Реферат американская и японская школы менеджмента

Обновлено: 02.07.2024

Организационные структуры управления

Сравнительный анализ японского и американского менеджмента

2.1. Кадровая политика

Оплата и стимулирование труда

2.3. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии

Основные тактические задачи

Контроль и оценка результативности деятельности работников

Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления

Понятие «Управление персоналом”, или кадровая политика, охватывает широкий диапазон мероприятий, определяющих положение занятых работников и их взаимоотношение с организационной структурой фирмы.

К ним относятся проблемы найма и расстановки кадров, система заработной платы (и мотивация в широком смысле), производственное обучение, социально-бытовые мероприятия (включая систему пенсионного обеспечения) и другие.

Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

Практическое использование новейших научно-технических достижений как в области технических средств, так и в области методологии показало, что главная роль в процессах управления принадлежит не техническим средствам, а людским ресурсам. Это наглядно демонстрирует, например, опыт использования в управлении вычислительной техники. После появления таковой активно выдвигались заявления о том, что в скором времени управляющие функции в полном объеме перейдут от человека к ЭВМ. Представляется очевидным, что этим надеждам вряд ли суждено сбыться в обозримом будущем.

Практика подтверждает, что существует широкий круг проблем управления, которые на современном уровне развития науки в принципе не поддаются формализации, тех проблем, при разрешении которых необходим нестандартный творческий подход.

Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте других стран, в том числе и России.

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ.

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности японской системы управления персоналом, использование которой обуславливает достаточно высокую эффективность функционирования крупных японских компаний. Рассмотрим особенности этой системы.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций

систему экзаменов и собеседований при приеме не работу

исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов

обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Важной составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены. За счет использования такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по профессиональной подготовке, а во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный работник.

Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

Сравнительный анализ японского и американского менеджмента (1)

Сравнительный анализ японского и американского менеджмента Управленческие школы США и . . Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента № Японская модель менеджмента Американская модель менеджмента 1. Управленческие решения .

Сравнительный анализ японского и американского менеджмента (2)

. Сравнительный анализ японского и американского менеджмента Для более глубокого понимания сущности японского стиля управления . к осуществлению управленческой деятельности в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих .

Американский менеджмент

. многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной « . в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло. Этим американский менеджмент отличался от европейского и японского (хотя .

Японский менеджмент (4)

. японского и американского менеджмента 2.1. Сравнительный анализ японского и американского менеджмента……..23 2.2. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и .

Эволюция и сравнительный анализ американского и японского менеджмента

. характеристики японского и американского менеджмента и . японского и американского менеджмента. Охарактеризовать американскую модель менеджмента. Рассмотреть особенности японской модели менеджмента. Провести сравнительный анализ японской и американской .

Содержание

Введение. 3
Американский стиль управления. 4
1. Американская деловитость и умение организовывать. 4
2. Обеспечение компетентности персонала и развитость индустрии совершенствования менеджмента. 8
3. Стратегия и управление производством в американских фирмах. 10
II. Японский стиль управления. 14
1. Направленное изменение стратегии управления. 17
II. 2. Особенности принципов стратегии производства. 18
III. Сравнительный анализ американкой и японской стратегии управления. 27
Заключение. 31
Список использованной литературы . 33

Вложенные файлы: 1 файл

Menedgement.doc

Университет Российской Академии Образования

Факультет: Экономика и бизнес

Тема контрольной работы: Американская и японская школы менеджмента.

Курс: III Семестр: V

Полный домашний адрес: г. Тольятти

Дата сдачи: ______________________________ ___________

Ученая степень преподавателя: ________________________

Ф.И.О. ______________________________ _______________

Оценка ___________________ Подпись _________________

Дата проверки ______________________________ ________

г. Тольятти 2002

Американская и Японская школы менеджмента

Содержание

Введение. . . . .3

Американский стиль управления. . . 4

1. Американская деловитость и умение организовывать. 4

2. Обеспечение компетентности персонала и развитость индустрии совершенствования менеджмента. . 8
3. Стратегия и управление производством в американских фирмах. . . . 10

II. Японский стиль управления. . . 14

1. Направленное изменение стратегии управления. . 17

II. 2. Особенности принципов стратегии производства. ..18

III. Сравнительный анализ американкой и японской стратегии управления. . . . 27

Список использованной литературы . . . 33

На сегодня в мире действуют три основные модели построения системы бизнес-образования.

Первая, традиционная, которую можно назвать германской, основана на идее подготовке квалифицированного руководителя. В рамках этой модели выделяется, во-первых, высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специальность (инженерную, экономическую, юридическую или инженерно-экономическую), которая имеет прямое отношение к технической, экономической или управленческой деятельности предприятий; во-вторых, повышение квалификации руководителей, которое осуществляется уже в процессе практической работы, как правило, на краткосрочной основе. Последнее ставит своей целью приобретение слушателями специальных знаний и умений, которые необходимы для конкретной работы в области управления и хозяйственной деятельности. Сюда же примыкает и профессиональная переподготовка как более основательная форма развития знаний и умений вплоть до получения новой специальности в области бизнеса, менеджмента или предпринимательства.

В Европе наиболее близко к американской модели в настоящее время стоит британская система бизнес-образования, хотя в ней удельный вес составляют программы обучения без отрыва от производства, а германская модель до недавнего времени доминировала в Австрии, Швейцарии и др. странах Европы.

Большинство западно-европейских стран, среди которых лидируют Италия, Франция, Испания и Нидерланды, придерживаются смешанной модели, в которой сочетается традиционная европейская система вузовской подготовки германского типа с американской. Школ, перешедших к такой модели, в Европе уже несколько сот.

Далее мы подробно рассмотрим более подробно на американской и японской школах менеджмента и проведем их сравнительный анализ.

В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивыми и изобретательными иммигрантами.

1. Американская деловитость и умение организовывать.

Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место.

Каковы же конкретные признаки американской деловитости?

Прежде всего она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям (МВО).

Делай то, что окупается, приносит доход.
Выбирай эффективные средства достижения целей.
Умей находить и использовать необходимые ресурсы.

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.

В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной оценки. Время – это деньги, а деньги, в свою очередь, - это время. Это, во-первых, обусловливает организацию работы таким образом, что напрасно не тратятся время, деньги, силы и материалы. Во-вторых, применительно к американскому менеджменту можно найти много так называемых усредненных цифр и данных, которые используются для характеристики той или иной проблемы. И, наконец, много издается литературы, методико-практического характера по вопросам сокращения административно-управленческих расходов, по экономии времени. Кто не умеет оценивать и считать, тот (при прочих равных условиях) не может эффективно управлять. Поэтому система подготовки курсов повышения квалификации управляющих включает много дисциплин, разделов и тем, которые направлены на формирование и развитие этого важного и необходимого умения.

Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела.

К проявлению американской деловитости следует отнести также краткост ь и ясность слова.

На сегодня в мире действуют три основные модели построения системы бизнес-образования.

1. Американская деловитость и умение организовывать.

Каковы же конкретные признаки американской деловитости?

Актуальность темы обусловлена целой совокупностью причин и факторов. Теория и практика менеджмента демонстрирует два четко сформированных стиля в управлении – американский и японский. При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и особенности в подходах руководящих японских и американских компаний. К таким особенностям относится получение преимуществ в экономическом соперничестве на мировом рынке. Самым главным различием в двух указанных стилях является то, что американский стиль управления основан на индивидуализме и конкуренции между людьми, а японский – на коллективизме.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1.1. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ АМЕРИКАНСКОГО И ЯПОНСКОГО
СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ: АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
1.2. АНАЛИЗ ОПЛАТЫ, СТИМУЛИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ТРУДА В СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ США И ЯПОНИИ
1.3. СРАВНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Прикрепленные файлы: 1 файл

Японский и американский стили управления.doc

Японский и Американский стили управления.

Их особенности, преимущества и недостатки.
Содержание

Введение

Предметом исследования являются 2 основополагающие модели управления – американская и японская.

Целью данной работы является рассмотрение особенностей, преимуществ и недостатков японского и американского стилей управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. провести сравнительный анализ японского и американского стилей управления;

2. проанализировать основные преимущества и недостатки японского и американского стилей управления.

1.1. Сравнительный анализ американского и японского

стилей управления: анализ кадровой политики

Для более глубокого понимания сущности японского стиля управления представляется целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы управления производственной организацией и к осуществлению управленческой деятельности в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в кадровой политике, в оплате и стимулировании труда работников, в подготовке и переподготовке кадров и др.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой [14, c.89].

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой подробно говорилось в первой главе. С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается большое значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

1.2. Анализ оплаты, стимулирования и контроля труда в системах управления США и Японии

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.

Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

премии управленческому персоналу;

компенсационные выплаты при выходе в отставку;

специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

оплата без почасовых ставок;

продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании [25, c.63].

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20: 1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8: 1.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Эти новые тенденции приближают американский стиль управления с японским.

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.

Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю.

Каковы же черты японского национального характера? Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднопостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.

Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.

Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.

99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

Европейский менеджмент занимает промежуточную позицию между японским и американским менеджментом. США и Европа являются достаточно близкими культурами, и в связи с этим они много заимствуют друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений.

Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского и европейского: Япония – страна Востока. Менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США и Европе менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая.

I. Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.

В современном мире образование является залогом успешной карьеры. Образованию уделяется много внимания как в европейском, американском менеджменте, так и в менеджменте Японии. Подход к решению проблемы образования диаметрально противоположен в США и Японии. Образование сотрудников в Западной Европе практически сходно с образованием сотрудников в США.

Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше – многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днём становится ещё больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не всё является наукой, и развитие гибкого мышления.

Таб.1

Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. В США и Европе к подобному мнению пришли давно. В чём заключаются недостатки системы пожизненного найма? Подобные недостатки можно разделить на две группы: 1) недостатки экономического характера; 2) недостатки психологического характера. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке – веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Данное утверждение оспорить практически невозможно, так как, полностью изучив все механизмы работы в компании, интерес к работе действительно теряется. Как известно, совершенству нет предела.

Продвижение по службе в Японии и США также имеет серьёзные отличия. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, например, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В японских компаниях сильно развита ротация кадров (- периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путём ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Многие специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, при этом указывая на то, что ни один сотрудник полностью не знает своей работы. А нужно ли всё знать до конца? Если положить на чашу весов все достоинства и недостатки системы ротации кадров, то её достоинства наверняка перевесили бы недостатки. Главным преимуществом такой системы является понимание работниками друг друга с полуслова, что особенно важно при необходимости скоординировать деятельность различных по профилю служб для достижения поставленной цели. В Японии нет понятия функций одного сотрудника, а есть понятие функций фирмы. Необходимо также отметить, что ротация кадров оказывает большое влияние на скорость освоения новой техники и технологии, что является существенным фактором улучшения эффективности производства.

Читайте также:

Реферат американская и японская школы менеджмента

Похожие страницы:

Сравнительный анализ японского и американского менеджмента (1)

Сравнительный анализ японского и американского менеджмента (2)

Американский менеджмент

Японский менеджмент (4)

Эволюция и сравнительный анализ американского и японского менеджмента

Содержание

Вложенные файлы: 1 файл

Menedgement.doc

Американская и Японская школы менеджмента

Содержание

Введение. . . . .3

Содержание

Прикрепленные файлы: 1 файл

Японский и американский стили управления.doc

Введение

1.1. Сравнительный анализ американского и японского

стилей управления: анализ кадровой политики

1.2. Анализ оплаты, стимулирования и контроля труда в системах управления США и Японии

I. Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.