Применение swot анализа при разработке и принятии ур реферат

Обновлено: 08.07.2024

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Разработка управленческих решений – это важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, контроль, мотивацию, регулирование.

Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в тяжелых условиях с высоким уровнем неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социально-политическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами. Условия, создающие неопределённость - факторы внешней и внутренней среды, воздействующие на организацию. Таким образом, проблема разработки управленческого решения в условиях неопределённости весьма актуальна, так как полностью ограничиться от воздействий факторов внешней и внутренней среды невозможно.

Предмет исследования разработка управленческих решений в организации.

Целью данной работы является выбор рационального управленческого решения для организации с использованием SWOT-анализа. В соответствии с этой целью возникают следующие задачи:

провести подробный анализ объекта исследования и основных показателей его деятельности;

изучить теоретические и методологические основы принятия УР и, в частности, применяемого метода SWOT-анализа;

рассчитать организационно-информационное обеспечение реализации предложенных мероприятий по совершенствованию.

Проект состоит из введения, трех разделов, заключения и приложений.

Башнефть — одно из старейших предприятий нефтяной отрасли России — ведет добычу с 1932 года

Накопленная добыча на территории Башкирии — более 1,65 млрд тонн

В промышленной эксплуатации — более 170 месторождений

Добыча более 15 млн тонн нефти в год

Мощный научный потенциал — многолетний опыт разработки и внедрения передовых технологий разведки и добычи

Комплекс из трех высокотехнологичных нефтеперерабатывающих предприятий со средним показателем индекса Нельсона - 8.55

Переработка около 20 млн тонн нефти в год

Отраслевой лидер по глубине переработки нефти с показателем 84,9% (Приложение 1)

Инвестиции в развитие социальной инфраструктуры Республики Башкортостан в 2009—2012 гг. — около 5 млрд рублей [1].

Группа Башнефть осуществляет деятельность по разведке, добыче и переработке нефти, а также реализации нефти, нефтепродуктов и продукции нефтехимии на территории РФ и за рубежом.

Структура бизнеса сформирована в соответствии с основными видами деятельность и представлена тремя блоками:

Разведка и добыча

Переработка и нефтехимия

Сбыт и логистика (коммерция).

Организационная структура компании логически вытекает из основных видов деятельности и представлена тремя основными блоками: добыча сырья, переработка и сбыт нефтепродуктов (Приложение 2).

В основу корпоративного управления Компании (Приложение 3) положены рекомендации российского Кодекса корпоративного поведения и международной передовой практики.

Общее собрание акционеров

Основные функции: обеспечение защиты и реализации прав акционеров, разработка и анализ общекорпоративной стратегии, контроль за ее выполнением, создание эффективных механизмов внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании, а также системы управления рисками, обеспечение своевременного раскрытия полной и достоверной информации о деятельности компании.

Правление (коллегиальный исполнительный орган)

Обеспечивает выполнение бизнес-планов и инвестиционных программ, решение финансовых и юридических вопросов, отвечает за экономическую и информационную безопасность, рпедварительно рассматривает крупные инновационные и инвестиционные проекты, а также координирует взаимодействие с дочерними и зависимыми обществами

Президент (единоличный исполнительный орган)

Руководство текущей деятельностью с целью обеспечения прибыльности и конкурентоспособности Общества, его финансово-экономической устойчивости, обеспечения прав акционеров и социальных гарантий персонала Общества[1].

1.1.3 Анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Считая жизнь и здоровье сотрудников, жителей регионов деятельности безусловным приоритетом компании, Совет директоров и менеджмент компании в 2012 году продолжили уделять внимание вопросам повышения оплаты труда работникам, их материальной мотивации[1].

Увеличение объемов поставок нефтепродуктов и продуктов нефтехимии привело к росту затрат на транспортировку, что свидетельствует о необходимости плавного перехода компании к строительству собственной систему сбыта.

Что касается долгового портфеля, то в 2012 году уровень долговой нагрузки остался на достаточно высоком уровне, что связано с ростом деятельности компании.

Цены на нефть и глобальные макроэкономические факторы

Курс рубля и темпы инфляции

1- Один из ключевых факторов влияния – цена на нефть.

По итогам 2012 г. цена нефти сорта Urals увеличилась на 1,3% и составила 110,5 долл. за барр., при этом максимальных значений цена нефти достигала в марте (125,3 долл. за барр.), а минимальных – в июне (87,7 долл. за барр).

Динамика цен была обусловлена низкими темпами экономического роста в мире и замедлением роста спроса на нефть в Европе из-за продолжающегося долгового кризиса. По оценкам Международного энергетического агентства (МЭА), рост спроса на нефть в 2012 г. составил 1,0%, что с учетом роста предложения на 2,8% привело к профициту нефти на рынке в размере 1,1 млн барр./день – впервые с 2008 г.[1].

2- курс рубля и темпы инфляции

Более 50% выручки Группы – валютная выручка, сформированная за счет экспортных операций по реализации нефти и нефтепродуктов. Соответственно, колебания обменных курсов валют к рублю оказывают непосредственное воздействие на результат финансово-хозяйственной деятельности Компании.

Таблица 1.1.3.1– Основные макроэкономические показатели.

Курс рубля к доллару США на конец периода, руб.

Средний курс рубля к доллару за период, руб.

Основными обязательными платежами, присущими нефтегазовой компании, являются:

• налог на добычу полезных ископаемых;

• акциз на нефтепродукты;

• экспортная таможенная пошлина на нефть;

• экспортная таможенная пошлина на нефтепродукты.

Таблица 1.1.3.2 – Динамика обязательных платежей

НДПИ на нефть, руб./т

Экспортная пошлина на нефть, руб./т

Положение в отрасли и анализ конкурентной среды.

Что касается экспорта нефтепродуктов, то согласно данным ФТС, объем экспортных поставок нефтепродуктов из России в 2012 г. вырос на 10,5% и составил 137,9 млн т. Поставки в дальнее зарубежье в 2012 г. составили 121 млн т, что на 0,9% выше прошлогоднего значения.

Анализируя отчетные данные конкурентной среды (Приложение 1), можно сделать следующие выводы:

Собственная сырьевая база, высокий коэффициент замещения запасов

Высокий уровень технической оснащенности нефтеперерабатывающего комплекса

Вертикальная интеграция производственных процессов

Динамическое развитие сети мелкооптовых и розничных продаж

Использование передовых методов и технологий разведки и добычи нефти

Устойчивое финансовое положение

Лидерство по глубине переработки нефти на российском рынке

Стабильный кредитный рейтинг

Слабая экспансия в профильные активы за рубежом

Высокая долговая нагрузка

Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов

Высокие затраты на энергоресурсы

Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения до промышленного применения

Увеличение добычи в НАО(Ненецом автономном округе)

Освоение месторождения им.Требса и А.Титова (прогнозное значение добычи – 140.1 млн.т)

Участие в международных проектах за счет Блока 12 в Ираке

Разработка и развитие собственных и контролируемых каналов сбыта продукции

Сокращение энергозатрат за счет реализации Функциональной стратегии в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии(HSE)

Строительство полигонов биологического обезвреживания нефтешламов на объектах

Снижение мировых цен на нефть и нефтепродукты

Рост издержек в связи с резким повышением тарифов монопольных поставщиков транспортных услуг

Рост конкуренции и, как следствие, ограничение будущего доступа к наиболее перспективным месторождениям углеводородных запасов

Ухудшение климатических условий и увеличение затрат на ГРР

Страновые и региональные риски:

Кризисная ситуация в стране; существенный недостаток ликвидности из-за выводы иностранного капитала

Неблагоприятная инвестиционная политика

Изменение политического режима

Снижение стоимости активов Компании под влиянием показателей инфляции

Неблагоприятные изменения валютного курса

Изменение процентных ставок по кредитам

Риски изменения законодательства в различных областях:

Изменение валютного регулирования; увеличение расходов Компании на операции по экономически необоснованным конвертациям валюты

Ужесточение позиции налоговых органов

Ужесточение таможенных режимов, увеличение таможенных платежей

Ужесточение антимонопольного законодательства и правоприменительной практики в этой области в отношении нефтяных компаний

Изменения в законодательстве о недропользовании и лицензировании, как следствие, приостановление, ограничение или прекарщение значимых для деятельности Группы лицензий

Ужесточение нормативов по загрязнению окружающей среды, необходимость ликвидации возможных производственных аварий

Выход из строя производственного оборудования

Несвоевременный ввод в эксплуатацию производственных объектов

Этап формирования решений начинается с выполнения процедуры анализа проблемной ситуации (ПС).

Благодаря результатам анализа, проведенного в п.1.2.1, стало возможным сформировать каталог проблем, наиболее важных и кардинальных для деятельности рассматриваемой организации.

Для ранжирования перечня по степени важности был использован метод экспертных оценок.

Эксперт 1 – член Комитета по стратегиям

Эксперт 2 – член Комитета по бюджету и аудиту

Эксперт 3 – член Комитета по ИТ, связи и метрологии

Эксперт 4 – член Комитета по ОТ, ПБ, Э и СО

Эксперт 5 – член Инвестиционного комитета

Таблица 1.2.2.1 – Экспертные оценки проблемных ситуаций

Слабая экспансия в профильные активы за рубежом

Высокая долговая нагрузка

Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов

Высокие затраты на энергоресурсы

Количественная оценка (от 1 до 5 баллов, где 5 – наибольшая значимость, 1 – наименьшая)

Разработанная диаграмма Исикавы для конкретно выделенной ключевой проблемы представлена в Приложении 5.

Итак, в качестве факторов первого уровня выделяются: Финансовая политика компании, Результаты нефтеперерабатывающей и нефтедобывающей деятельности, Факторы внешней среды. Все они оказывают непосредственное, прямое или косвенное воздействие на состояние долгового портфеля компании. Однако, наиболее значительна в данном контексте роль финансовой составляющей деятельности предприятия, поэтому именно она должна быть в основе разработки рационального УР рассматриваемой организации.

1.3 Формирование целей, критериев и ограничений.

На данный момент по решению Совета директоров действует представленный в Приложении 6 перечень целей и задач на долгосрочную перспективу, а именно на 10 лет в период с 2012-2022гг.

Расположение в виде пирамиды неслучайно, данное представление позволяет увидеть основной вектор развития компании, а также понять зависимость данного направления от других не менее важных приоритетов модернизации предприятия.

Для комплексного подхода к анализу достижения поставленной цели необходимо учитывать как критерии, дающие возможность измерить результаты того или иного решения, так и ограничения, отражающие влияние внешних и внутренних факторов [3] (Приложение 7, 8).

1.4 Построение дерева решений.

Формирование вектора развития компании в виде приоритетной цели, ее критериев и ограничений, несмотря на всю комплексность, недостаточно для построения четкой программы действия по достижению желаемых показателей. Логическим продолжением, позволяющим связать воедино процесс устранения проблемной ситуации и непосредственно ключевое направление всей деятельности предприятия, является построение дерева решений. Данный метод позволяет не только систематично подойти к вопросу анализа и выбора стратегии, но и дает возможность увидеть полную совокупность возможных альтернатив поведения компании [4].

Дерево решений, разработанное на основе ранее проведенных исследований, представлено в Приложении 9 данной работы.

Для окончательного выбора между всеми отображенными вариантами развития событий в организации необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты на его реализацию. Сравнение вариантов по количественному и качественному критерию возможно осуществить с помощью различных методов экономического и системного анализа, рассмотрение и детальное изучение которых представлено в следующей части данной работы.

Раздел 2 Теоретическая часть 2.1 SWOT – анализ как основа стратегического управления организацией

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов [5].

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников [6].

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия [7].

2.2 Методика проведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения [6].

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: · внешняя-внутренняя;· сила-слабость;· возможности-угрозы.Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на Рисунке 2.2.1.

Читайте также: