Принятие решений как важнейшая функция руководителя реферат

Обновлено: 02.07.2024

Актуальность данной темы в том, что принятие управленческих решений составляют всю нашу жизнь. Мы не можем представить ситуацию, в которой не нужно было бы выбирать, т.е. решать какие-то задачи. Принятие управленческих решений составляет саму суть процесса управления.

Введение……………….………………………………………………………. 3
1. Управленческие решения…………………………………………………….4
2. Роль менеджера в этом процессе…………………………………………….6
3. Централизация и децентрализация в принятии решений………………..8
Заключение……………………………………………………………………….10
Список использованных источников………………………………………….12

Файлы: 1 файл

Готовая контр. по УР.doc

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово- экономический институт

Кафедра менеджмента и маркетинга

Контрольная работа

по предмету:

управленческие решения

Управленческое решение и полномочия руководителя (тема 7)

Преподаватель: Мироненко Иван Кондратьевич, доцент

Студент: Дегтерева Ксения Александровна, МиМ, МО, дневная группа,

Управленческие решения…………………………………………………….4
Роль менеджера в этом процессе…………………………………………….6
Централизация и децентрализация в принятии решений………………..8

Список использованных источников………………………………………….12

Принимать решения — значит находить ответы на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

А. Файоль разработал 14 принципов управления. Это разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство действий, подчиненность интересов, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.

1. Управленческие решения

Управленческое решение – это продукт мыслительной деятельности менеджера по переработке поступающей информации, направленный на достижение целей организации. Принятие управленческих решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы;

-выбор и формулирование оптимального решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей;

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп.

• по функциональной направленности:

планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

• по форме принятия: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

• по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

• по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

• по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

• по способу фиксации: письменные и устные.

Разработка эффективных решений обеспечивает конкурентоспособность продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Исследования проблемы принятия управленческих решений относится к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете, ведет к достижению поставленных целей.

2. Роль менеджера в этом процессе

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применять в каждом конкретном случае.

Очень важна роль менеджера как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально- квалификационное.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень — это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Централизация и децентрализация в принятии решений

Очень часто вертикальные связи отождествляют с централизацией, а горизонтальные – с децентрализацией. Хотя эти понятия во многом действительно перекрывают друг друга, они тем не менее имеют совершенно различные основания. Вертикальные и горизонтальные связи определяются способами координации базовых элементов, которые образуют партию; централизация и децентрализация относятся к распределению полномочий между уровнями управления.

Централизация и децентрализация имеют множество различных форм. Можно выделить четыре основных типа децентрализации: локальную, идеологическую, социальную и федеральную.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

Необходимость децентрализации обусловлена ограниченностью познавательных способностей людей.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей. Во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию. В-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление. В-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.

Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется в планировании (процессе поиска и принятия решений, а также определении целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.

Принятие решения — это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под влиянием внешних обстоятельств и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:

— правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

— решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;

— сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;

— исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

— снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это — последствия неправильно принятых решений.

Почему же становится возможным неправильное принятие решений? И — как снизить вероятность подобного просчета в управлении? Для того чтобы понять это, нужно обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и осуществляется данное действие.

В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать множество разнонаправленных решений.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

— по широте охвата (общие и частные);

— по срокам действия и степени воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);

— по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);

— по содержанию (политические, технические, технологические);

— по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

— по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);

— по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).

В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте, — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений.

Рациональноерешение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.

В социалистический период развития страны самостоятельные решения приветствовались только в частностях. Переход к хозяйствованию в условиях рынка предполагает переосмысление личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Работа по принятию решений включает, по меньшей мере, три основных составляющих:

— личностной (соотнесение целей принимающего решение руководителя с целями организации, а также с учетом интересов конкретных групп);

— процедурной (определение текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих изменений, а также разработка мероприятий по преодолению разрыва между ними);

— технологической (определение результата и его показателей, прогнозирование последствий риска, поиск ресурсов и т. п.).

При принятии стратегических решений необходимо учитывать также интегративную составляющую, выражающуюся в формулировке миссии проекта для общественности.

Решения требует любая проблемная ситуация, которая отражает противоречие между нежелательным настоящим и желательным будущим. Например, высокий уровень конфликтности в рабочей группе, возникший в результате столкновения между лидерами группировок (что характерно, в значительной степени, для женских коллективов), снижает производительность труда примерно на 20 %. Руководителю предстоит определиться: кто виноват и что делать? Каждый из лидеров по-своему прав, и уволить одного из них без риска развалить группу практически невозможно. Оба лидера — знающие специалисты, мнение которых разделяют их последователи. Важно выявить скрытый объект конфликта (а он всегда есть) и ликвидировать его, пока деловой конфликт не перешел в эмоциональный.

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов:

1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера — наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);

3. Частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).

Многие ученые также делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, на три группы:

1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);

2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);

3. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее приемлемых в настоящее время). Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.

Как необходимо осуществлять процесс принятия решений — задача менеджмента. Психология управления стремится раскрыть внутренние условия этого процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения осуществляется с помощью всех психических функций (как простейших — ощущение, так и высших — восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено в одной из следующих глав. В данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса — мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения основывается на психологическом механизме решения проблемы, все же он намного сложнее.

Рассмотрим схему, решения проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительное действие. Однако уже найденное решение может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и длительных мыслительных процессов. Для нормальной человеческой психики решение задач зависит от знаний, умений и опыта.

Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты:

1) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;

2) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;

3) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач;

4) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:

1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.

2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы,

3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать.

4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения.

5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции.

6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения.

К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение задачи может повлиять на судьбу конкретного человека, например, увольнение или поощрение, перевод на другую должность или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.

Личность, как точно выразился Н. И. Кабушкин, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, которая появляется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной.

2. Импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшанцев описывает следующие барьеры и ограничения:

1. Поспешность.Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать — это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.

2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.

3. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения:

• Третья причина медленного реагирования на происходящее — это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.

• Серьезная проблема — наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся информацию.

• Возможность появления случайных вариантов — достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.

• Неуверенность перед принятием решения. Считается, что самый лучший способ для преодоления боязни провала — это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.

5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей — неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность — серьезный барьер на пути принятия решения.

Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки значимости задач. А это, в свою очередь, зависит от направленности человека, от его потребностей, интересов, убеждений, идеалов, мировоззрения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.

Содержание

1.Сущность и характерные особенности управленческих решений
2.Классификация управленческих решений
3.факторы,влияющие на качество и эффективность принимаемых решений

Работа содержит 1 файл

Курсовая работа.docx

Принятие решений, как важнейшая составляющая управленческой деятельности

1.Сущность и характерные особенности управленческих решений

2.Классификация управленческих решений

3.факторы,влияющие на качество и эффективность принимаемых решений

9.1. Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности

— правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

— решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;

— сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;

— исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

— снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это — последствия неправильно принятых решений.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

— по широте охвата (общие и частные);

— по срокам действия и степени воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);

— по содержанию (политические, технические, технологические);

— по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.

3. Частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).

1. Формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);

2. Эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);

Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты:

1) задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;

2) в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;

3) отсутствуют четкие алгоритмы решения подобных задач;

4) задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы,

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Содержание работы

Введение.
3
1 Понятие решений, роль и место решений в управлении.
5
1.1 Понятие и сущность управленческих решений.
5
1.2 Роль и место решений в управлении.
9
2 Классификация управленческих решений.
11
3Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
15
Заключение.
18
Список литературы.
19

Файлы: 1 файл

реферат управленческие решения.docx

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

Роль решений в процессе управления

1 Понятие решений, роль и место решений в управлении. .

1.1 Понятие и сущность управленческих решений. .

1.2 Роль и место решений в управлении. . .

2 Классификация управленческих решений. .

3Требования, предъявляемые к управленческим решениям. .

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно - принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений, основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важной сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

1 Понятие управленческих решений, их роль и место в управлении

1.1 Понятие и сущность управленческих решений

Развитие любой организации основано на разработке и реализации различного рода решений. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик – от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных. Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. [1,c.31]

как процесс;
как акт выбора;
как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Второй этап – принятие решения – можно рассматривать как акт выбора, который осуществляется индивидом или группой лиц (ЛПР) по определенным правилам. Решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта и т. д.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением воли человека. Решению присущи следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет

альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, так как ЛПР

формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Лица, разрабатывающие решения – специалисты (проектанты, разработчики, конструкторы, менеджеры, модельеры и т. д.).

Работники, которые эти решения оценивают – эксперты. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решений играют консультанты, которых приглашают консультационные фирмы или ведущие компании. Они обладают более глубокими знаниями по отдельным вопросам данного решения.

Субъекты решения – лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).

Исполнители решений – объекты решения. Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На подготовку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека.

Особенности современных условий формирования решений:

усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени,

отведенного на подготовку решений;

увеличилась сложность обработки информации при подготовке

возросла цена возможных отрицательных последствий от решений.

Шесть составляющих профессионального решения:

субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный

человек, отдел, компания);

объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный

человек, отдел, компания);

предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;
цель подготовки решения;
причины подготовки и реализации решения;
персонал или население, для которых готовятся или реализуются УР.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения.

Структура решения: форма и наименование, констатирующая, информационная, постановляющая части; атрибуты ответственного лица.

В констатирующей части приводятся цели и причины появления решения.

Информационная часть включает комментирующие, объясняющие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения. Постановляющая часть содержит перечень заданий, выдаваемых конкретным исполнителям для выполнения.

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

стратегическое планирование;
управление управленческой деятельностью;
управление человеческими ресурсами (производительность

активизация знаний, умений, навыков);

управление производственной и обслуживающей деятельностью;
формирование системы управления компании (методология,

управленческое консультирование;
управление внутренними и внешними коммуникациями.

Как процесс УР – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР.

Как явление – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. [4, c.109]

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение – убытки.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность УР заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР. Управленческое решение – это результат анализа и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

1.2 Роль и место решений в управлении

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию управленческих решений и его роль в управлении [5,с 91].

Читайте также:

Принятие решений как важнейшая функция руководителя реферат

Оглавление

Файлы: 1 файл

Готовая контр. по УР.doc

Содержание

Работа содержит 1 файл

Курсовая работа.docx

9.1. Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности

Содержание работы

Файлы: 1 файл

реферат управленческие решения.docx