Принципы организации отношений между клиентом и консультантом реферат
Обновлено: 06.07.2024
Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между ними надо выстроить эффективные взаимоотношения. Что они предусматривают:
а) совместную формулировку проблемы
б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое
в) участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать
Общепринятые принципы организации отношений:
а) независимость и объективность по отношению к клиенту;
б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;
в) согласование гонорара до начала работы.
Десять заповедей клиента:
Узнайте о консультировании и консультантах все.
Определите свою проблему.
Определите свою цель.
Выберите наиболее подходящего консультанта.
Разработайте совместную программу.
Активно участвуйте в проекте.
Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.
Следите за ходом выполнения задания.
Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.
Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.
Модели консультирования и управление изменениями. Модели консультирования
В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент – консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос – что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать?
§ 4. Функции клиента в разных моделях консультирования.
В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное – это модель построения отношений между клиентской организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт – консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса – это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.
Консультирование проектное – это модель построения отношений между клиентской организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент – реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.
§ 5. Консультирование и изменения.
Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.
Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.
Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;
б) изменения как движение к переменам;
в) замораживание нового организационного порядка.
Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.
Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:
- отсутствие убежденности в необходимости изменений;
- недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;
- недовольство неожиданными крупными переменами;
- страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;
- страх перед неудачей, неуверенность в себе;
- недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;
- отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения.
Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.
Основные методы изменений:
а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;
б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;
в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;
г) изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.
Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:
а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;
б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;
в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,
г) многогранность сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.
Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:
а) специальные проекты временного характера;
б) целевые группы специалистов;
в) экспериментальные группы;
г) специальные организационные подразделения для крупных изменений.
Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают:
размораживание – изменение – замораживание ситуации;
необходимость – планирование – осуществление – оценка изменений.
Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:
а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;
б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;
в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;
г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.
Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:
а) обучение тому, как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;
г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.
Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:
- принятие необходимого темпа изменений;
- изменения проводить на основе творческой активности людей;
- озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;
- введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.
Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения – надо обратить на это внимание.
Похожие страницы:
Организация психологической службы в Горьковской региональной дирекции по обслуживанию пассажиро
. процесса Проведение анализа социально-психологической диагностики в организации, выявление основных проблем и определение . индивидуальном, групповом и организационном уровне в организации. Консультирование в организации, как правило, строится согласно одной .
Консультирование как форма исследования систем управления
. формы организации СУ и их характеристика……………. …………..6 2. Консультирование как форма организации процесса . консультирования, специфики управления в организации и положений договора с заказчиком. Необходимо отметить, что предварительная диагностика .
Диагностика профессиональной пригодности специалистов
. технологии: психологические практикумы, профессиональное консультирование, психологическая диагностика, психотренинги обращены к личностным . вниманию представлены практические рекомендации по организации профориентационной работы в учреждениях образования .
Консультирование в подростковом и юношеском возрасте
Диагностика личности и внутрисемейных отношений
. к ним. Во всех 3-х рисунках организация деталей удовлетворительна, следовательно, личностная структура . , педагогическая поддержка. — М., 1997. Венгер А.Л. Психологическое консультирование и диагностика, ч. 1. — М.: Генезис, 2004. Венгер А.Л. Психологические .
Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между ними надо выстроить и поддерживать эффективные взаимоотношения. Что они предусматривают:
б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое. Этого можно достичь на основе обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает процесс консультирования, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом [5, с.241].
Активное сотрудничество необходимо:
а) для получения объективной и полной информации по проблеме. Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться мнениями с нужными людьми.
б) для выявления и использования творческих способностей клиентов. Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.
г) при сотрудничестве клиент обучается решению проблем. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой результатов.
д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче.
Общепринятые принципы организации отношений между консультантом и клиентом:
а) независимость и объективность по отношению к клиенту. Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирующие фирмы.
б) конфиденциальность получаемой от клиента информации. Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента.
в) согласование гонорара до начала работы.
- Узнайте все о консультировании и консультанте.
- Определите свою проблему.
- Определите свою цель.
- Выберите себе наиболее подходящего консультанта.
- Разработайте совместную программу действий.
- Активно участвуйте во всех стадиях консультирования.
- Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.
- Следите за ходом выполнения задания.
- Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.
- Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.
Можно сделать вывод, что эффективность использования консультационных услуг зависит от профессионализма консультантов, и от умелого использования возможностей консалтинга клиентами
Один из наиболее известных специалистов по консалтингу в США Л. Тобиас в своих работах выделил основные принципы и механизмы взаимодействия консультанта и клиента. Приведем их.
♦ При разговоре с клиентом необходимо убедить его в том, что консультант относится с большим уважением к проблеме клиента, понимает ее и готов вплотную ею заниматься. Вместе с тем заказчику с самого начала необходимо дать понять, что у консультанта есть и свои профессиональные требования: благоприятная для работы обстановка, время, терпение и содействие со стороны заказчика (механизм эмпатии + принцип независимости).
♦ Следует сразу обратить внимание на уважение принципа конфиденциальности и правил профессиональной этики консультанта.
♦ Представление информации от консультанта кому-либо возможно только в оговоренных заранее обстоятельствах. В то же время консультант оставляет за собой право указать или не указать в своем отчете услышанное в открытой беседе.
♦ Задача консультанта — всем своим поведением показать клиенту, что отношения между ними особые и успех дела в целом будет зависеть от того, насколько партнеры друг другу доверяют (принцип доверия).
В ходе консультирования необходимо быть в курсе того, какое влияние оказывают советы консультанта, как они воспринимаются и истолковываются сотрудниками организации (принцип обратной связи). Всегда необходимо помнить, что каждый шаг консультанта взвешивается и оценивается заказчиком.
Консультант должен уважать право людей не отвечать на его вопросы, но в любом случае ему необходимо получить нужную информацию (принцип взаимоува-
♦ точно определить проблему, в связи с которой был приглашен специалист по консалтингу; руководитель должен четко описать проблему, как он видит ее, консультант может принять задание, только если уверен, что согласен с тем описанием проблемы, которое предложил клиент;
♦ консультант и заказчик должны прояснить, чего они совместно хотят достичь и как измерить полученные результаты; стороны обмениваются мнениями о том, как каждый рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом;
♦ важно сразу определить то, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания, каковы будут их взаимные обязательства; желает ли клиент получить готовое решение проблемы или предпочитает выработать свое с помощью консультирования.
Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между ними надо выстроить эффективные взаимоотношения. Что они предусматривают:
а) совместную формулировку проблемы
б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое
в) участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать
Общепринятые принципы организации отношений:
а) независимость и объективность по отношению к клиенту;
б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;
в) согласование гонорара до начала работы.
Десять заповедей клиента:
Узнайте о консультировании и консультантах все.
Определите свою проблему.
Определите свою цель.
Выберите наиболее подходящего консультанта.
Разработайте совместную программу.
Активно участвуйте в проекте.
Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.
Следите за ходом выполнения задания.
Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.
Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.
Презентация услуг профессиональных консультан тов.
Простые правила эффективной презентации:
1) Проведите репетицию презентации, попрактикуйтесь. Это лучше делать командой.
2) Рассчитайте продолжительность презентации. Вы должны уложиться в отведенный срок. Отметьте ориентиры, чтобы следить за ходом выступления. Положите часы, чтобы можно было незаметно на них посмотреть (например, за компьютером). Старайтесь не смотреть на часы на запястье. Это производит неприятное впечатление на аудиторию.
3) Оденьтесь соответственно случаю, но так, чтобы было удобно, тогда Вы будете чувствовать себя гораздо увереннее.
4) Перед презентацией проверьте работает ли необходимое оборудование.
5) Проверьте, чтобы все слайды, которые Вы собираетесь использовать, были в правильном порядке.
6) Во время презентации используйте язык тела, говорящий об уверенности: жесты должны быть открытыми, не следует скрещивать руки на груди. Попытайтесь установить визуальный контакт с аудиторией. Улыбайтесь!
8) Старайтесь не волноваться по поводу презентации. Слушатели не собираются на Вас нападать. Им интересно, что Вы скажите. В конце официальных презентаций обычно предлагают задавать вопросы. Следует научиться отвечать на вопросы и на возражения.
1) Прежде чем ответить на вопрос, резюмируйте его. Таким образом, Вы сможете убедиться, что поняли его, и что его поняли другие слушатели. К тому же Вы получите время, чтобы обдумать ответ.
2) Если вопрос сложный и на самом деле содержит в себе несколько вопросов, разбейте его на составные части. Укажите, что Вы будете отвечать на каждую из них по очереди.
3) Дайте исчерпывающие ответы на вопросы, насколько это в ваших силах. Если у Вас нет необходимой информации, скажите об этом. Запишите координаты задавшего вопрос и пообещайте связаться с ним позже.
2) Думайте о чувствах того, кто Вам возражал. Если ему нужна не столько информация, сколько поддержка, поддержите его.
3) Навыки управления проектом включают следующие умения:
- определять задачи и результаты;
- определять последовательность и приоритетность рабочих заданий;
- управлять финансовыми ресурсами, инвестируемыми в консалтинговый проект;
- понять, какие опыт и квалификация требуется для выполнения проекта;
- управлять своим временем.
Один из важнейших навыков консультанта – это умение управлять своим временем.
© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.003)
Консультант-клиентские отношения. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )
В процессе консультирования участвуют два партнера — консультант и клиент.
Консультант и клиент вступают, прежде всего, в договорные отношения, которые регулируются законодательством, и прежде всего Гражданским кодексом России. Они имеют согласно заключенному на консалтинг договору определенные права и обязанности.
Договор, заключенный между внешним консультантом и клиентом, является возмездным, так как здесь осуществляется купля-продажа консалтинговых услуг, и обязательным, так как положения договора являются обязательными для обеих сторон.
В то же время договор, заключаемый между внешним консультантом и клиентом, является свободным договором, т. е. он заключается всецело по усмотрению обеих сторон.
Внутренний же консультант работает по трудовому договору, его отношения внутри организации также регламентируются положением о подразделении (например, Отделе внутреннего аудита), должностными инструкциями, различного рода стандартами предприятия, регламентами.
В процессе консультирования отношения между консультантом и клиентом могут быть построены по двум вариантам:
- 1) субъект-объектные;
- 2) субъект-субъектные.
В условиях России во многих случаях субъект-объектные отношения являются целесообразными, оправданными в связи со значительным устареванием знаний, технологий, методов и принципов, используемых как в производственной, так и в управленческой деятельности организации.
Целесообразны такие отношения в условиях недостатка времени, кризиса, необходимости вынужденной ломки устоявшихся стереотипов.
Субъект-субъектные отношения являются более прогрессивными, предполагают взаимное сотрудничество консультанта и клиента, совместную выработку решений, проведение обучения клиента как отдельно, так и в процессе консультирования, вовлечение его в конечный результат.
Безусловно, что такие отношения являются более эффективными, дают не только кратковременный, но и долговременный, стратегический результат. Они закладывают фундамент непрерывного совершенствования организации, которое в последующем будут осуществлять сами сотрудники организации ["https://referat.bookap.info", 14].
При субъект-субъектных отношениях дополнительно к техническому и экономическому эффекту во многих случаях добавляется социальный эффект, связанный с изменением социальной среды организации, ее неформальных отношений, организационной культуры.
В то же время они предъявляют значительно большие как профессиональные, так и социально-психологические требования к консультанту, который должен быть ведущим в процессе сотворчества, проявлять лидерские качества.
Большое значение в субъект-субъектных отношениях имеет культура как особый неосязаемый актив. Здесь необходимо говорить о продуктивных культурных отношениях, конструктивном управлении конфликтами.
Рисунок 1 — Матрица модели взаимодействий
Это интересно — анекдот в тему.
Можно утверждать, что в процессе работы с клиентом консультант сталкивается с двумя видами проблем:
- 1. Проблемы первого рода — проблемы, которые являются предметом его профессионального исследования и разработки предложений по их разрешению, т. е. консалтинга.
- 2. Проблемы второго рода — проблемы, которые возникают в процессе консалтинга при взаимодействии с клиентом.
Понятно, что проблемы второго рода во многом зависят от того, насколько эффективно решаются проблемы первого рода, а решение проблем первого рода в основном зависит от профессионализма консультанта, тем не менее можно выделить еще ряд факторов:
Наиболее оптимальной является стандартная кривая жизненного цикла, содержащая фазы: зарождение отношений, рост, зрелость, завершение. При этом завершение отношений должно совпадать с достижением целей консалтинга и выполнением заключенного договора.
Это интересно — мнение.
Консультанту не приходится ничем рисковать… кроме того, что его клиент больше не вернется. За все ошибки консультанта расплачиваются клиенты (Питер Друкер).
Рисунок 2 — Виды кривых жизненного цикла консультант-клиентских отношений
Читайте также: