Факторами изменений во внешней среде являются прежде всего контрагенты (партнеры, поставщики, или покупатели) и конкуренты. Факторами изменения для бизнеса являются решения органов власти, управления, судебные решения, новое законодательство, профсоюзы и прочие формы самоорганизации трудовых коллективов. Факторами изменений для социальных групп, общественных структур, государства и бизнесов оказываются состояние экономики, положение на рынках, международные события, геополитические изменения, события внутри страны.

Изменчивость сегодня оказывается неизбежной составляющей жизнеспособности любой фирмы, социальной структуры, общественной организации, группы. Бизнес, который не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. Глобальная конкуренция, необходимость скорейшего улучшения таких ключевых показателей - факторов успеха, как издержки, качество продукции, инновационность, сроки выполнения заказов, подгоняют современный бизнес. Организационные изменения на крупных предприятиях, для которых традиционно характерны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, сегодня неизбежны для выживания.

Сегодня, для того чтобы противостоять изменениям внешней среды, возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо, чтобы с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей, организация должна постоянно следить за основными компонентами окружающей среды и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Эти компоненты можно разделить на экономические (глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные (стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности)и кадровые (психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации) параметры.

Сегодня любая организация находится в процессе непрерывных изменений. Если это не так, ее способность к выживанию в постиндустриальной экономике крайне проблематична. Изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития. Процесс изменений в фирме или организации должен иметь перманентный характер. Подвижность среды, скорость, с которой изменяется окружение структуры/группы постоянно нарастает.

Само стремление к переменам не является гарантией выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Далеко не всегда мероприятия по организационным изменениям со временем приносят бизнесу успех. Преимущества и концептуализация не поддаются абсолютной рационализации и планированию. Здесь велик риск, многое зависит от случая, особое значение приобретает интуиция лидера.

Толчком к изменениям обычно становятся кризисные ситуации. Сегодня бизнесы весьма часто сталкиваются с разными видами кризисов. Кризис ликвидности влечет потерю платежеспособности, и тогда необходимы срочные меры или предприятие будет вынуждено уйти с рынка и будет ликвидировано. Кризис успеха определяется недостижением запланированного показателя продаж или денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат в результате неадекватной маркетинговой, производственной, инвестиционной или кадровой стратегии.

Но еще опаснее стратегический кризис, когда несмотря на текущее вполне удовлетворительное положение нарастают сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, возникает и разрастается разрыв между вероятными и желаемыми результатами. Такой кризис требует принятия новой стратегической ориентации, выходом из него может стать выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации.

Такие изменения являются стратегическими и должны быть рассчитаны на многие годы вперед.

Целесообразная стратегия адаптации заключается в том, что структура меняется вслед за изменениями окружающей организацию среды. В организации целесообразно составить программу нововведений, включающую периодическую оценку целей самой организации, ее структурных подразделений, отдельных сотрудников. Эти цели должны быть закреплены в основополагающих документах. Цели структурных подразделений следует закрепить в положении об отделах и службах.

Индивидуальные цели отдельных сотрудников должны быть определены в должностной инструкции.

Эти цели периодически необходимо менять, для приведения в соответствия с новыми условиями внося изменения в названные локальные нормативные акты. В соответствии с целями организация должна постоянно корректировать свою структуру, изменять полномочия и ответственность структурных подразделений, а также их количество.

Влияние, которое структурные изменения оказывают на работу организации, может быть как положительным, так и отрицательным - ведь когда изменяются сложившиеся отношения, это нередко приводит к сопротивлению.

Наиболее неэффективными и затруднительными перемены становятся тогда, когда человека не информируют об изменениях и/или не разъясняют ему суть изменений. Именно в такой ситуации человек начинает сопротивляться переменам, что влечет снижение его производительности.

Предпосылками изменений является исходная информация о работе персонала, об уровне отношений, существующих в организации, о соответствии каждого выполняемой работе.

Основными положениями современных концепций менеджмента изменений являются утверждения, что при проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала, что предпочтительный подход – привлечение сотрудников к участию в проекте и их стимулирование и что для оценки выполнения программы изменений важное значение имеет убежденность в правильности основополагающих предпосылок.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ К. ЛЕВИНА

Курт Левин выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

Дж. Коттер и Л. Шлезингер выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

узкособственнический интерес;
непонимание и недостаток доверия;
различия в оценке ситуации;
низкий уровень готовности к изменениям,

влияние коллег;
усталость от изменений;
предыдущий неудачный опыт изменений.

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

разъяснение и общение;
привлечение к участию;
помощь и поддержка;
переговоры и соглашения;
манипулирование и кооптация;
явное или неявное принуждение.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Изменениями можно и нужно управлять. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. К настоящему времени теория и практика менеджмента могут предложить огромное количество моделей проведения изменений в организации.

Содержание работы

Файлы: 1 файл

Реферат Управление изменениями.docx

Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. На рис.1 представлены силы, поддерживающие равновесие в организации, которая недавно претерпела серьезные изменения.

Рис. 1.Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами

1. Общая идея модели

Собственно модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

Во время лекций и в процессе групповых обсуждений предоставлялась информация об энергетической ценности субпродуктов и наличии в них витаминов и минеральных веществ, давались подробные объяснения экономических и медицинских выгод их употребления и предлагались рецепты, позволяющие минимизировать такие факторы, как неприятный запах и неаппетитный вид приготовленных блюд. В процессе группового обсуждения ведущий поощрял развитие дискуссии и в ответ на вопросы женщин-волонтеров предоставлял фактическую информацию. В конце эксперимента ведущий просил поднять руки тех его участниц, которые приняли решение начать употреблять в пищу говяжьи субпродукты.

Данные о потреблении до и после использования обоих подходов показали, что лишь 3% слушательниц лекций стали готовить блюда из субпродуктов, в то время как среди участниц дискуссионных групп этот показатель составил 30%. Сходные результаты были достигнуты и в других группах, например среди матерей, которых просили давать своим детям рыбий жир или апельсиновый сок. Групповые решения всегда были более эффективными, и в некоторых случаях изменения в поведении оказывались более значительными через четыре недели, чем через две. Аналогичные исследования среди рабочих производственного предприятия и их непосредственных начальников позволили выявить такие различия между эффективностью лекций и групповых обсуждений.

Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может быть шокирован собранными им самим данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

Циклы организационных изменений производственной ситемы (модель Л. Грейнера, модель изменений Левина) ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

1. Понятие жизненного цикла организации и его модели
2. Модель Л. Грейнера
3. Модель изменений Левина
Список использованной литературы

Нет упоминания, об изменениях корпоративной культуры, стиля управления организацией и о тех необходимых качествах работников и менеджеров на каждом из этапов жизненного цикла, и о возможности влияния внешних факторов.

Модель развития организации, предложенная Л. Грейнером, по своей сути, выражает мысль о запрограммированности всех происходящих организационных изменений. В табл. 1 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с моделью организационного развития.

Факторы развития управления по всем фазам роста организации по Грейнеру Компоненты управления Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4 Фаза 5 Центр сосредоточения управления Производство и продажа Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Взаимодействие и инновации Организационная структура Неофициальная Функциональная централизованная Функциональная дивизиональная Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение, самостоятельные бизнес-единицы Стиль управления высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Основанный на делегировании Посредством личного участия Наблюдательный Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности и прибыли Центры планирования и инвестиций Совместная постановка цели Система мотивации Владение Зарплата, зависящая от результатов труда Личное вознаграждение Участие в прибыли Групповое вознаграждение Данная модель, будучи первой и достаточно общей, дала толчок для появления последующих теорий организационного развития. Из использования идеи подобия развития организации развитию живого организма возникла возможность рассмотрения организации во всей совокупности протекающих в ней процессах и дополнения и развить модель Ларри Грейнера.

Модель изменений Левина

Его интерес к группам привел к исследованиям, которые фокусировались на факторах, влияющих на людей при изменениях. Результатом стало выявление трех этапов, необходимых для успешного изменения.

Курт Левин предложил теорию изменения, состоящую из трех этапов, широко известную как Разморозь, Измени, Заморозь (или Заморозь снова). Многое изменилось с момента первого появления теории в 1947 г., но модель Курта Левина до сих пор актуальна и широко применяема современными специалистами. Многие современные модели изменений базируются на ней. [8, с.65]

Рис 2. Модель изменений К. Левина

Рассмотрим теперь поочередно все три стадии модели: Разморозку, Изменения и Заморозку.

Необходимо находить возможности и способы влияния для повышения эффективности при работе в сложившейся ситуации, определить потенциальные факторы сопротивления планируемым изменениям и найти способы преодоления этого сопротивления.

Без тщательного управления этап 2 не cможет быть пройден успешно. Необходимо помнить о важности распределения организационных ресурсов соответственно старым и новым методам работы организации и, тщательно следить за управлением самим процессом осуществления изменений.

Недостаточное ресурсное обеспечение, повышение уровня требовательности клиентов, ослабление регулирования со стороны государства, разукрупнение организаций, научно-технический прогресс, старение населения — все эти факторы способствуют ускорению процесса введения изменений в структуру организации.

Введение

Модель органичного процесса изменений: Согласно модели органичного процесса изменений, люди постоянно занимаются проведением изменений. Уместность проведения изменений возникает как последствие серии мелких успехов, а не существованием крупных препятствий, которые приходится преодолевать вместе с сопротивлением противников изменений. Из-за сложности и изменчивости процесса изменений основным его условием становится необходимость придания вводимым в систему организации новаторским действиям единого направления. Организация, успешно осуществляющая управление изменениями, неизменно обладают следующими тремя связующими характеристиками:

— полная ясность относительно общего предназначения организации;

— разделяемое большинством работников видение будущего организации;

— совокупность убеждений, ценностей и принципов, определяющих способы ведения дел в организации.

Ивашковская И., Константинов Г., Филонович С. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. — 2004. — № 4. — С. 19−34.

Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 47—60.

Лафта Дж.К. Теория организации: учебное пособие — М.: Проспект, 2006.

Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития / Гарет Морган [пер. с англ. под ред. Н. Лапиной] - М.: Вершина, 2006.

Олянич Д. В. Теория организации: учебник — Ростов-на-дону: Феникс, 2008.

Павлова А. В. Управление организационными изменениями — Казань: Казанский государственный университет Им. В.И. Ульянова-Ленина, 2004.

Попов Е., Хмелькова Н. Эволюционная теория предприятия. — Екатеринбург, 2002.

Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом. -2001. -№ 9. — С. 62−71.

Хмелькова Н.В., Попов Е. В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 1. — С.59−63.

Широкова Г. В. Жизненный цикл организации — С-Пб.: Высшая школа менеджмента, 2008.

Модель изменений Левина была разработана Куртом Левином и является мощным инструментом управления изменениями.

Что представляет собой модель изменений Левина?

Стабильная ситуация

Для преодоления сопротивления, людям нужно отказаться от старых привычек и подходов. Это нелегко, потому что изменения влекут за собой нарушение стабильной ситуации. Людям нравится сохранять прежнюю ситуацию, потому что она безопасна и предсказуема. Люди способны принимать изменения только в том случае, когда точно знают, какой результат им принесут эти изменения.

Модель изменений Курта Левина против модификации поведения

Модель изменений Левина фокусируется на модификации поведения людей/сотрудников. Эта модель выделяет три этапа изменений:

размораживание;
движение;
замораживание.

Этап размораживания

На этом этапе люди понимают, что что-то скоро изменится, и испытывают сильные эмоции, такие как отрицание, раздражительность, неопределенность и сомнение. Для бизнеса крайне важно полностью раскрыть положение дел и разъяснить, почему будет внедрен процесс изменений. Благодаря четкому информированию, сотрудники охотнее соглашаются с новым изменением курса и могут отказаться от старых привычек. В период осуществления этого этапа, желательно вовлечь сотрудников, чтобы они могли конструктивно подойти к процессу изменений.

Этап движения

Этап замораживания

Этот этап, замораживание изменений, заключается в укреплении изменений. После реализации этапа движения при внедрении изменений, сотрудники предпочитают возвращаться к старым привычкам. Поэтому целесообразно принимать правильные меры и проводить промежуточные оценки, отслеживать и вносить коррективы (при необходимости). Только в этом случае новая ситуация стабилизируется, и сотрудники поймут, что обратного пути нет. В итоге, они будут действовать в соответствии с новой ситуацией и осознают, что в этом есть свои преимущества.

Необходимость

Внедрение изменений часто не дает результата, потому что организации не удается разъяснить необходимость внедрения изменений сотрудникам. Люди/сотрудники смогут идти на уступки и перестанут следовать старым традициям, когда будут осведомлены о необходимости внедрения изменений. Единственным способом, которым руководству удастся убедить сотрудников в данной необходимости, является открытость, прозрачность и честность. Когда сотрудники будут вовлечены в процесс, они поймут всю необходимость изменений и смогут работать над пониманием этих изменений.

Применение модели управления изменениями Курта Левина

Модель изменений Левина нередко используется для внесения организационных перемен. Кроме того, она является эффективным методом изменения традиционных взглядов сотрудников и повышения уровня информированности о преимуществах этих изменений в коллективной работе. Изменения не должны представлять угрозу, их можно рассматривать как одну из новых задач, которая активизирует и заинтересует каждого.

Читайте также: