Реферат цикл принятия решений норд

Обновлено: 02.07.2024

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.
Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществление рационализации и других сторон деятельности организации.

Прикрепленные файлы: 1 файл

упр. решения.docx

Требования, предъявляемые к ка честву управленческих решений

Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых решений[1], так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс исполнения принятых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно- технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав - необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информационный - выработка решения - организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа - взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Непротиворечивость, строгая согласованность - еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.

Конкретность - еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

Принципы принятия управленческ их решений

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию. Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц). С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. “После нас хоть потоп” -- эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать. Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения. Этот принцип достаточно полно представлен в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В процессе творческого решения проблем они выделяют и описывают пять стадий:

1) изучение проблемы;

2) выработка идей;

3) отсев примененных идей;

4) планирование нововведений;

5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся машине. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе -- коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем - не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Цикл принятия решений, его структура, и состав элементов ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

В течение нашей жизни мы принимаем огромное количество решений, начиная с таких как малозначащий выбор одежды и просмотр телевизионных программ, так и выбор места обучения или работы.

В силу неосознаваемых психологических факторов мы зачастую уделяем непропорционально много внимания одним решениям, пренебрегая значимостью других. Многие решения принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения — это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решения — это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных обязанностей, полномочий, компетенции, и направленный на достижение целей организации. Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения — обеспечение движения организации, к реализации поставленных перед ней задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Основными критериями отличающими управленческие решения являются:

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер же, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не для себя, а для всей организации в целом, а так же её работников, его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения руководителей могут серьёзно отразиться на социально — экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Лицо, принимающее решение, обычно обладает определенным уровнем знаний и опытом, которые помогают ему при рассмотрении имеющихся вариантов. Варианты — это различные стратегии, при помощи которых могут быть реализованы имеющиеся стремления. Каждый вариант ведет к одному или нескольким заранее известным результатам. До того как лицо принимающее решения сможет осуществить выбор варианта и соответствующих ему результатов, каждый возможный результат должен быть оценен, исходя из степени его полезности для реализации имеющихся устремлений.

Процесс принятия решений очень сложный процесс, поскольку в нем много особенностей и тонкостей, на которые профессиональный менеджер должен обращать внимание. В каждой организации осуществляется разработка, принятие и реализация управленческих решений, и в каждой организации этот процесс имеет свои особенности:

1) Специфика деятельности предприятия;
2) Его организационная структура;
3) Действующая система коммуникаций;
4) Внутренняя культура.

Процесс принятия решений — это цикл действий субъекта управления, направленных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о её состоянии. Большинство имеющихся работ по управленческим решениям утверждает, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений.

График процесса представлен на рис. 1:

Рис. 1 Процесс принятия управленческого решения.

Элементы процесса принятия управленческого решения являются его функциями. Данные функции имеют следующее содержание:

1. Постановка задач по управлению:

Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

2. Поиск вариантов:

Такой поиск заключается в получения необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

3. Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов:

Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев.

Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

5. Реализация принятого решения на практике Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

6. Последующий анализ и контроль:

Последующий анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

Цикл принятия управленческих решений состоит из восьми этапов, которые наглядно изображены на рис. 2. Цикл начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности, затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Рис. 2. Процесс принятия решений

Этап 1. Идентификация проблемы.

Идентификация проблемы — процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий. Таким образом, идентификация проблемы — важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. На рис. 3 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации.

Рис. 3. Характеристики проблемы

Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение. Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3. При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.

Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его принятия, то вероятность их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.

Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.

Машины не ведут войн. Рельеф не ведёт войн. Люди ведут войны. Вы должны проникнуть в умы людей. Именно там выигрываются битвый[66].

Захватить инициативу и удержать её, опережать противника и заставлять его ошибаться, иными словами, управлять ходом боя, а не просто реагировать на происходящее — ключом ко всему этому является понимание того, как человек принимает решения и действует в ситуации противоборства.

Пожалуй, наилучшую модель, описывающую принятие решений в бою, создал военный стратег Джон Бойд[66]. Так называемый цикл Бойда изначально был разработан для формализации действий пилота истребителя в дуэльном бою с противником, однако в силу своей универсальности данная модель в настоящее время применяется для описания человеческой деятельности в условиях конкуренции или вооружённой борьбы на любом уровне. Цикл Бойда стал одной из основ современной военной стратегии ряда стран, в том числе США, Великобритании и Австралии.

Согласно модели Бойда, человек в условиях противоборства мыслит и действует в рамках непрерывно повторяющегося цикла из четырёх этапов: Наблюдение — Ориентация — Решение — Действие[67], сокращённо НОРД (рис. 8).

Наблюдение представляет собой сбор информации как об окружающем, так и о собственном состоянии.

Ориентация является ключевым этапом цикла Бойда, на котором на основе опыта, знаний, психологического настроя и многих других факторов информация, полученная на этапе наблюдения, превращается в понимание ситуации.

На основе этой оценки формируются альтернативные варианты действий.

Решение — это выбор наиболее подходящего варианта действий.

Действие — это практическая реализация выбранного действия.

Необходимо отметить ряд важных моментов:

• наблюдение не прекращается после перехода к следующим этапам цикла, а поступающая при этом информация используется для коррекции (и даже отмены) принимаемых решений и выполняемых действий;

• этапы цикла всегда выполняются в указанной последовательности без пропусков (например, нельзя перейти сразу от наблюдения к действию);

• нельзя перейти к следующему этапу, не отработав текущий (если информации собрано недостаточно, нельзя сориентироваться в ситуации; если на этапе ориентации не удаётся сформировать хотя бы один вариант действия, нельзя принять решение; не приняв решения, нельзя перейти к его осуществлению и т. д.).

Чтобы ухватить суть концепции Бойда, поэтапно рассмотрим его цикл на гипотетическом примере.

Наблюдение — вы смотрите на противника и видите, что он держит обе руки очень высоко, чем оставляет низ своего живота без защиты.

Ориентация — на основе оценки собственного расположения относительно противника и дистанции до него, освоенных вами приёмов, опыта и ряда других факторов вы понимаете, что можете достать противника в незащищённый живот либо ударом руки с глубоким выпадом, либо ударом носком ноги, выполняемым на коротком подскоке. Кроме того, вы можете проигнорировать эту брешь в обороне своего оппонента, либо расценив её как ловушку, либо исходя из прежнего опыта, который говорит, что данный противник очень быстро прикрывается от атак в живот.

Действие — вы бьёте противника носком ноги в низ живота.

Ваш противник также действует в рамках цикла НОРД. В описываемой гипотетической ситуации на этапе наблюдения ваш оппонент видит, как вы начинаете выполнять подскок. На этапе ориентации он оценивает, какую атаку вы могли начать с подскока и в какой уровень вы её направляете, а также прикидывает, как ему защититься. На этапе решения, разгадав ваш замысел, противник решает уйти с линии атаки, и на этапе действия он выполняет этот уход.

Вы наблюдаете, как ваш удар уходит в пустоту и… вновь продолжается бой.

Понимание и правильное использование концепции Бойда является ключом к достижению превосходства в бою. Чаще всего в работах на данную тему встречается совет двигаться по своему циклу НОРД быстрее, чем противник движется по своему циклу. Данная рекомендация, однако, не гарантирует победы и, очевидно, обусловлена поверхностным знакомством с работами Бойда либо их излишне упрощённым пониманием.

Во-первых, важна не только скорость принятия и осуществления решений, но и их адекватность ситуации. Предположим, что вы играете с оппонентом в блиц-шахматы[68]. Согласитесь, ведь для того чтобы выиграть, вам будет недостаточно просто делать ходы быстрее своего противника. Ошибка, сделанная быстро, остаётся ошибкой.

Во-вторых, нельзя упускать из виду эффективность действий. Что толку осыпать противника градом слабых ударов, не наносящих ему никаких повреждений? Пропустив несколько таких безвредных тычков, противник, скорее всего, прервёт вас встречным ударом или войдёт в захват для боя в клинче или борьбы.

Таким образом, для того чтобы нанести противнику поражение, мало просто превосходить его в скорости выполнения всех этапов цикла НОРД, необходимо принимать правильные решения и действовать эффективно. Казалось бы, всё сводится к банальному соревнованию, в котором победа достаётся более быстрому, сильному и технически подготовленному.

Однако, как показывает жизнь, это далеко не так. Уличная шпана, никогда серьёзно не занимавшаяся спортом, избивает, калечит и даже убивает чемпионов мира по боксу, борьбе, карате и прочим единоборствам; плохо вооружённые партизаны, не имеющие какой-либо специальной подготовки, уничтожают колонну бронетехники и численно превосходящий их отряд кадровых военных; самолёты, подавив радары системы ПВО радиопомехами, прорываются для нанесения удара по стратегически важным объектам в глубине территории противника.

Что же объединяет все эти на первый взгляд разнородные примеры? Ключом к победе в них стало не само нападение на противника, а атака на его цикл НОРД. Уличные преступники атакуют без предупреждения или усыпляют бдительность своей жертвы безобидным вопросом, создавая благоприятные условия для неожиданного нападения; в партизанской войне нет линии фронта, противнику неизвестно, где расположены и как перемещаются партизанские отряды, в результате чего практически невозможно предугадать место следующего удара; операторы системы ПВО, против которой используются радиопомехи, не в состоянии выбрать из сотен отметок воздушных целей на экранах своих радаров те, которые соответствуют реальным самолётам.

Согласно одному из основополагающих принципов концепции Бойда: следует непрерывно адаптироваться к постоянно меняющимся условиям боя, лишая при этом противника такой возможности. Необходимо затруднить своему врагу получение информации и принятие решений. Надо стремиться достичь максимального несоответствия между тем, что противник наблюдает или ожидает, и тем, на что ему приходится реагировать. Иными словами, нужно вынудить его совершать ошибки.

Очевидно, что опытный (или правильно обученный) противник будет со своей стороны пытаться воздействовать на ваш цикл НОРД. Что подводит нас к центральной идее концепции Бойда: в ходе боя противоборство идёт не только на физическом уровне, но и на информационном, и на психологическом. Для достижения превосходства необходимо атаковать не только самого противника, но и его цикл НОРД, защищая при этом и себя, и свой цикл.

ЦИКЛ ЗАВИСИМОСТИ

ЦИКЛ ЗАВИСИМОСТИ Описанное ниже - это цикл зависимости, ведущий зависимого человека в смертельную западню. Давайте поближе взглянем на этот цикл и на то, что случится с Вами, если Вы в него попадёте. ЦИКЛ ЗАВИСИМОСТИ1. Краткое удовольствие2. Долгосрочная боль3. Зависимое

Цикл контакта

7. Цикл опыта

7. Цикл опыта Всякое индивидуальное действие или отношенческое взаимодействие протекает в несколько фаз, образующих цикл опыта – другие авторы называют это циклом контакта или циклом удовлетворения потребностей. Перлз и Гудман выделяли четыре основные фазы:

Цикл адаптации

Цикл адаптации В основе генеративных изменений и всех уровней обучения лежит способность к адаптации. Эколог и исследователь экологических систем С. Холлинг (1979, 1986) разработал общую модель системных изменений. Это цикл адаптации, состоящий из четырех

Торговый цикл

Торговый цикл Д-р Андрей Яблоков защитил диссертацию по машиностроению, преподавал машиностроение в Университете штата Пенсильвания и Университете Дрексел, пятнадцать лет работал в области торговли информационными технологиями. Андрей поделился с нами серией из трех

Цикл неудачника

Цикл саморегуляции

Метонов цикл – 19 лет

Метонов цикл – 19 лет Этот цикл относится к луне, потому что каждые 19 лет новолуние и весь лунный цикл возвращаются в тот же день солнечного года. Метонов цикл очень важный, каждые 19 лет у человека жизнь очень сильно меняется.В чём его суть, я ещё изучаю, как и два других

ЦИКЛ 5–6—7—5

Цикл осознанности

Цикл осознанности Циклическая модель призвана показать, как усиливается осознанность. Велик соблазн сравнить осознанность с дверью, через которую достаточно пройти, однако дверь – неподходящая метафора, потому что описывает процесс с определенным финалом: «Достаточно

Менструальный цикл

Синаптический цикл

Синаптический цикл Стюарт знакомит Кейт с полноценной моделью нейролидерства, называемой синаптическим циклом. В ее базисе заложены те фундаментальные основы, которые должен знать лидер, чтобы наилучшим образом руководить людьми, принимая в расчет открытия и

Успех в бизнесе часто зависит от скорости принятия решений. Есть неповоротливые компании, которые с трудом могут вводить инновации, а есть небольшие, но маневренные, которые пусть и не обладают большими ресурсами, способны изменить свой курс достаточно быстро. Они собирают информацию, анализируют ее и принимают решение. Благодаря такому простому подходу некоторые компании значительно обгоняют своих конкурентов.

Метод OODA был придуман американским летчиком Джоном Бойдом и, конечно, был рассчитан прежде всего на быстрое принятие решений в воздушных боях. Однако позже этот метод заметили в бизнес-среде и стали использовать в своих целях. Метод OODA хорош тем, что может использоваться при быстром и медленном принятии решения. Все зависит от количества вашего времени.

Итак, что же такое OODA?

Петля OODA состоит из четырех точек, которые помогают получить быстрое и эффективное решение. Вот эти четыре точки:

На каждой стадии приветствуется возвращение к предыдущей по двум причинам. Первая: ваша информация может быть неполной. Вторая: информация и ситуация могли измениться. Поэтому даже если вы приняли четкое решение, возвращайтесь на стадии ориентации и наблюдения для корректировки данных.

Рассмотрим каждую стадию подробно.

Наблюдение

На первом этапе вам нужно собрать как можно больше информации и наблюдать за изменяющейся ситуацией. Чем больше информации соберете, тем острее будет ваше восприятие. При недостатке информации все может пойти не так, а решение будете принимать по наитию.

Задайте себе такие вопросы:

Что происходит в окружающей среде такого, что напрямую касается меня?
Что касается меня косвенным образом?
Что может меня коснуться в будущем из того, что происходит сейчас?
Были ли мои предположения точны?
В каких случаях мои предположения и реальность отличались разительным образом?

Ориентация

Наибольшие трудности происходят именно на этом этапе. Человек по своей природе любит стереотипы и слишком полагается на личный опыт и свое восприятие, не задумываясь о том, что у каждого своя картина мира.

На нашу картину мира влияют пять факторов:

Культурные традиции
Генетическое наследие
Способность анализировать и синтезировать
Прошлый опыт
Новая информация

Ориентация крайне важна по причине того, как мы воспринимаем информацию. Одно и то же событие может быть интерпретировано разными людьми иначе. В следствии этого и решения принимаются совершенно разные.

Помните, что реальность одна, а ее интерпретаций может быть сколько угодно. Исключите эмоции, будьте наблюдательны и мыслите логически, если простое наблюдение не позволяет вам оценить ситуацию. При поступлении новой противоречащей вашим заключениям информации пересмотрите свои взгляды.

Решение

Лучшие решение принимаются на основе наблюдений и ориентации. Если вам кажется, что приняли идеальное решение и спустя некоторое время обстановка и факты изменились, пересмотрите и свое решение.

Многие люди упорствуют в своих решениях несмотря на то, что реальность значительно изменилась. Когда-то их решения приносили им успех, но время прошло и теперь они не работают. Постоянно прогоняйте себя по всем четырем этапам и совершенствуйте свои решения.

Действие

Действие воплощается в жизнь вашим решением. Решение принимается на основе ориентации, а то в свою очередь исходит из наблюдений. Всегда помните о том, что какая-то стадия может дать сбой. Даже если вы совершили действие и выяснили, что оно было бесполезным, сделайте выводы, исходя из обратной связи. Это означает, что вы на каком-то этапе (а может и на всех) совершили ошибку.

Читайте также: