Причины обращения клиентов к консультантам реферат

Обновлено: 05.07.2024

Так, отношение к консалтингу начинает меняться. Влияние на это оказывает высокий уровень бизнес-образования, развитие современных информационных технологий и коммуникаций. Обращение за консалтинговыми услугами – уже на что-то из ряда вон выходящее, а закономерность в рамках стратегического планирования, что воспринимается как долгосрочные инвестиции в развитие компании.

Зачастую руководители компаний обращаются за консалтинговыми услугами с целью подтвердить свою точку зрения. Это дает им опору в отношении своих идей по развитию бизнеса, а также дополнительные аргументы для принятия важных управленческих решений. Специалисты в рамках консультаций открывают новые аспекты по заданным задачам, существенно сужая область неопределенности.

Обращение за консалтинговыми услугами происходит по различным причинам, которые зачастую зависят от самого вида консалтинга, и не всегда являются очевидными. Можно выделить лишь основные причины обращений, которые не зависят от вида консультирования.

Получение объективной внешней оценки

Специалисты по консалтингу проводят объективный независимый анализ сложившейся в компании ситуации. Они не зависят от решений, принимаемых руководством компании, на них никак не влияют прошлые и будущие события компании, она абстрагированы от внутренних взаимоотношений в компании.

Дополнительные ресурсы для решения определенных задач

В условиях динамично развивающейся бизнес-среды остро ощущается дефицит квалифицированных специалистов. При обращении в консалтинговые компании этот вопрос можно закрыть, получив богатый опыт грамотных специалистов, которые не только решат специфические задачи компании, но и обучат персонал, поделившись своим первоклассным опытом со специалистами компании.

Перекладывание ответственности на консультантов за уже готовые решения

С помощью авторитета приглашенных специалистов руководители компании иногда продвигают уже подготовленные решения перед акционерами, профсоюзами, государством.

Улучшение собственного имиджа

Известный высококлассный специалист, работая над задачами компании, создает эффект переноса престижа консультанта на клиента.

Личные мотивы руководства

Что делать руководителю быстро растущего предприятия, прошедшего начальную фазу становления, когда нарастающий поток факторов, влияющих на развитие компании, приводят к хаосу, препятствуют дальнейшему росту, внутренние мозговые атаки топ менеджеров перестают приносить положительные результаты. Приходит очередь внешних консультантов. Эта статья посвящена руководителям задумывающихся о возможности приглашения внешних консультантов для разработки и внедрения корпоративной стратегии

Оглавление

Введение 2
Главные причины приглашения консультантов 4
Реализация консультационного проекта 9
Выводы 13
Список используемой литературы 14

Файлы: 1 файл

Причины приглашения консультантов и источники сопротивления при реализации консультационного проекта.docx

По дисциплине: Организационное консультирование

На тему: Причины приглашения консультантов и источники сопротивления при реализации консультационного проекта.

Введение 2

Главные причины приглашения консультантов 4

Реализация консультационного проекта 9

Выводы 13

Список используемой литературы 14

Что делать руководителю быстро растущего предприятия, прошедшего начальную фазу становления, когда нарастающий поток факторов, влияющих на развитие компании, приводят к хаосу, препятствуют дальнейшему росту, внутренние мозговые атаки топ менеджеров перестают приносить положительные результаты. Приходит очередь внешних консультантов. Эта статья посвящена руководителям задумывающихся о возможности приглашения внешних консультантов для разработки и внедрения корпоративной стратегии.

Кто бы из нас не хотел бы иметь умных и интересных друзей, хорошо информированных, творческих личностей, возможно поэтов, писателей, музыкантов у которых можно было бы, чему-то научиться. Зачастую проблема заключается в том, что эти потенциально умные, добрые и талантливые, сами тянутся к еще более продвинутым, чем они сами, при этом забывая о нас. И нам приходится, при формировании своей личной жизненной стратегии изменять себя внутри, инвестируя свое время и средства, чтобы улучшить качество компании своих друзей не только путем замены одного на другого, но и путем позитивного влияния на них, происходящего в процессе общения. Иногда, мы стесняемся своего притяжение к этим людям. В бизнесе эти люди могут быть бывшими руководителями крупных предприятий, переживших банкротства и помогающим другим избежать возможных подобных рисков. Эти люди обрабатывают значительные массивы информации, чтобы применить ее в своей профессиональной деятельности, оказывая консультационные услуги.

Руководители, играющие в шахматы, имели возможность ощутить слабости своей позиции из-за отсутствия стратегии в дебюте, развитии, обороне, атаке, изменении тактик. Противник в шахматах играет роль конкурентной среды в бизнесе. В целом если вы играете регулярно с одним и тем же противником и проигрываете ему, то ваши отношения с ним, также можно отнести к типу клиент-консультант. Вы пытаетесь научиться разнообразию дебютов и тактик, удержанию позиции, комбинационному мышлению, предвидению, стойкому отношению к неудачам и ошибкам, и способности стратегического выбора жертвуя сиюминутными материальными выгодами во имя победы в перспективе. В бизнесе ситуация осложняется наличием еще больших рисков не определенности, связанных с менеджментом персонала, финансов, качества и технологий.

Таким образом, предприятия, нацеленные на развитие и завоевание лидерских позиций, разрабатывают всесторонние комплексные планы, предназначенные для того, чтобы обеспечить организации осуществление миссии и достижение поставленных целей. Какими бы мотивами не руководствовались предприятия, при принятии решений по обращения к внешнему консультанту им предшествует осознание своих целей и направлений изменений.

В Великобритании и США долгое время существовали запреты на рекламу услуг консультационных фирм. И только в последнее время, с образованием профессиональных ассоциаций, в том числе и в нашей стране и с принятием этического кодекса поведения управленческого консультанта были сняты эти ограничения. Почему же законодатель так долго медлил со снятием запретов. 1

На самом деле, для встречи руководителя предприятия и консультанта нужна вера. У директора она выражается в стремлении сопоставить свои взгляды с мировым опытом и современными знаниями управленческих технологий, с учетом применения их в корпоративной стратегии. У консультанта, она выражается в желании и способности принести пользу, передав знания и развив навыки стратегического мышления топ-менеджменту компании.

Главные причины приглашения консультантов

В случае приглашения консультантов редко бывает, когда есть только одна причина. Обычно имеет место определенная комбинация разных факторов.

- Опыт работы с аналогичными предприятиями и/или проблемами. Клиент достаточно часто считает, что если консультант имеет опыт работ в данной сфере, то это поможет ему лучше сориентироваться в проблемах фирмы клиента.

- Наличие специальных технологий и знаний. Отечественные бизнесмены постепенно поняли, что человечество прошло большой путь специализации. Поэтому консультанты могут располагать технологиями сбора, систематизации и анализа информации, которых нет у персонала фирмы клиента. Во всем мире совершенно нормальной считается ситуация, когда возникают проблемы оптимизации существующих сфер бизнеса, а компетентное решение всех вопросов оказывается не по силам персоналу фирмы. Даже крупные и мощные компании на Западе пользуются услугами консультантов. Необходимость этого сейчас уже осознали наиболее передовые российские бизнесмены. Консультантов приглашают, когда некоторые высшие менеджеры всерьез озабочены улучшением результатов деятельности фирмы и необходима кропотливая и очень конкретная работа над ее реальными проблемами. Сложности здесь могут быть связаны с нетерпеливостью отечественных заказчиков. Поэтому наиболее эффективное сотрудничество возникает, когда присутствует определенный элемент, зависящий от следующих основных причин приглашения консультантов.

- Процесс обучения (познание через консультанта). Само сотрудничество с консультантом в данном случае рассматривается не только как средство решения конкретного вопроса, но и как возможность усвоить определенные методы анализа и решения проблем. Клиент, приглашающий консультанта для собственного обучения, понимает, что результат взаимодействия с консультантом может проявляться в улучшении и углублении понимания характера реальных проблем фирмы.

- Стереоскопический взгляд на проблему. Консультант должен обладать таким важным качеством, как широкое видение ситуации. Настоящий профессионал способен оценить результаты противоречивого воздействия разнообразных факторов на бизнес фирмы. Имея достаточный кругозор, определенные знания и владея технологией, консультант способен выделить в любой ситуации главные факторы и дать грамотные рекомендации относительно дальнейших действий, значительно более адекватные сложившимся реалиям, чем предложения персонала фирмы.

- Любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют, зачем они это делают" Во многих случаях ими движет обычное человеческое любопытство. Их возбуждают обрывки полученной информации. Имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их услугами, и т.д. Почему бы не попробовать? В России особенно часто так приглашают иностранцев. Затем отечественные менеджеры, истратив кругленькую сумму за адаптированный для них красивый пересказ разумных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как таковом.

- Инструмент во внешних и внутрикорпоративных интригах. Фирме для отстаивания своих интересов во внешнем мире необходимо то или иное солидное исследование; другие варианты использования консультантов в качестве инструмента в интригах связаны с ситуациями, когда одному менеджеру или группе менеджеров необходим дополнительный канал воздействия на ситуацию внутри фирмы. Происходящие перемены хочется обосновать ссылками на рекомендации независимых консультантов.

- Получение абстрактного алиби. Одному менеджеру или группе высших менеджеров необходимо подтверждение правильности их действий. В этом случае клиенту не нужны перемены, он хочет только красивый отчет, подписанный авторитетной фирмой* Отчет должен показать, что приглашали респектабельных управленческих консультантов и они подтвердили правильность выбранного пути. Западные специалисты бывают очень эффективны в таких ситуациях, поскольку любят в своих отчетах пересказывать учебники. Основная проблема здесь в том, насколько пожелания высших менеджеров клиента совпадают с тем, что написано в разумных западных учебниках. 2

- Перекладывание ответственности. Этот мотив встречается при приглашении финансовых и налоговых консультантов. Измученные бесконечными претензиями налоговых органов топ-менеджеры хотят купить "индульгенцию". В данном случае консультанты нужны, чтобы было на кого возложить ответственность за любые (даже произвольные) действия налоговых органов.

- Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Иногда на фирме возникают совершенно конкретные юридические, бухгалтерские или управленческие проблемы, требующие конкретного решения. В этих случаях зачастую приглашаются относительно узкие специалисты на относительно короткое время.

- Свежий взгляд на фирму. Даже самые профессиональные и компетентные люди могут испытывать большое влияние существующих традиций и ценностей. Это может сильно мешать принятию решений, необходимых на новых этапах развития фирмы. Разумеется, свежий взгляд на деятельность фирмы полезен тогда, когда он содержит не только абстрактно правильные рекомендации, но и реалистичные пошаговые процедуры их осуществления.

Основные причины обращения к аудиторам и консультантам
Причины приглашения аудиторов:

• желание увидеть реальное состояние дел в сфере финансово-бухгалтерской документации и уплаты налогов по фирме;
• необходимость максимально быстро получить положенное по законодательству аудиторское заключение (обязательный аудит);
• потребность обезопасить себя от возможных претензий государственных, в первую очередь налоговых органов;
• стремление оптимизировать учетную политику, бухгалтерский учет и уплату налогов;
• необходимость получить аудиторское заключение по международным стандартам, требуемое для работы с зарубежными партнерами.

Причины приглашения консультантов:

Реализация консультационного проекта

Координацию работ и управление проектом в клиентской организации осуществляет специально назначенный работник клиентской организации, наделенный проектными полномочиями.

Для качественного управления консультационным проектом формируется досье, в которое входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов.

К числу эффективных средств взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся:

Причины, заставляющие клиента обращаться за консультацией, можно квалифицировать следующим образом:

· Предприниматель и его сотрудники не способны решить возникшую проблему;

· Сотрудники организации решили проблему, но руководитель хочет удостовериться в правильности их действий;

· Предприниматель не хочет тратить время на решение проблемы – проще заплатить консультанту;

· Предприниматель вообще не уверен, что проблема есть, но он обращается к консультанту, чтобы в этом удостовериться.

За помощью в консультационную компанию обращаются в раз­личных ситуациях:

1) предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестрой­ку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменени­ем формы собственности, либо с коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспек­тивные и (или) выгодные направления бизнеса;

2) предприятие, имеющее статус надежного, с целью утвержде­ния своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров проводит ревизию своей деятельно­сти (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности;

3) предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адек­ватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию; услуги консультанта (консультационной фирмы) в этом случае носят ха­рактер кризис-консалтинга.

Определение степени необходимости привлечения консультантов зависит от ряда перечисленных ниже факторов.

Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас време­ни на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее приемлемым, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем.

Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем нанимать и держать особый штат специалистов на любой случай, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты должны быть дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.

Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение.

Знания. Уровень специальных знаний является не менее важным фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования, однако степень их закрепления и навыки практического применения будут уже другими. Не случайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование — это учеба на собственных ошибках, а привлекая консультантов, можно учиться на чужих.

Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он сво­боден от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и зачастую сами являются источникам проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Наконец, консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента, у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

Необходимо отметить, что есть ситуации, когда организация-клиент не должна привлекать консультантов к решению своих проблем, а те, в свою очередь, не должны браться за их решение.

Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и должен принимать окончательные решения самостоятельно. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по принятию оптимального решения, но ни в коем случае не принимает их.

Отношения с законом. Консультант не может и никогда не дол­жен давать клиенту рекомендации, идущие вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой его биз­несу и сама по себе создает серьезную проблему.

Консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управлен­ческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особенно эффективным является их участие при решении следующих проблем:

• комплексного (системного) характера — если масштаб пробле­мы таков, что для ее решения необходимо осуществить ради­кальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сто­ронних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоста­вят необходимые трудовые ресурсы (решение таких проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализи­рованных знаний);

• разового (ситуационного) характера — если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характе­ра, а требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов;

• отражающая расхождение во взглядах на внутри руководства клиента или между руководством и собственниками — в этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предло­жить объективно обоснованные пути ее решения;

• могущая при ее решении повлечь серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные, — в дан­ном случае цена решения проблемы и связанная с этим от­ветственность достаточно высоки, поэтому руководству клиен­та может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консуль­танта. Но в любом случае общими критериями являются:

• недостаток временных или человеческих ресурсов для ее решения;

• недостаток специальных знаний;

• высокая цена вопроса.

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консуль­тант должен быть добросовестным профессионалом — это обяза­тельное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обусловливающих успех взаимодействия клиента с консультантами.

1. Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не мо­жет знать всего: одни хороши для решения одних видов проблем, другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное имя не всегда гаранти­рует правильность подбора. Существует много узкоспециализиро­ванных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их уча­стия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.

2. Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом, т.е. говорить на одном языке. В противном случает может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет опреде­лить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не по­нять его рекомендаций. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются клиент и консультант.

3. Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствую­щим минимальным уровнем подготовки. Внедрение самых подроб­ных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки, так же как и внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки. Следовательно, необходимо принять до­полнительные меры для ее обеспечения.

4. Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неяс­но представляет, чего именно он хочет, но твердо намерен этого до­биться, что вызывает серьезные проблемы во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями опре­делиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

Существует несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столк­нулась организация-клиент:

• на исправление ситуации, которая ухудшилась;

• на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

• на создание совершенно новой ситуации.

Следует отметить две стороны возможных изменений в органи­зации-клиенте:

1) техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент (кон­сультант находит пути ее анализа и решения);

2) человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консуль­тантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на из­менения (консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении).

Эффективное консультирование показывает, как нужно справ­ляться с двумя этими сторонами изменений в организации, которые взаимосвязаны, и консультант должен это понимать. Характеристики изменений бывают следующие: до какой степени важно одобрение персонала для их успешного осуществления; как глубоко влияние изменений на предприятие; насколько готово к изменениям данное предприятие.

Существуют различные уровни изменений: во-первых, в окружающей среде, а во-вторых, в самой организации-клиенте (в основной структуре, задачах и деятельности, применяемой технологии, управленческих структурах и процессах, организационной культуре, эффективности работы организации, людях).

2. Основные типы консультационных организаций.

Причина наличия многих типов консультационных организаций заключается в разнообразии клиентов и рынков, оказываемых техни­ческих услуг, применяемых доходов и участвующих личностей.

Малые и средние консультационные фирмы. Эта группа охватывает различные организации, в которых работает от нескольких консуль­тантов до 50—100. Чаще всего они занимаются: общим управленче­ским консультированием мелких и средних фирм ограниченной географической области; специальным управленческим консульти­рованием в одной или нескольких технических областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, системы управления производственным процессом, марке­тинг, управление сбытом, управление офисом и т.д.; строго специа­лизированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг, например в городском транс­порте, текстильной промышленности, печатном деле, страховании.

Организации, оказывающие специальные технические услуги. Ряд организаций, обычно созданных специалистами в области матема­тики, электронно-вычислительной техники, исследования операций и эконометрики, предлагают специальные стратегические услуги в таких областях, как моделирование, стратегические исследования, прогнозирование потребительского спроса, анализ и проектирование систем, автоматизация заводов и др.

Консультативные подразделения в управленческом учреждении. Чтобы развить местные службы по управленческому консультирова­нию, связать преподавателей и инструкторов по проблемам управ­ления с практическим миром, ряд институтов и центров по изучению проблем управления и повышения эффективности создали консультативные службы в частных и государственных организациях.

Одиночные консультанты. Несмотря на конкуренцию и агрессивный маркетинг со стороны более крупных организаций, интерес к работе с независимыми консультантами сохраняется. Это могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в об­ласти управления, решения проблем и бихевиоризма, или специа­листы, работающие в узкой технической области. Их сила - высо­ко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультационной фирме. Большинство из них консультируют мелкие предприятия, но даже крупные орга­низации иногда обращаются к одиночным консультантам по поводу небольших заданий в определенной функциональной области или по конкретному предмету.

Консультирующий профессорско-преподавательский состав. В то время как одиночный консультант зарабатывает себе на жизнь кон­сультированием, имеются профессора - специалисты в области управ­ления, лекторы, инструкторы и научные работники, основное заня­тие которых не консультирование, но они им занимаются, причем довольно регулярно. Они могут браться за выполнение длительных проектов и освобождаться для этого от основной работы на не­сколько месяцев или прямо на месте давать советы по управлению, которые важны, но не требуют много времени.

Нетрадиционные источники услуг по консультированию. В послед­ние годы появилась новая группа лиц, оказывающих услуги по управ­ленческому консультированию. Эта группа весьма неоднородна, но обладает одной общей характеристикой: консультирование не явля­ется ее первоначальной и основной функцией, а рассматривается как выгодное дополнение к другим продуктам и услугам. В эту груп­пу в числе прочих входят:

• поставщики и продавцы компьютеров и средств связи;

• фирмы, поставляющие программное обеспечение;

• коммерческие и инвестиционные банки, маклеры, страховые и другие компании в финансовом секторе;

• многие иные организации, которые превратили свои внутрен­ние группы по управленческим услугам во внешние консультативные службы.

В годы реформ почти во всех крупных городах России появи­лось множество консультационных организаций. Опыт управленче­ского консультирования в этих фирмах нарабатывается, однако уже достаточно актуален вопрос о консолидации консультантов, коорди­нации их деятельности и управлении процессом УК, которое полу­чает все большее развитие в стране.

Таким образом, исторический опыт развития управленческого консультирования как за рубежом, так и в России представляет со­бой, во-первых, исходную эмпирическую основу, включающую со­лидный и разнообразный материал по УК, а во-вторых, исходную теоретическую основу в виде понятийного аппарата, отражающего основные аспекты исследуемого объекта.

В настоящее время УК в России находится на такой стадии, ко­гда отрабатывается логика теории, т.е. набор правил в рамках этой теории. Управленческому консультированию предстоит преодолеть сложившееся отставание главным образом путем высокой само­организации, взаимодействия и интеграции с УК: зарубежных стран и практического вклада в создание теории управленческого кон­сультирования.

Екатерина Папаценко, копирайтер-фрилансер, написала для блога Нетологии подробную колонку о том, что можно и нельзя говорить клиентам — с примерами.

Большая часть общения с клиентом в интернете строится через письменную речь. Клиенты судят о вас по статьям, переписке в социальных сетях, рассылкам, отзывам и ответам на них. Одна неверная фраза может оттолкнуть покупателя. В статье расскажу, какие фразы лучше не говорить клиентам, а какие помогут вам завоевать их доверие.

Общение через рассылку

Люди, подписавшиеся на вашу рассылку, заинтересованы в интересном контенте от компании. Ваша задача — понять, чего они ждут и дать это. Используйте сегментацию, чтобы отправлять максимально персонализированные предложения, не навязывайтесь, не увлекайтесь излишним креативом. Поставьте на первое место смысл, краткость и понятные тексты.

Не советую

Запугивать

Отвлекать длинными разговорами

Фамильярничать

Провоцировать

Проявлять неуважение

Советую

Говорить по делу

Предлагать продукты по интересам

Быть полезными

В первое время можно использовать шаблоны писем, чтобы ничего не забыть и не ошибиться. Ниже я привела примеры типичной структуры, которые можно использовать как чеклист при составлении собственных предложений.

Шаблон индивидуального предложения клиенту

1. Приветствие.
2. Ценностное предложение.
3. Обоснование ценности для клиента.
4. Предложение помощи и призыв к действию.

Шаблон акционного предложения клиенту

1. Приветствие.
2. Ценностное предложение.
3. Описание преимуществ акции и призыв к действию.
4. Предложение дополнительной полезной информации.

Шаблон рекламного предложения клиенту

1. Приветствие.
2. Выражение благодарности клиенту.
3. Рекламное предложение.
4. Описание, как он может воспользоваться предложением.
5. Призыв к действию.

Общение с клиентами в отзывах

Главное правило общения в отзывах — не обижаться на критику. Обида делает вас уязвимым в глазах целевой аудитории. Вы сможете сохранить самообладание, если будете помнить, что критика редко бывает объективной. Клиент всегда останется клиентом, ему незачем вас жалеть. Вам же важно спокойно и доброжелательно объяснить ситуацию, не скатываясь в оправдания и обвинения.

Не советую

Спорить

Обвинять

Учить жизни

Советую

Выразить понимание

Предложить решение

Объяснить

Профессия

Комьюнити-менеджер

Узнать больше

• Научитесь создавать лояльное сообщество вокруг бренда
• Под руководством опытных комьюнити-менеджеров подготовите собственную стратегию развития сообщества
• После обучения получите возможность пройти стажировку у партнёра курса

Общение с клиентами в социальных сетях

Человек приходит в социальные сети развлечься. Подписываясь на контент компании, он проявляет потенциальный интерес. Но это не означает, что он собирается принимать важные решения, не покидая социальную сеть. Поэтому всё общение в таких каналах старайтесь вести между делом: деликатно и тонко. Если завязался диалог — отвечайте быстро. Не ждите, пока клиент переключится на что-то другое.

Не советую

Быть чересчур официальным

Быть излишне настойчивыми

Делать шаблонные посты

Советую

Дать понять, что вы рядом

Быстро информировать и отвечать

Продавать ненавязчиво

Читать также

Почему мониторить соцсети — это важно, и как убедить в этом начальство

Общение через онлайн-консультанта

Главное правило — клиент не должен ждать. Возможно, у него проблемы с сервисом и он нервничает.

Не советую

Быть непоследовательным

— Здравствуйте, у меня проблема! Я не могу подключиться к Wi-Fi. Телефон подключился (мне его в вашем офисе подключили), а компьютер не хочет.
— Здравствуйте, Михаил. Скажите, какую ошибку вы видите?
— Неправильный пароль.
— Окей. Но вы уверены в пароле, да?
— Да.
— Вы подключили кабель?
— Да.
— А роутер включили?
— Да.
— В какой разъём…?

Сомневаться в компетентности клиента

Вы не только можете ранить впечатлительного человека, но и затянуть процесс решения проблемы.

Говорить шаблонными фразами

Советую

Успокаивать

— Здравствуйте, у меня проблема! Я не могу подключиться к Wi-Fi. Телефон подключился (мне его в вашем офисе подключили), а компьютер не хочет.
— Здравствуйте, Михаил. Не волнуйтесь, я вам помогу. Сейчас всё исправим. Скажите, какую ошибку вы видите?

Быть последовательным

— Неправильный пароль.
— Окей. Позвольте уточню несколько вопросов. Вы включили роутер в розетку?
— Да.
— Кабель тоже подключили?
— Да.
— Проверили язык, когда вводили пароль?
— Да.
— Хорошо. Возможно, произошла ошибка, и специалист выдал вам неправильный пароль. Скажите, с кем вы общались в офисе?
— С Антоном Петровым.
— Через пару минут он позвонит вам и сообщит правильный пароль.

Общие рекомендации

Кроме описанных выше принципов общения, полезно также помнить о правилах, которые актуальны для всех каналов коммуникации с клиентами:

• Не стоит фамильярничать — это неуважительно и может обидеть клиента.
• Не говорите шаблонными фразами — они настолько всем надоели, что уже воспринимаются как отсутствие заботы о клиенте и сильно раздражают, особенно в конфликтных ситуациях.
• Попытайтесь понять клиента — даже если вам кажется, что он не прав; возможно, вы не знаете всей ситуации.
• Помогайте.
• Не навязывайтесь.

Читать также

8 шагов для начала работы с клиентским опытом

Читайте также:

  
• Реферат на тему свободы в поэме мцыри
  
• Анализ качества баз данных реферат
  
• Медицинское образование за рубежом реферат
  
• Учебно тренировочные занятия как основная форма обучения физическим упражнениям реферат
  
• Забастовка как трудовой конфликт виды формы способы регулирования реферат