Примеры проблем решаемых российскими консультантами реферат

Обновлено: 30.06.2024

Управленческое Консультирование: Примеры проблем, решаемых российскими консультантами ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

Глава I. Консалтинг как он есть Введение Время, в которое мы живем, время стремительных перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это свершившийся переход от тоталитаризма к демократии, в экономике от административно-командной системы к рынку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Чтобы выжить в этом мире динамики и скорости, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Сегодняшняя активно развивающаяся экономика диктует фирмам и организациям такие условия, в которых, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса, они вынуждены постоянно эволюционировать. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя. Принимая этот вызов, не всегда возможно сразу ответить на ряд возникающих в процессе изменений вопросов.

Такое положение вещей в российском бизнесе говорит об отсутствии элементарной экономической культуры, принципами которой руководствуются в своей деятельности большинство предпринимателей развитых стран.

Тем более что если посмотреть на эту ситуацию с другой тороны, сложившееся положение вещей в отечественной экономике как раз и служит развитию и росту рынка консалтинговых услуг.

Для российских компаний основная ставка делается на поиск инструмента, с помощью которого можно было бы эффективно внедрять на российском рынке общепризнанные технологии ведения дел. В этом случае, консалтинг, как сумма знаний о практическом ведении бизнеса, подходит как нельзя лучше. Дело остается за малым: разъяснить и наглядно доказать предпринимателям и управляющим фирм пользу от использования научно обоснованных методов. Это совсем непросто, учитывая тот факт, что российские руководители, как показывает опыт, ожидают немедленной отдачи от производимых действий, несмотря на то, что положительный и стабильный результат от каких-либо изменений может быть достигнут только лишь в долгосрочной перспективе.

Первые шаги на пути к ясному и четкому пониманию руководителями фирм целей и задач консультирования уже сделаны. И о том, как обстоят дела сегодня на российском рынке консалтинговых услуг, чем именно занимаются консалтинговые фирмы и как решают предложенные задачи, я и хотел бы поговорить в этой курсовой работе.

решение инвестиционно-финансовых проблем (помощь в обосновании инвестиционных проектов, составление бизнес-пла- нов, помощь в получении кредитов, минимизации налогообложения, составлении проспектов эмиссии и т.

организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой коман-ды, структурная перестройка и т. д.);

консультирование по бухгалтерскому учету;

реструктуризация и финансовое оздоровление;

управление акционерными обществами;

развитие регионов и территорий;

Как видно из приведенных данных, структура спроса на консалтинговые услуги в России быстро меняется в направлении, принятом в рыночной экономике, что объясняется изменениями как в самой экономике, так и в квалификации российских менеджеров.

Для того, чтобы можно было представить конкретно, как и какие проблемы решают консультанты на российских предприя-тиях и в организациях, приведем несколько примеров из практики их работы'.

Заказчик - частная российская компания, разрабатывающая сварочное оборудование нового типа.

Задание консультантам: найти инвестора для организации производства и помочь в продвижении оборудования на рынке России и других стран.

Подготовлен инвестиционный проект производства сварочного оборудования нового типа.

Инвестиционный проект предложен ряду российских инве-стиционных компаний.

Проведено маркетинговое исследование рынка России по новому оборудованию.

В процессе исследования были найдены сферы применения нового оборудования, в которых потребители готовы его закупать, выявлены наиболее привлекательные для потребителя свойства нового оборудования.

'В приведенных примерах не указаны название фирмы-клиента и адресные данные, поскольку в соответствии с Кодексом деловой этики фирмы - члены АКЭУ не должны разглашать сведения, которые могут составить коммерческую тайну клиента.

• Оказана помощь в проведении предконтрактных и контрактных переговоров и подготовке документов для создания совмес-тного предприятия между заказчиком и инвестором.

Что получил заказчик. В настоящее время линия по производству сварочного оборудования нового типа сдана в эксплуата-цию и начался серийный выпуск продукции.

Приведенный выше пример является нетипичным для миро- вой^практики консалтинга, так как консультанты не только давали советы и рекомендации, но и выступали посредниками и даже исполнителями функций генерального подрядчика. Однако такая комплексная форма услуг характерна в настоящее время для России. Ниже приведены примеры, более близкие к мировой практике.

Пример 2. Проблемная диагностика хозяйственных органи-заций и стратегия их развития в условиях рыночного реформи-рования.

Консультанты - Центр управленческого консультирования и активного развития хозяйственных систем при Международном институте проблем управления (ЦУКАРХС при МНИИПУ), Москва.

Заказчик - одно из крупнейших российских акционерных предприятий по производству капроновых нитей и чулочно-носочной продукции, расположенное в Московской области. Это предприятие столкнулось с типичными для переходной рыночной экономики проблемами; недостаток спроса на продукцию, неплатежи со стороны покупателей, рост цен на сырье и энергоносители, постоянная нехватка оборотных средств, неуверенность работников в своем будущем.

Задание консультантам: определить глубинные, а не внешние проблемы, т. е. те, решение которых зависит от предприятия, и выработать стратегию его выживания, а в дальнейшем и процве-тания в новых условиях.

разработанную консалтинговую стратегию развития АО на ближайшие 1-2 года в условиях рыночного реформирования;

повышение управленческой и экономической квалификации руководящего персонала предприятия;

рост инновационного и творческого потенциала в коллективе;

сформированную инвестиционную политику предприятия с проработкой б из не с-проектов по приоритетным инвестиционным направлениям;

годовой экономический эффект, который вследствие проведения таких первоочередных мероприятий, как расширение хо-зяйственной самостоятельности структурных единиц и изменения внутренней налоговой политики, составил в рублевом эквиваленте 300 тыс. долл.

Пример 3. Анализ и использование резервов повышения экономической эффективности.

Консультант - ЦУКАРХС при МНИИПУ, Москва.

Заказчик - средний по размерам завод по производству стро-ительных материалов, расположенный в Поволжском регионе России, который столкнулся с проблемой низкой эффективности производства в новых экономических условиях.

Задание консультантам: провести комплексный диагностический анализ предприятия и выявить основные резервы повы-шения его экономической эффективности.

Работа консультантов. Методом процессно-экспортного консультирования в ходе активного диалога с клиентом и работы экспертов консультантами были определены:

ключевые проблемы, решение которых могло бы сразу же существенно продвинуть предприятие вперед;

причины, препятствовавшие решению этих проблем;

ключевые проблемы, которые могут быть значимы для предприятия в перспективе;

степень использования внутреннего потенциала предприятия и возможности увеличения этой задействованности при активной преобразовательной работе;

социально-психологический климат на предприятии;

финансовое состояние предприятия.

Что получил заказчик.

сокращение выплачиваемого налога на прибыль через из-менение величины резервного фонда предприятия;

снижение выплачиваемого налога на добавленную стоимость путем заключения встречных договоров и договоров о совместной деятельности;

увеличение объема производства без дополнительных затрат за счет повышения деловой активности структурных единиц;

уменьшение затрат на производство за счет обеспечения чувствительности структурных единиц к изменениям конъюнк-туры рынка;

снижение потерь от брака за счет более строгого соблюдения норм и технологии производства.

По каждому из перечисленных резервов консультантами был разработан план-график и рекомендации по их внедрению (включая тексты приказов по заводу, положения о новых оргструктурах, перемещение кадров, юридические обоснования и т. д.).

Суммарный годовой экономический эффект от внедрения только первоочередных резервов составил в рублевом эквиваленте 750 тыс. долл.

В заключение была сформирована стратегия развития завода на перспективу (основные цели, глубинные резервы и т. д.).

Консультант - ЦУКАРХС при МНИИПУ, Москва.

Заказчики — предприятия, оказавшиеся в типичной для большинства российских предприятий ситуации: спад производства на них за последние несколько лет составил от 2 до 5 раз, возникли серьезные трудности со сбытом; нехватка оборотных средств, отток квалифицированных кадров, невыплата заработной платы; социальная напряженность в коллективе.

провести финансово-экономический анализ предприятия;

разработать программу реформирования и оздоровления;

повысить управленческую и экономическую квалификацию основного руководящего персонала предприятия и подготовить управленческую команду к работе в условиях рыночного рефор-мирования.

Что получил заказчик.

Разработаны основные направления реформирования и оз-доровления предприятий и определен конкретный перечень со-ответствующих мероприятий.

Разработана система запуска и реализации программ рефор-мирования и оздоровления предприятий.

Подготовлены рабочие проекты по отдельным направлениям реформирования предприятий.

Ниже перечислены проблемы, решенные российскими консультантами.

Формирование перспективной ассортиментной политики предприятия.

Комплексное консультационное сопровождение процессов приватизации и постприватизации.

Подготовка и реализация государственных программ развития предприятий с долей государственной собственности.

Оценка конкурентоспособности новых видов продукции.

Разгосударствление отраслевых министерств и ведомств, а также организация последующей работы.

Инвестиционное проектирование для местных органов уп-равления.

Развитие информационных и компьютерных технологий для новых хозяйственных структур.

Формирование коллектива вновь создаваемого предприя-тия и его адаптация к работе в рыночных условиях.

Формирование реальных собственников приватизируемых предприятий.

Разрешение конфликтов, возникающих на предприятиях в процессе перехода к новым формам собственности и рыночной экономике.

И. Комплексная оценка финансового состояния предприятия и бухгалтерское консультирование.

Оценка стоимости имущества предприятия с целью определения его вклада в создаваемое совместное предприятие и получение кредитов.

Организационное развитие учреждений и структур местных органов власти (на примере городского отдела образования).

Содержание

Введение………………………………………………………………………. ..2
Глава1. Общая характеристика управленческого консультирования
1.1 Понятие, цели и задачи управленческого консультирования …. ….…….4
1.2 Процесс управленческого консультирования………..…. …….9
Глава2. Применение управленческого консультирования в практике российскими компаниями
2.1. Причины обращения к управленческому исследованию…. ……………12
2.2 Проблемы, решаемые российскими консультантами. ……….17
Заключение……………………………………………………………………….25
Список литературы………………………………………………………………26

Прикрепленные файлы: 1 файл

курсовая по консалтингу.doc

- Помощь в осуществлении ( наставничество).

- Корректировка предложений (методы анализа).

- Обучение персонала (обучающие методы).

5. Завершение. Является заключительной и включает:

- Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы).

- Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы).

- Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы).

- Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы).

Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов.

1. С точки зрения функционального подхода, консультирование – вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент.

2. С позиции профессионального подхода, консультирование – это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.

Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия). 4

Глава 2. Применение управленческого консультирования в практике российскими компаниями.

2.1. Причины обращения к управленческому исследованию.

Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

Информация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.

В своём пособии (стр. 60) М. Кубр 5 выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

1. Принятие симптомов за проблему;

2. Предвзятое мнение о причинах проблем;

3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);

4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;

5. Незавершенный диагноз проблем;

6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;

Если же возможность самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие:

Использование особых знаний и опыта – темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
Интенсивная профессиональная помощь на временной основе – невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
Беспристрастный взгляд со стороны – независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
Обучение посредством консультирования – приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.
Помощь в разработке решения – в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
Обоснование решений, принятых руководством – использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов. 6

Критерии профессионализма консультанта.

Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1 7 ):

Требования к личности

Требования к профессиональной компетенции

• Развитые навыки делового общения

• Хорошее физическое и духовное здоровье

• Стабильность в поведении, уверенность

• Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность

и практики управления

• Процедуры ведения отчетности

• Системы обработки информации

• Основы вычислительной техники

• Организационные основы консультирования

• Методические основы консультирования

• Факторы, влияющие на результативность консультирования

• Определять и решать проблемы

• Принимать нестандартные управленческие решения

• Обучать, передавать знания

• Побуждать работников к творческой деятельности

• Формировать и развивать эффективные рабочие группы

• Применять ранее накопленный опыт консультирования

в различных областях при решении различных проблем

• Непрерывно пополнять и обновлять знания

• Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта.

Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

В процедуре отбора можно выделить 3 стадии:

1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (Лонг-листинг) клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов.

Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники, (Европейский справочник- указатель консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров.

В случае, когда клиент сам не определил своих ключевых проблем, в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты-универсалы (их также называют дженералистами).

2) Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг). Из предварительного списка формируется окончательный (10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту).

3) Окончательный выбор. Осуществляется путем оценки технических предложений ( содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости консультационного проекта).

Обычно данная стадия осуществляется в форме закрытого тендера. Запросы на подачу предложений по осуществлению консалтингового проекта направляются ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Эксперимент может быть очень эффективным методом выбора. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы (например, экспресс-диагностика). Он вырабатывает первоначальную версию о проблемах, которая впоследствии выносится на рассмотрение руководителем. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества будут оценены положительно, данного консультанта можно пригласить для выполнения всего проекта.

К плюсам данного метода можно, несомненно, отнести его дешевизну и возможность для консультанта определить объем и сложность задачи заранее, до получения основного заказа. Да и при неудачном выборе консультанта для предприятия негативные последствия минимальны, так как вмешаться в деятельность компании консультант еще не успел.

Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить:

Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток – маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов);

Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то, что расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти. 8

2.2. Проблемы, решаемые российскими консультантами

С какими же именно вопросами сталкиваются сегодня российские консультанты?

Основные проблемы российских предприятий, которые призван решить отечественный консалтинг, на мой взгляд, достаточно полно были выявлены в исследовании компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий.

83% топ-менеджеров признают существование проблемы, связанной с несовершенством системы управления и организационной структуры и называют ее самой главной;

78% компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;

77% компаний ощущают дефицит квалифицированного персонала;

77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивации своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании;

71% руководителей отмечает необходимость в повышении уровня конкурентоспособности своих предприятий;

• решение инвестиционно-финансовых проблем (помощь в обосновании инвестиционных проектов, составление бизнес-планов, помощь в получении кредитов, минимизации налогообложения, составлении проспектов эмиссии и т. д.);

• организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка и т. д.);

• консультирование по бухгалтерскому учету;

• реструктуризация и финансовое оздоровление;

• управление акционерными обществами;

• развитие регионов и территорий;

Для того, чтобы можно было представить конкретно, как и какие проблемы решают консультанты на российских предприятиях и в организациях, приведем несколько примеров из практики их работы1.

Пример 1. Реализация инвестиционного проекта.

Заказчик - частная российская компания, разрабатывающая сварочное оборудование нового типа.

Работа консультантов:

• Подготовлен инвестиционный проект производства сварочного оборудования нового типа.

• Инвестиционный проект предложен ряду российских инвестиционных компаний.

• Проведено маркетинговое исследование рынка России по новому оборудованию. В процессе исследования были найдены сферы применения нового оборудования, в которых потребители готовы его закупать, выявлены наиболее привлекательные для потребителя свойства нового оборудования.

В приведенных примерах не указаны название фирмы-клиента и адресные данные, поскольку в соответствии с Кодексом деловой этики фирмы - члены АКЭУ не должны разглашать сведения, которые могут составить коммерческую тайну клиента.

• Оказана помощь в проведении предконтрактных и контрактных переговоров и подготовке документов для создания совместного предприятия между заказчиком и инвестором.

Что получил заказчик. В настоящее время линия по производству сварочног о оборудования нового типа сдана в эксплуатацию и начался серийный выпуск продукции.

Приведенный выше пример является нетипичным для мировой практики консалтинга, так как консультанты не только давали советы и рекомендации, но и выступали посредниками и даже исполнителями функций генерального подрядчика. Однако такая комплексная форма услуг характерна в настоящее время для России. Ниже приведены примеры, более близкие к мировой практике.

Пример 2. Проблемная диагностика хозяйственных организаций и стратегия их развития в условиях рыночного реформирования.

Консультанты - Центр управленческого консультирования и активного развития хозяйственных систем при Международном институте проблем управления (ЦУКАРХС при МИНИНУ), Москва.

Заказчик - одно из крупнейших российских акционерных предприятий по производству капроновых нитей и чулочно-носочной продукции, расположенное в Московской области. Это предприятие столкнулось с типичными для переходной рыночной экономики проблемами: недостаток спроса на продукцию, неплатежи со стороны покупателей, рост цен на сырье и энергоносители, постоянная нехватка оборотных средств, неуверенность работников в своем будущем.

Задание консультантам: определить глубинные, а не внешние проблемы, т. е. те. решение которых зависит от предприятия, и выработать стратегию его выживания, а в дальнейшем и процветания в новых условиях.

Представителям клиента выдавали подготовленные консультантами вопросы, построенные по принципу от общето к частному. Полученные ответы ранжировались, затем анализировались экспертами, которые давали характеристику реально значимых для предприятия проблем. После этого специально созданные из представителей аппарата управления заказчика рабочие группы при участии консультантов разработали проекты решения каждой из проблем. На основании этих проектов была выработана стратегия развития орг анизации в целом.

• разработанную консалтинговую стратегию развития ЛО на ближайшие 1-2 года в условиях рыночного реформирования;

• повышение управленческой и экономической квалификации руководящего персонала предприятия;

• рост инновационного и творческого потенциала в коллективе:

• сформированную инвестиционную политику предприятия с проработкой бизнес-проектов по приоритетным инвестиционным направлениям:

• годовой экономический эффект, который вследствие проведения таких первоочередных мероприятий, как расширение хозяйственной самостоятельности структурных единиц и изменения внутренней налоговой политики, составил в рублевом эквиваленте 300 тыс. долл.

Пример 3. Анализ и использование резервов повышения экономической эффективности.

Консультант- ЦУКАРХС при МНИИПУ, Москва.

Заказчик - средний по размерам завод по производству строительных материалов, расположенный в Поволжском регионе России, который столкнулся с проблемой низкой эффективности производства в новых экономических условиях.

Задание консультантам: провести комплексный диагностический анализ предприятия и выявить основные резервы повышения его экономической эффективности.

• ключевые проблемы, решение которых могло бы сразу же существенно продвинуть предприятие вперед;

• причины, препятствовавшие решению этих проблем;

• ключевые проблемы, которые могут быть значимы для предприятия в перспективе;

• степень использования внутреннего потенциала предприятия и возможности увеличения этой задействованности при активной преобразовательной работе;

• социально-психологический климат на предприятии;

• финансовое состояние предприятия.

Что получил заказчик. Выявлены следующие первоочередные резервы повышения эффективности:

• сокращение выплачиваемого налога на прибыль через изменение величины резервного фонда предприятия;

• снижение выплачиваемого налог а на добавленную стоимость путем заключения встречных договоров и договоров о совместной деятельности;

• увеличение объема производства без дополнительных затрат за счет повышения деловой активности структурных единиц;

• уменьшение затрат на производство за счет обеспечения чувствительности структурных единиц к изменениям конъюнктуры рынка;

• снижение потерь от брака за счет более строгого соблюдения норм и технологии производства.

По каждому из перечисленных резервов консультантами был разработан план-график и рекомендации по их внедрению (включая тексты приказов по заводу, положения о новых оргструктурах. перемещение кадров, юридические обоснования и т. д.).

Консультант - ЦУКАРХС при МНИИПУ, Москва.

Заказчики - предприятия, оказавшиеся в типичной для большинства российских предприятий ситуации: спад производства на них за последние несколько лет составил от 2 до 5 раз, возникли серьезные трудности со сбытом: нехватка оборотных средств, отток квалифицированных кадров, невыплата заработной платы; социальная напряженность в коллективе.

Задание консультантам:

• провести финансово-экономический анализ предприятия;

• разработать программу реформирования и оздоровления:

• повысить управленческую и экономическую квалификацию основного руководящего персонала предприятия и подготовить управленческую команду к работе в условиях рыночного реформирования.

Что получил заказчик.

• Разработаны основные направления реформирования и оздоровления предприятий и определен конкретный перечень соответствующих мероприятий.

• Разработана система запуска и реализации программ реформирования и оздоровления предприятий.

• Подготовлены рабочие проекты по отдельным направлениям реформирования предприятий.

Ниже перечислены проблемы, решенные российскими консультантами.

1. Формирование перспективной ассортиментной политики предприятия.

2. Комплексное консультационное сопровождение процессов приватизации и постприватизации.

3. По/цотовка и реализация государственных программ развития предприятий с долей государственной собственности.

4. Оценка конкурентоспособности новых видов продукции.

5. Разгосударствление отраслевых министерств и ведомств, а также организация последующей работы.

6. Инвестиционное проектирование для местных органов управления.

7. Развитие информационных и компьютерных технолог ий для новых хозяйственных структур.

8. Формирование коллектива вновь создаваемого предприятия и его адаптация к работе в рыночных условиях.

9. Формирование реальных собственников приватизируемых предприятий.

10. Разрешение конфликтов, возникающих на предприятиях в процессе перехода к новым формам собственности и рыночной экономике.

11. Комплексная оценка финансового состояния предприятия и бухгалтерское консультирование.

12. Оценка стоимости имущества предприятия с целью определения его вклада в создаваемое совместное предприятие и получение кредитов.

13. Организационное развитие учреждений и структур местных органов власти (на примере городского отдела образования).

14. Организационное развитие кадровой службы крупного предприятия.

Смотрите также:

Как правило, отбор таких консультантов делается на конкурсной основе, с использованием тестирования. Они работают либо по заявкам, либо по специальным заданиям.
Состояние и проблемы менеджмента в современной России.

Стройте свои отношения с внешними консультантами так, как если бы они являлись вашими поставщиками — в данном случае поставщиками советов.
Проблемы малого бизнеса и пути решения.

Читайте также: