Принятие решений в стратегическом управлении реферат

Обновлено: 05.07.2024

Содержание

Вложенные файлы: 1 файл

курсовая.doc

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………………………………………………………… …………. 7

1.1. Стратегические решения в системе управления организацией…………. 7

1.2. Процесс подготовки, принятия и реализации стратегических решений………………………………………..……………… …………………. 12

1.3.Роль руководства предприятия в принятии стратегических решений……..22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………….………….46

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации. Разработка стратегического решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации стратегических решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко – трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки стратегического решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.Стратегическое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. 1 Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия стратегического решения. В каждой организации осуществляется разработка стратегических решений. И в каждой организации практика разработки и принятия этих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Современную организацию отличают масштабы деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия решений. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. 2

Все высшесказаное обуславливает актуальность данной курсовой работы.

Цель курсовой работы –рассмотреть особеность роли высшего руководства предприятия в принятии стратегических решений.

Поставленая цель определила необходимость решения следующих задач:

Процес подготовки,принятия и реализации стратегических решений, а также роль руководителя предприятия в процессе принятия стратегических решений наиболее рассматривался в работах таких авторов: Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин; В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009. – 256с. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 495с.; Лапыгин, Ю.Н. Стратегическое развитие организации: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. ; Т.А. Лачинина; под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: КноРус, 2005. – 288с. ;Ансофф, И. Стратегический менеджмент: пер. с англ. / Игорь Ансофф.- Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – 343с. На основе изучения работ указанных авторов и была выполнена настоящий курсовая работа.

Методологическая база исследования. При написании работы были использованны следующие научные методы: табличный метод, графический метод, метод сравнения, метод анализа и синтеза.

Курсовая работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и список литературы. Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования.

Курсовая работа выполнена на 47 страницах, состоит из трех глав, содержит иллюстрационный материал (7 таблиц, 4 рисунка), а так же включает список использованных источников из 23 наименований.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

1.1. Стратегические решения в системе управления организацией.

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. Существуют две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации: определение проблемы (отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определения уровней эффективности и выявления причин недостатков); решение проблемы (рассматриваются альтернативные варианты действий, выбирается и внедряется один вариант).Существуют так называемые запрограммированные и незапрограммированные стратегические решения. 3 Запрограммированные решения имеют следующие основные характеристики: они повторяются и четко определены; на предприятии уже существуют процедуры работы с данной проблемой; имеется полная информация по текущим показателям; проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности; альтернативы легко определяются, имеется большая вероятность успеха. На предприятии имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. В качестве примеров можно привести оплату по больничному листу, наложение взыскания за прогул, составление годового отчета отдела или определение бюджета. 4 Незапрограммированные решения имеют следующие сущностные характеристики: новые, слабо определены, отсутствует система их решения; недостаточно информации о проблеме; нет четких критериев эффективности решения; не определены альтернативы решений; существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий; как правило, разрабатывается немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы. 5 Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии, например, реорганизация подразделений организации или системы премирования. Важные организационные стратегические решения, то есть те, которые являются незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, следующих: как правило, не принимаются единолично одним управляющим; включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица; включают большой объем информации, который не вписывается в области компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров; подразумевают значительную активность и создание коалиций. Существует несколько основных характеристик стратегических решений, которые: отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься; призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой; принимая во внимание собственные ресурсы организации; стратегические решения содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами; включают представление о значительном изменении в системе работы организации; чрезвычайно сложны, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что предприятие должно делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации; требуют всестороннего подхода к управлению предприятием; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность предприятия; подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение; причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании; 6 серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия. Разработка стратегического решения включает ряд этапов, рассмотрим их подробнее.Разработка целей связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Эффективности целеполагания на предприятии способствует механизм стратегического управления, который позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но также составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль. Выработка альтернативных решений характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. 7 Зачастую некоторые менеджеры, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы, однако в данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так как возможно не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы - в таком случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны: чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.Анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, например, наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности. Эти факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы.Разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента стратегическое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания; необходимо также обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях спектр принимаемых стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Так, внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегического решения. Основными параметрами данного вида регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики. 8

Рассмотрев сущность и основные характеристики стратегических решений, а также основные этапы их разработки, перейдем к более подробному изучению процесса подготовки и принятия стратегических решений.

1.2.Процесс подготовки, принятия и реализации стратегических решений.

Под процессом принятия стратегических решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив на долгосрочный период. Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. 9

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.

Рис. 1. Четко структурированное решение.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.

Рис. 2. Слабо структурированное решение.

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).

Содержание основных фаз принятия и реализации решения Табл.1

1.Сбор информации о возможных проблемах

1.1.Наблюдение за внутренней средой фирмы
1.2.Наблюдение за внешней средой

2.Выявление и определение причин возникновения проблемы

2.1.Описание проблемной ситуации
2.2.Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3.Формулировка проблемы
2.4.Оценка ее важности
2.5.Выявление причин возникновения проблемы

3.Формулирование целей решения проблемы

3.1.Определение целей фирмы
3.2.Формулировка целей решения проблемы

4.Обоснование стратегии решения проблемы

4.1.Детальное описание объекта
4.2.Определение области изменения переменных факторов
4.3.Определение требований к решению
4.4.Определение критериев эффективности решения
4.5.Определение ограничений

5.Разработка вариантов решения

5.1.Расчленение задачи на подзадачи
5.2.Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3.Построение моделей и проведение расчетов
5.4.Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
5.5.Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
5.7.Разработка вариантов решения всей задачи

6.Выбор лучшего варианта

6.1.Анализ эффективности вариантов решения
6.2.Оценка влияния неуправляемых параметров

7.Корректировка и согласование решения

7.1.Проработка решения с исполнителями
7.2.Согласование решения с функционально взаимодействующими службами.
7.3.Утверждение решения

8.1.Подготовка рабочего плана реализации
8.2.Его реализация
8.3.Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4.Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной проблемы. А для ее разрешения очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому стратегическое решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса. 10

Процесс принятия стратегических решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое стратегическое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов. 11

На рис.3 представленные этапы принятия стратегических решений:

Рис. 3. Этапы принятия стратегических решений.

Рассмотрим каждый из этапов:

1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять стратегическое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшим или способным вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозированными, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать. 12

2. Диагностика проблемы. А). Проблема -это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса; Б). Проблема -это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений. Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление. 13 В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов: осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.); выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы; сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

Содержание работы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 35

Файлы: 1 файл

стратег реш.doc

1.1 Стратегическое управленческое решение в системе управления организацией

1.2 Методы принятия стратегических управленческих решений

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях вопросам управления и принятия управленческих решений уделяется большое внимание. Причин этому много. Быстрое развитие и усложнение техники и технологии, небывалое расширение масштабов проводимых мероприятий и прогноза их возможных последствий, внедрение автоматизированных систем управления во все области практики – все это приводит к необходимости всестороннего анализа и синтеза сложных целенаправленных процессов и явлений. От науки требуются рекомендации по оптимальному управлению такими процессами.

Потребности практики вызвали к жизни специальные научные методы принятия управленческих решений. Чем сложнее, дороже, масштабнее управляемое мероприятие, тем важнее становятся научные методы, позволяющие заранее оценить последствия каждого решения, заранее отбросить недопустимые варианты и рекомендовать наиболее удачные, установить, достаточна ли имеющаяся у нас информация для правильного выбора решения, и если нет – какую информацию нужно получить дополнительно.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретические основы принятия стратегических управленческих решений;

- изучить методологические подходы к применению методов принятия стратегических управленческих решений;

Структура работы включает: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

1.1 Стратегическое управленческое решение в системе управления организацией

Стратегическое управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации.[1]

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

В настоящее время используется типология стратегических управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям: сфера деятельности; сроки действия; цели; вид лица принимающего решение (ЛПР); уникальность управленческого решения; полнота исходной информации; степень обоснованности решения; ранг управления;

масштабность решения; объект воздействия решения; метод формализации;

форма отражения; способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения.

Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:[2]

- какое количество продукции найдет сбыт?

- какой уровень производственных затрат оптимален?

- по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?

- какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

- где географически следует разместить производство?

- какие производственные помещения потребуются для организации производства?

- каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на:

Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.

Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям стратегические управленческие решения различают:

Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п.

Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.[3]

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации.

Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно при принятии стратегического управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу управления или уровню иерархии стратегические управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности стратегические управленческие решения подразделяют на комплексные – предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности стратегических управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что стратегическое управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.[4]

По методу формализации и представления стратегические управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Разработанные стратегические управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

Таким образом, стратегическое управленческое решение является продуктом управленческого труда, своеобразным центром, вокруг которого вращается вся жизнь организации. Любое принимаемое в организации управленческое решение можно классифицировать по различным критериям в зависимости от сферы их применения, последствий, масштаба, уникальности и т.д.

1.2 Методы принятия стратегических управленческих решений

Существует несколько способов принятия стратегических управленческих решений, такие как метод экспертных оценок, метод сценариев, моделирование и т.д. Следует отметить, что все эти методы могут быть связаны друг с другом и могут применяться совместно.

В случаях чрезвычайной сложности системы, ее новизны, неопределённости формирования существенных признаков, недостаточной полноты информации, невозможности полной математической формализации процесса решения поставленной задачи приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, к экспертам. Их решение задачи, аргументация, подход, формирование количественных оценок результатов, обработка последних формальными методами получили название метода экспертных оценок.

Возникающее противоречие между асимметричностью информации и требованием равного максимального доступа к ней в условиях рыночного хозяйства можно разрешить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость стратегических решений каждой экономической организации. Только таким образом и может осуществляться прогресс, связанный с создание новых продуктов… Читать ещё >

Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Асимметричность информации при принятии стратегических решений.

Асимметричность информации обусловлена самим принципом противопоставления внутренней и внешней и внешней сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой — ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации.

Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых, к закреплению сложившейся структуры фирмы и возможности ее совершенствования в качестве одной из стратегических задач.

Принятие стратегических решений как сфера деятельности. Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Стратегия должна быть максимально ясной.

Далеко не каждое предприятие может позволить себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения. Но если организация располагает ресурсами, дающими возможность активно воздействовать на внешнее окружение и в ней сформировался субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности ["https://referat.bookap.info", 8].

Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень принятие стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.

Акционеры и высшие менеджеры по-разному смотрят на одни те же решения. Собственники чаще тяготеют к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности компании и повышению рыночной цены акций, тогда как менеджеры стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей.

В результате борьбы долей капитала принимаются решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации как единого целого. Правильное стратегическое решение для какой-либо организационной единицы обычно не является таковым для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации и функция выработки стратегии.

Налицо противоречие. Его разрешение в большей мере зависит от профессионализма менеджера, его умения работать с акционерами. В результате, как правило, принимаются стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-рациональными, в худшем — политическими.

Таким образом, снять все противоречия, связанные со стратегическими решениями, можно только пересмотрев сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть упомянутых противоречий.

В условиях ограниченного выбора наиболее подходящим для фирмы представляется неожиданное для субъектов внешней среды стратегическое решение. Оно позволяет:

ь учесть асимметричность информации;

ь парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями;

ь не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).

Организационные изменения в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.

Целью курсовой работы является исследование механизма разработки и принятия стратегических управленческих решений в организации.
Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:
Изучить методологические основы принятия стратегических решений;
Ознакомиться с этапами разработки стратегии;
Рассмотреть способы финансового обеспечения стратегических решений;

Прикрепленные файлы: 1 файл

Курсовая по стратегическому менеджменту.docx

Актуальность темы исследования. Стремление совершенствовать организацию и управление предприятием предполагает разработку программ функционирования и эффективного использования ресурсного потенциала в соответствии с требованиями, предъявляемыми рынком. В основе таких программ ложатся стратегии предприятия. Очевидно, что процессы принятия стратегических управленческих решений являются центральным пунктом деятельности руководителей, поскольку именно эффективные решения управляющих обеспечивают движение предприятия к рыночному успеху. Адекватность стратегии зависит от уровня соответствия внутренних параметров организации состоянию внешней среды, которое достигается путем принятия управленческих решений по организационным проблемам. Характер этого соответствия до сих пор остается недостаточно изученным.

В связи с этим необходимо исследовать процессы принятия стратегических управленческих решений для того, чтобы выявить их основные характеристики: этапы, основные элементы, методы принятия, процедуры, эффективность.

Такой анализ позволит усовершенствовать процессы принятия стратегических управленческих решений, устранить запаздывание реагирования предприятия на изменения во внешней среде и установить механизмы взаимодействия различных служб предприятия в рамках формирования стратегии. Все это будет способствовать улучшению рыночной стратегии, а, следовательно, и достижению желаемых результатов.

Учитывая, что стратегические управленческие решения охватывают все процессы, которые имеют место на предприятии (маркетинг, финансы, персонал, производство, логистика и т.д.), актуальным становится анализ процессов принятия стратегических решений с целью организации более эффективного формирования стратегии поведения предприятия на рынке.

Целью курсовой работы является исследование механизма разработки и принятия стратегических управленческих решений в организации.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач:

Изучить методологические основы принятия стратегических решений;
Ознакомиться с этапами разработки стратегии;
Рассмотреть способы финансового обеспечения стратегических решений;

Научной основой работы послужили труды таких ученых, как: Артамонов Б. В., Виханский О.С., Веснин В.Р., Маркова В. Д., Панов А. И., которыми разработаны основные подходы к формированию стратегических управленческих решений предприятия.

В трудах других западных авторов, таких как: Ламбен Жан-Жак, Стрикленд А., Томпсон А.были разработаны теоретические основы для изучения процессов принятия решений. К их числу можно добавить также ряд отечественных ученых: Клейнер Г.Б., Мильнер Б.З., Румянцева З.Н., которые занимались изучением взаимодействия руководителей в процессах принятия решений.

I.Теоретические основы формирования механизмов принятия стратегических решений в организации.

Среди всех функций управления функция принятия решения занимает особое место. Первый шаг в принятии решения - определение проблемы.

Затем формулируется цель. Знание цели, в свою очередь, позволяет уточнить и сформулировать задачу. Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.[3]

Начиная исследование теоретических основ механизмов принятия стратегических решений в организации, хотелось бы дать определение следующих понятий: стратегии и стратегического решения.

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Под стратегическим управленческим решением понимается результат конкретного управленческого труда по анализу, прогнозированию, оптимизации, экономическому обоснованию и выбору альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.

1.Методологические основы принятия стратегических решений.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: начнем с анализа организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов.

Группа 1. Распределение функций в процессе принятия решений. Кто:

– инициирует решение проблемы (ставит вопрос);

– готовит (прорабатывает) решение;

– обсуждает возможные варианты решения;

Группа 2. Pаспределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах принимаются основные решения:

– собственников (акционеров, владельцев паев и т.п.);

– деловых партнеров предприятия;

– представителей административной среды;

– предприятия как – функционального субъекта в системе общественного разделения труда;

– предприятия как носителя производственного потенциала.

Группа 3. Порядок действий в процессе принятия решений. Как принимаются решения:

– в ходе коллегиального обсуждения директором;

– в ходе коллегиального обсуждения голосованием;

– в ходе коллегиального – обсуждения на основе консенсуса (общего согласия);

– директором после – коллегиального обсуждения;

– директором единолично без коллегиального – обсуждения.

Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.

Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.

Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.

Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально.

Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений.

Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия решений – возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе. В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие варианты целевой структуры системы принятия решений:

- эгоистический – решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия;

- коллективистский – основным субъектом интересов является трудовой коллектив в целом;

- экстернальный – решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.);

- функциональный – главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда.

Каждому типу структуры учитываемых интересов соответствует один или несколько организационных механизмов принятия решений ( табл.1).

Варианты соответствий между вариантами учета интересов и типами организационных механизмов принятия решений

Цель курсовой работы: раскрыть сущность стратегического планирования; представить совокупность методов принятия стратегических решений, существующих на сегодняшний день; показать на примерах определенной организации практическое применение этих методов.

Курсовая работа состоит из трех частей. В первом разделе рассмотрены теоретические основы стратегического планирования. Во второй части раскрыта природа стратегических решений и перечислены наиболее популярные методы принятия решений в стратегическом планировании. В третьей части рассмотрена характеристика деятельности исследуемой организации, дан стратегический анализ вышеуказанной организации и использован один из методов принятия решения на ее примере.

Содержание работы

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………………5

1.1. Выбор стратегии предприятия…………………………………………………..5

ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ..…11

2.1. Природа стратегических решений…………………………………………..…11

2.2 Принятие стратегических решений……………………………………….……12

2.3. Некоторые методы принятия решений в стратегическом менеджменте…. 15

3.1. Характеристика исследуемой организации………………………………..…..22

Содержимое работы - 1 файл

Методы принятия решений в стратегическом планировании.docx

Планирование снизу—вверх (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой

При планировании сверху—вниз (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия

по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом. 4

ГЛАВА 2 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

2.1. Природа стратегических решений

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены;

• в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;

• имеется полная информация по текущим показателям;

• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения;

• нет достаточной информации о проблеме;

• нет четких критериев эффективности решения;

• альтернативы решений не ясны;

• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;

• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

• включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

2.2 Принятие стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 1 систематизирует эти отличия.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах. 5

Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать результат

• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. 6

2.3. Некоторые методы принятия решений в стратегическом менеджменте

Рассмотрим несколько широко используемых практических инструментов принятия решений в стратегическом менеджменте

1. Информация и инструменты стратегического планирования. Исходными пунктами стратегического планирования являются:

- структура рынков сбыта;

- тенденции технического развития и эволюции моды;

- структура рынков снабжения;

- правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

- собственные сильные и слабые стороны.

- какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

- какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки ( сценарий Б)

- и если дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Читайте также: