Реферат компенсационная политика организации

Обновлено: 06.07.2024

Пример готовой курсовой работы по предмету: Управление персоналом

Содержание

1. Теоретические аспекты изучения компенсационной политики организации 5

1.1. Правовое регулирование компенсационных выплат работникам 5

1.2. Стимулирование труда персонала как фактор повышения конкурентоспособности организаций сферы услуг 10

2.2. Особенности компенсационной политики в компании 15

Список литературы 25

Выдержка из текста

Актуальность темы настоящей курсовой работы обусловлена следующими аспектами.

Ключевой задачей менеджмента является управление имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами с целью получения оптимального результата. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами.

Прозрачная система оплаты труда является залогом эффективной работы и важной частью системы мотивации персонала. Поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, становится одной из основных задач организаций всех форм собственности и сфер деятельности. Современные методы хозяйствования требуют применения руководством организации новых типов экономического поведения на основе использования мотивационных механизмов. Мотивационные аспекты управления трудовой деятельностью используются в странах с развитой рыночной экономикой и получают все более широкое применение в российской практике. Успех любого управленческого решения напрямую связан с эффективностью применяемой концепции компенсационной корпоративной политики оплаты труда.

Исходя из цели, определим задачи работы:

 рассмотрение теоретических аспектов изучения компенсационной политики организации;

Предмет исследования – компенсационная политика в рассматриваемой компании.

Методы исследования: формально-логический и системный методы научного познания, описание, наблюдение, сравнение, анализ и синтез.

Теоретико-методологическую основу работы составили труды российских и зарубежных ученых в области менеджмента, статьи в периодических изданиях.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Список использованной литературы

2. Данилюк А.А. Компенсационный менеджмент. – Тюмень, 2015.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. — М.: ИНФАРМ-М, 2015.

4. Козлова Е.В. Компенсационная корпоративная политика оплаты труда как способ мотивации персонала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. — 2014. — № 43.

5. Мартынова Т.Н., Сгибнева О.В. Правовое регулирование гарантийных и компенсационных выплат работникам в трудовом праве Российской Федерации // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. — 2016. — № 4.

8. Сураева М.О. Развитие компенсационных систем в сфере регулирования трудовых отношений через инструменты менеджмента // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2015. — № 5.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2014.

10. Холодова М.А., Гладкова А.А. К вопросу о стимулировании труда работников на предприятии // Новая наука: Проблемы и перспективы. — 2016. — № 6.

11. Цыпкина И.С. Компенсации в сфере труда // Актуальные проблемы российского права. — 2015. — № 6.

12. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: ГроссМедиа, 2015.

Компенсационная политика как один из ключевых элементов мотивационной политики организации. Анализ ее сущности и функций, использование в качестве модели инвестирования в персонал организации. Сущность традиционной и нетрадиционной системы компенсаций.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	эссе
Язык	русский
Дата добавления	12.05.2015
Размер файла	112,2 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Формирование компенсационного пакета компании

На сегодняшний день в хозяйственной деятельности наблюдается тенденция увеличения роли и места работника в организации. И это не случайность, ведь основным фактором, влияющим на развитие организации, является трудовая деятельность рабочих кадров. В настоящее время одной из актуальных проблем большинства развивающихся компаний является проблема создания благоприятных условий труда для сотрудников. В борьбе за ведущих специалистов компании применяют различные методы мотивации, в том числе бонусы, премии, социальный и компенсационный пакеты. Тем самым компании стремятся стать более привлекательными для высококвалифицированных специалистов и конкурентоспособными на рынке. Одним из ключевых элементов мотивационной политики организации является компенсационная политика.

Компенсационная политика - система вознаграждений, устанавливающихся непосредственно предприятием и направленных на улучшение условий труда рабочих кадров. Основной целью компенсационной политики компании является максимизация выгоды компании от работы сотрудников.

Кроме этого, компенсационная политика выполняет ряд определенных функций, среди которых:

· Привлечение высококвалифицированных специалистов в рабочий штат

· Удержание высококвалифицированных специалистов в рабочем штате;

· Стимулирование производственной деятельности рабочих кадров;

· Регулирование и контроль над производственной деятельностью сотрудников.

Итак, что же представляет собой компенсационный пакет?

Компенсационный пакет - денежное или иное вознаграждение, предоставляемое организацией с целью привлечения и удержания в компании высококвалифицированных специалистов. Система вознаграждений состоит из трех основных элементов: базовой оплаты труда, дополнительной оплаты труда и социальных льгот. В каждой компании формирование и использование компенсационного пакета происходит индивидуально, в соответствие с целями и задачами, которые она перед собой ставит. Тем не менее, существует ряд базисных принципов, рекомендуемых каждой компании.

Компенсационный пакет представляет собой совокупность систем компенсаций: традиционной и нетрадиционной.

Традиционная система компенсаций - система вознаграждений, состоящая из основной и дополнительных частей, сохраняющихся в течении длительного времени. К постоянной части традиционной системы компенсаций относится заработная плата и должностной оклад. А к дополнительной части - льготы. Например: страхование жизни, пользование служебным транспортом, займы на экстренные нужны и т.д.

Нетрадиционная система компенсаций включает в себя групповую заработную плату, переменную заработную плату и плату за знания и компетенции. Последнее подразумевает вознаграждение для сотрудников, имеющих навыки гибкости в чрезвычайных ситуациях, умение работать в сжатые сроки и т.д. За это и многое другое сотрудники могут получать плату за знания и компетенции.

Формирование компенсационного пакета в компании строится на пяти основных принципах:

· Принцип системности: наряду с бонусами и премиями, компенсационный пакет занимает одно из ключевых мест в системе мотивации персонала.

· Принцип обоснованности: каждый компонент компенсационного пакета должен быть обоснован и аргументирован той или иной необходимостью его использования, т.е. предоставляются именно те виды компенсаций, в которых действительно нуждается персонал

· Принцип эффективности: результат от использования компенсационного пакета должен быть выше затрат на его использование.

· Принцип стратегического соответствия: компоненты компенсационного пакета должны соответствовать стратегической цели данной компании.

· Принцип прозрачности: полнота информации о принципах и формах предоставления компенсационного пакета.

Важно понимать, что каждая компания индивидуально разрабатывает систему вознаграждений в соответствие с целями и задачами, которые она перед собой ставит. Поэтому очень трудно изложить универсальные рекомендации по составу компенсационного пакета. Компенсационная система должна действовать в качестве основного рычага компании, регулирующего деятельность рабочих кадров и направляющего ее в нужное русло. Также необходимо, чтобы использование компенсационного пакета сопровождалось мониторингом эффективности тех или иных видов вознаграждений.

Система вознаграждений придает рабочим кадрам уверенности в своих возможностях, тем самым стимулируя их на интенсивную работу и настраивая их на положительный результат. Поэтому успех компании во многом зависит от, того как работает ее компенсационный пакет. На сегодняшний день иностранные компании являются наиболее привлекательными для высококвалифицированных специалистов, в первую очередь благодаря своим заманчивым компенсационным пакетам, включающим многочисленные льготы и бонусы для работников.

На мой взгляд, одним из ярких примеров компаний с обширным компенсационным пакетом является компания P&G. За всю историю своего существования, т.е. 176 лет, компания ни разу не задержала заработную плату. Компенсационный пакет компании включает в себя множество различных льгот для своих сотрудников: от отпуска по уходу за ребенком, страхования жизни, оплачиваемого отпуска и до индивидуального графика работы, жилищных программ, займов на экстренные нужды. Все это и многое другое, безусловно, не может не привлечь высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, я полагаю, что успех развития компании зависит во многом от того, насколько ясно и понятно она представляет свою цель и задачи, способна выразить их через компенсационную систему и донести до всех сотрудников.

компенсационный мотивационный политика инвестирование

1. Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации. // материалы практического семинара "Конкурентноспособные компенсационные пакеты", 1997.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.:ИНФРА-М, 1999.-692 с.

4. Милкович, Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала [Текст] / Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман; пер. с англ. [Л.И. Белоус и др.]. - М.: Вершина, 2005. - С. 26.

Подобные документы

Теоретические подходы к определению и разработке компенсационного пакета. Пенсионный фонд РФ - как орган социальной политики государства. Изучение построения компенсационной политики Управления Пенсионного фонда по Советскому району г. Владивостока.

курсовая работа [177,4 K], добавлен 04.02.2014

Краткая характеристика компании "Спортмастер" и анализ динамики ее кадрового потенциала. Анализ мотивационной системы работников. Применение ключевых показателей эффективности (KPI) как условие результативного стимулирования сотрудников компании.

дипломная работа [325,9 K], добавлен 27.01.2016

Условия и психологический аспект мотивационной политики. Определение особенностей мотивационной сферы персонала городской больницы № 8. Деятельность менеджера по человеческим ресурсам (инспектора отдела кадров) при разработке политики мотивации.

дипломная работа [141,0 K], добавлен 07.06.2009

Базовые понятия кадрового менеджмента. Принципы, направления и типы кадровой политики организации и ее характеристика. Формирование стратегии управления персоналом организации. Анализ основных проблем по работе с персоналом в гипермаркете "Старт".

отчет по практике [76,2 K], добавлен 20.12.2010

Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.

Деятельностный подход, который взят нами для раскрытия сущности компенсационной политики, позволяет представить ее как деятельность субъекта управления по прогнозированию, созданию, использованию и корректировке системы внешних вознаграждений, способной сформировать трудовую активность персонала, адекватную целям и задачам бизнеса. Иначе говоря, системы внешних вознаграждений, наряду с другими формами вознаграждений (нефинансовыми), должны формировать определенное состояние трудовой мотивации персонала, необходимое для достижения поставленных целей и решения текущих задач бизнеса.

Напомним, что важным компонентом политики как деятельности является структура. В статическом представлении - это целевая, организационная, функциональная и др. структуры персонала, как объекта компенсационной политики, а также структурные компоненты системы управления как субъекта компенсационной политики на различных уровнях иерархии управления. В динамическом представлении это структура процесса деятельности во времени по прогнозированию, созданию, использованию и корректировке системы внешних вознаграждений, которая позволяет достигать состояния мотивации персонала в соответствии с интересами собственника и вытекающими из них целями, задачами.

Дадим определение содержанию основных видов деятельности в рамках компенсационной политики, среди которых выделим: прогнозирование, разработку, внедрение, использование и корректировку.

Прогнозирование - это деятельность по моделированию в сознании субъекта управления образа трудовой мотивации и ресурсов, которые необходимы для достижения целей и решения задач бизнеса. В качестве ресурсов выступают способы мотивации, системы компенсаций (внешних вознаграждений), организационная структура управления, а также непосредственно финансовые ресурсы из различных источников.

Разработка и внедрение включает деятельность по разработке систем вознаграждений и организационной структуры управления в соответствии с целями, задачами и функциями компенсационной политики и выделенными финансовыми ресурсам, а также их внедрение в практическую деятельность.

Использование - это деятельность по применению систем компенсаций для вознаграждения. Именно на этапе использования систем компенсаций проверяется способность компенсационной политики сформировать трудовую мотивацию персонала, соответствующую целям и задачам бизнеса.

Корректировка включает деятельность по выявлению несоответствия между достигнутым состоянием мотивации персонала и ее образом, с одной стороны, и несоответствия систем компенсаций целям, задачам организации, с другой, и внесению изменений в системы компенсаций и организационную структуру управления.

Каждый вид деятельности имеет свое пространство, определяемое субъектно-объектными отношениями, целями и задачами, вытекающими из стратегической цели бизнеса. В табл. 2.5 представлена характеристика пространства каждого вида деятельности в рамках компенсационной политики. Каждое направление деятельности, в свою очередь, представляет полиструктуру.

Таблица 2.5. Характеристики пространства видов деятельности

Элементы

Вид деятельности/характеристики

Моделирование образа трудовой мотивации в соответствии с потребностями бизнеса.

Моделирование систем вознаграждений и организационной структуры управления системой компенсаций.

Прогнозирование финансовых ресурсов на выплату компенсаций и их источников.

Собственник бизнеса. Работодатель.

Модель образа мотивации персонала.

Модели систем вознаграждений и организационной структуры управления системой компенсаций.

Финансовые ресурсы и их источники.

Разработка и внедрение

Анализ тенденций развития отрасли, рынка труда; существующей компенсационной политики.

Определение целей, задач, функций и принципов компенсационной политики. Принятие стратегических решений по направлениям компенсационной политики.

Разработка систем вознаграждений и организационной структуры управления системой компенсаций.

Определение потребности в финансовых ресурсах.

Руководители групп проекта.

Руководитель и специалисты службы управления персоналом.

Системы вознаграждений и организационная структура управления системой компенсаций.

Финансовые ресурсы и их источники.

Использование систем вознаграждений.

Приведение трудовой мотивации персонала в соответствие с потребностями бизнеса.

Руководитель и специалисты службы управления персоналом.

Руководители структурных подразделений.

Окончание таблицы 2.5

Анализ соответствия фактической трудовой мотивации потребностям бизнеса. Выявление причин несоответствия.

Внесение изменений в системы вознаграждений и в организационную структуру управления системой компенсаций.

Корректировка объема финансовых ресурсов, выделяемых на компенсации.

Руководитель и специалисты службы управления персоналом.

Руководители структурных подразделений.

Системы вознаграждений, организационная структура управления системой компенсаций.

Исходя из целей и задач исследования, рассмотрим непосредственно процесс разработки компенсационной политики.

При разработке компенсационной политики организации мы опирались на теорию стратегического менеджмента, в соответствии с которой выделяются следующие основные этапы разработки стратегии: 1) анализ внутренней и внешней среды организации; 2) определение целей и формулирование стратегии; 3) разработка программ и планов по достижению целей.

Для каждого этапа определяются цели, задачи и результаты деятельности, а также методы, способы, инструменты и т.п., которые будут использованы для решения задач и получения результата. На рисунке 2.3 представлен алгоритм процесса разработки компенсационной политики организации.

Рассмотрим этапы процесса с позиции целей, задач каждого этапа, а также методов и инструментов, которые могут быть использованы для их реализации.

1 этап - анализ. Цель данного этапа - определить соответствие компенсационной политики стратегическим целям и задачам бизнеса, выявить недостатки в существующей компенсационной политике. Задачи, вытекающие из цели 1 этапа:

Диагностика восприятия персоналом компенсационной политики, выявление мотивирующих факторов.
Основным методом диагностики субъективного восприятия персоналом компенсационной политики организации является анкетирование персонала.
В приложении № 4 представлена разработанная нами анкета для исследования субъективного мнения персонала о компенсационной политике, которая может быть взята за основу при разработке анкет для организаций любой сферы экономики и адаптирована к их специфике.

Вопросы анкеты направлены на получение субъективного мнения персонала по следующим направлениям:

понимание персоналом целей и задач организации и структурных подразделений;
факторы мотивирующего воздействия на персонал;
эффективность стимулирующего воздействия разных систем вознаграждений и компенсаций;
наличие взаимозависимости между планируемыми показателями деятельности, их оценкой и вознаграждением; удовлетворенность персонала уровнем заработной платой; оценка персоналом уровня заработной платы по сравнению с уровнем в других организациях отрасли в регионе;
организация управления компенсационной политикой.

Результатом диагностики является получение субъективного мнения персонала об адекватности систем компенсаций его ожиданиям, способности систем вознаграждений и конкретных компенсаций мотивировать персонал на решение поставленных задач и выполнение показателей деятельности. Субъективное мнение персонала, в конечном итоге, - это его оценка эффективности (или неэффективности) систем вознаграждений и всей компенсационной политики организации. Результаты анкетирования необходимо учесть при создании новой (или корректировке) компенсационной политики и непосредственно при разработке систем вознаграждений.

Анализ тенденций развития отрасли и рынка труда. При анализе факторов внешней среды, влияющих на решения по компенсациям, внимание должно быть уделено, в первую очередь, двум факторам - анализу тенденций развития отрасли и анализу рынка труда. Первый фактор, анализ тенденций развития отрасли, напрямую влияет на ситуацию на отраслевом рынке труда.

Анализ тенденций развития отрасли должен быть направлен на решение следующих задач:

анализ темпов развития и эффективности отраслевого бизнеса;
оценка развития конкуренции в отрасли, и, в частности, в регионе функционирования организации;
анализ инновационных процессов в отрасли.

Задачами анализа рынка труда являются:

анализ и прогноз спроса и предложения специалистов по профилю организации;
прогноз возможности возникновения повышенного спроса и соответственно возникновения дефицита на некоторые профессии и специалистов, исходя из приоритетных направлений развития и инновационных процессов в отрасли;
анализ средней заработной платы на отраслевом рынке труда в регионах присутствия организации;
сбор информации об уровнях заработной платы работников основных профессий в других организациях отрасли (региона).

Поскольку некоторые организации имеют свои филиалы в разных регионах, городах России и за рубежом, необходимо помнить, что территориальный фактор оказывает влияние на уровень заработной платы, в связи с этим последний отражает ценность должности с учетом стоимости жизни в конкретном регионе и его деловой активности.

Источником официальной информации для анализа развития отрасли и рынка труда является статистическая информация Федеральной службы государственной статистики (Росстата)[1] и ее региональных органов. Наряду с официальной статистической информацией, используется также информация центров занятости, агентств по подбору персонала (трудоустройства), а также обзоры рынка труда, которые проводятся консалтинговыми компаниями или самостоятельно организацией.

Необходимо отметить, что данные о средней заработной плате по видам экономической деятельности в целом по России и по регионам доступны, так как они публикуются в статистических сборниках и размещены на официальном сайте Федеральной службы государственной статистики. Что же касается информации об уровнях заработной платы за выполнение конкретных видов работ/должностей в разрезе организаций отрасли, то такая информация - труднодоступна. Агентства по подбору персонала расценивают свою базу данных о вакансиях на рынке труда как конфиденциальную, и в средствах массовой информации публикуют ее в не полном объеме.

Обзор рынка труда по заказу делают многочисленные консалтинговые компании, как российские, так и зарубежные. Их услуги на платной основе предлагаются в средствах массовой информации, в том числе и в Интернете.

Анализ систем вознаграждений. Задачей данного анализа является общая оценка систем вознаграждений организации с позиций их адекватности этапу развития, целям и задачам бизнеса. Анализ необходимо провести по следующим направлениям:

структура базовой заработной платы, ее соответствие профессиональному и квалификационному составу персонала организации;
сравнение окладов за выполнение работ/должностей организации со стоимостью последних на рынке труда;
системы оценки квалификации, компетенций и результатов деятельности, регулярность процедур оценки и учет результатов оценки при пересмотре базовой части заработной платы сотрудников, при начислении премий;
системы премирования за текущие и долгосрочные показатели деятельности; показатели премирования и их взаимосвязь со стратегией бизнеса, задачами и показателями деятельности структурных подразделений и индивидуальными показателями деятельности; системы вознаграждений для управленцев разных уровней;
сравнение среднего уровня заработной платы в организации со среднеораслевым уровнем в регионе;
системы социальных льгот, используемые для различных категорий персонала, помимо законодательно установленных; принципы, в соответствии с которыми происходит выплата компенсаций социального характера;
системы инвестиций в развитие человеческого капитала, структура инвестиций по видам вложений (обучение, повышение квалификации, культурного уровня, укрепление здоровья и др.) и категориям персонала;
системы компенсаций, обусловленных выполнением трудовых функций, их структура по объектам возмещения затрат (износ автомобиля, мобильная связь, аренда квартиры и др.) и категориям персонала.

Информационной базой для анализа систем вознаграждений организации являются положения по различным системам вознаграждений, оценке и аттестации персонала, документы по социальной политике, данные управленческого учета о выполнении плановых показателей деятельности работниками, структурными подразделениями и в целом организацией, информация бухгалтерии о выплатах по разным системам вознаграждений, официальная статистическая отчетность организации и др.

Результатом анализа, с учетом информации полученной из анкетирования сотрудников, является установление причин, по которым системы вознаграждений не выполняют или плохо выполняют возложенные на них функции и задачи, вытекающие из стратегии бизнеса и управления мотивацией персоналом.

Анализ организации управления компенсационной политикой.

Организация управления имеет большое значение для реализации целей и задач компенсационной политики. Хорошо разработанные системы компенсаций будут неэффективными, если в организации не создан механизм доведения систем вознаграждений до персонала, если сотрудники не знают или не понимают за что и сколько они получают.

Анализ организации управления компенсационной политикой должен пройти по следующим направлениям:

анализ соответствия организационной структуры управления компенсационной политикой структуре организации;
понимание руководителями структурных подразделений компенсационной политики организации, своей роли и задач по разъяснению персоналу систем вознаграждений; знание своих прав по поощрению и материальному наказанию работников и т.п.;
механизм формирования бюджетов по системам вознаграждений;
технология проведения мониторинга соответствия компенсационной политики стратегическим целям и задачам организации и мотивации персонала.
SWOT-анализ подводит итог всем результатам, полученным в ходе анализа компенсационной политики. SWOT-анализ как метод анализа, основан на выявлении и структурировании сильных и слабых сторон, а также потенциальных возможностей и угроз для объекта анализа.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину реального состояния компенсационной политики организации. Он призван выявить проблемы, которые необходимо устранить; определить и отобрать основные приоритеты формирования новой компенсационной политики; выявить возможности, предоставляемые внешней средой, а также непосредственно связанные с развитием организации и ее внутренней жизнью.

2 этап - определение стратегических целей, задач, функций, принципов компенсационной политики. Цель данного этапа - определить стратегические цели компенсационной политики.

Задачи, вытекающие из цели 2 этапа, заключаются в определении:

целей, стратегии компенсационной политики, и задач по их достижению;
функций, которые должна выполнять компенсационная политика;
принципов, на которых должна строиться компенсационная политика;
стратегических решений по направлениям компенсационной политики.

В работе неоднократно подчеркивалось, что главной стратегической целью компенсационной политики является создание системы компенсаций, адекватной целям и задачам бизнеса, способной сформировать мотивацию персонала на достижение стратегических целей организации и тем самым повысить ее конкурентоспособность. Однако разные бизнес-стратегии, исходные состояния систем вознаграждений, оценок персонала, а также ситуация на рынке труда обуславливают разное определение целей (системы целей) и задач компенсационной политики для каждой конкретной организации.

Второй этап разработки компенсационной политики имеет стратегический характер. Решения, принимаемые на данном этапе, определяют выбор механизмов, которые будут использованы для реализации решений по направлениям компенсационной политики, и соответственно предопределяют конкурентоспособность систем вознаграждений в привлечении и удержании высокомотивированного персонала.

3 этап - реализация стратегических решений по направлениям компенсационной политики. Цель данного этапа - разработка конкурентоспособной системы компенсаций (внешних вознаграждений) и создание механизма управления системой компенсаций, обеспечивающих реализацию целей и задач бизнеса.

Задачи, вытекающие из цели 3 этапа - это реализация стратегических решений по четырем направлениям компенсационной политики. Эти задачи могут быть сформулированы следующим образом:

разработка структуры базовой заработной платы;
определение конкурентоспособного уровня базовой заработной платы, структуры и объема компенсационного пакета организации;
формирование системы показателей для оценки вклада сотрудников и ее использование при разработке систем премирования; системы инвестиций, направляемых на развитие человеческого капитала; системы льгот, системы компенсаций затрат, обусловленных трудовой деятельностью;
формирование организационной структуры управления системой компенсаций, разработка компенсационного бюджета, организация проведения мониторинга и внесение изменений в компенсационную систему.

Механизмы связывают между собой цели, задачи, решения по компенсационной политике с конкретными системами вознаграждений. Учитывая возможности и задачи нашего исследования, из всех направлений компенсационной политики нами детально рассмотрена структура базовой заработной платы, стратегические решения по которой, а также механизм их реализации создают основу компенсационной политики организации и определяют мотивационную направленность всех систем вознаграждений. Механизм разработки структуры базовой заработной платы (на примере организаций банковского сектора экономики) рассмотрен в третьей главе исследования.

Читайте также: