Подготовка персонала к циклу организационных изменений реферат

Обновлено: 07.07.2024

Нужен аспирант или преподаватель, чтобы помочь сделать реферат по организационному развитию, сроки очень сжатые. Отзовитесь, пожалуйста!

Введение В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. (работа была выполнена специалистами Автор 24) В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа. Этап первый: подготовка. Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного "мандата на реорганизацию", включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий. Целью данной работы является рассмотрение подготовки персонала к циклу организационных изменений. Задачи работы: - изучение сущность и содержание организационных изменений; - определение сопротивление организационным изменениямПосмотреть предложения по расчету стоимости

Цифровая трансформация любого бизнеса влечет за собой изменения всех моделей, операций, подходов к организации работы и даже бизнес-стратегии компании в целом. Очень важно к этим изменениям подготовить всех участников процесса: от линейных сотрудников до топ-менеджмента. В статье рассмотрим, как это сделать правильно и что делать, если сотрудники боятся изменений.

Какие специалисты вовлечены в процесс цифровой трансформации

Для реализации проекта по ЦТ можно нанять людей в штат: директора по цифровой трансформации, сильных бизнесовых проектных менеджеров или использовать внешний консалтинг. В обоих случаях поддержку оказывают внутренние сотрудники — те, кто знает текущие процессы компании, и уже горит идеей что-то изменить, сделать компанию более цифровой и современной.

Важно понимать, что переход на трансформацию продиктован потребностью бизнеса. Нельзя начать ЦТ, потому что это делают все на рынке, это тренд, значит и нам тоже нужно. На примере Faberlic, мы поняли, что не можем обеспечить рост продаж и рост бизнеса в геометрической прогрессии на тех мощностях и теми ресурсами, которые у нас были.

В 2018 году компания начала делать первые шаги в рамках цифровой трансформации. И процесс идет до сих пор:

успешно внедрен новый сайт, теперь система выдерживает пиковые нагрузки в период высоких продаж и ажиотажного спроса каждые 3 недели;
обеспечен запуск множества маркетинговых кампаний одновременно;
завершен проект по оптимизации облачной инфраструктуры SAP, обеспечивающей продажи на сайте;
создан сервис доставки, который позволяет подключать перевозчиков в 2 раза быстрее;
сделан ряд других изменений в процессах.

Благодаря этому рост продаж в период пандемии составил более 10% к предыдущему году.

В нашем случае подготовка к цифровой трансформации, определение ее целей и задач, прошла в синергии ИТ и бизнеса. Мы говорим на одном языке и у нас не было вопросов, почему нам это необходимо, как реализовать изменения и когда начинать. Мы как ИТ поняли потребность бизнеса и начали работать в этом направлении.

Безусловно, одну из ключевых ролей в процессе ЦТ играет финансовый сектор компании, основные функции которого заключаются в финансовой оценке проектов направления трансформации: от затрат и кэшфлоу до возврата инвестиций. В этом процессе участвуют финансовый директор, главный бухгалтер, отдел бюджетирования, казначейство и финансовый бизнес-партнер, если в компании есть такая роль.

Как подготовить сотрудников к изменениям

Самое главное, обеспечить прозрачность коммуникации. Это могут быть внутрикоммуникационные ресурсы (корпоративное сообщество или портал), тимбилдинги, планерки и даже общение в курилке — все средства хороши. Чем более нативно будет дана коммуникация о предстоящих изменениях, тем лучше. Ведь цифровая трансформация по своей сути — это те же самые организационные изменения. Ключевых сотрудников и участников ЦТ нужно непременно погрузить в контекст, осветить базовую теорию. Объяснить, как это работает, как привлекаются лидеры мнений внутри компании, формируется поддерживающая культура и как работать с возражениями.

Нужно проводить регулярные презентационные встречи по проектам с амбассадорами трансформации, отвечать на вопросы рядовых сотрудников и быть открытыми к прямому диалогу.

Презентуйте промежуточные результаты ЦТ

Думать о выделении ресурсов и планировать привычную деятельность компании необходимо заранее таким образом, чтобы было выделено N процентов времени ключевых участников ЦТ. Иначе, в дальнейшем вы можете столкнуться с саботажем рабочего процесса со стороны персонала и аргументацией о недостатке ресурсов.

Корпоративная культура также изменится

Цифровая трансформация — это не про технологии, а, в первую очередь, про людей. Ключевые качества сотрудников в новых реалиях — гибкость и готовность к изменениям. ЦТ меняет не только бизнес-процессы и технологии: она меняет и корпоративную культуру. Нужно быть готовыми к тому, что часть сотрудников может уйти из компании, так как не сможет работать в новой реальности — новая культура компании им не подходит, и это нормально.

Важно также заручиться поддержкой HR-функции. И, если в компании есть такая практика, привлечь внешних коучей или карьерных консультантов.

Как мотивировать и обучать персонал

Как и в любом процессе, при цифровой трансформации бизнеса возникает ряд барьеров у сотрудников. Я бы выделила 5 основных страхов.

Что важно сделать?

Как с этим работать? Группа мер одна для всех страхов, но работа должна проводиться на всех уровнях структуры компании. Инициатива должна исходить от лидеров мнений, непосредственных руководителей структурных подразделений, HR, внешних экспертов, карьерных консультантов и коучей.

Зайти на уровень мотивации сотрудников

Это индивидуальная работа с каждым сотрудником по его ведущим мотиваторам. Для кого-то это деньги, для кого-то — признание или причастность к чему-то большему. При выявлении мотивации сотрудника, даже если вам кажется, что вы ее знаете, лучше еще раз проделать это упражнение. Необходимо выяснить ведущие мотиваторы и найти правильные аргументы для того, чтобы убедить сотрудника, что он действительно важен и ценен в той деятельности, которую вы запланировали в рамках ЦТ.

Показать ценность приобретаемого опыта

Новый опыт ценен как для компании, так и для сотрудника в рамках организации, а также для его дальнейшего роста и перспектив на рынке. Мы не работаем в одной организации пожизненно. И если сотрудник упирается во что-то, не хочет делать здесь и сейчас, можно показать ему перспективу ближайших 3-5 лет, которые так любят на карьерных интервью.

Например, объяснить сотруднику, что в дальнейшем, с успешным кейсом в вашей компании, он как специалист сможет стоить на рынке труда в 1,5-2 раза больше. Да, это перспектива ухода из компании, но на конкретный период работы и на виток развития организации, заряженного на изменения человека, и понимающего зачем он это делает, хватит.

Согласно ситуационной модели лидерства Херси-Бланшара, есть теория, как обучать сотрудников на разных уровнях. Ученые выделяют 4 таких уровня.

Эти четыре вектора нужно закрывать при подготовке к изменениям и планировании цифровой трансформации. Чем раньше это будет сделано, тем лучше. На данный момент рынок предлагает ряд программ по подготовке руководителей разных уровней к ЦТ — от программ ведущих ВУЗов страны и известных онлайн-школ до корпоративных университетов крупных компаний.

Я делаю такой акцент на информировании персонала, потому что именно об этом обычно забывают, пока определяют цели, составляют план ЦТ и измеряют прогресс.

Что часто забывается:

Чтобы этого не допустить, достаточно выстроить коммуникационную поддержку по всем подразделениям, держать персонал в курсе изменений по ЦТ и постоянно работать с мотивацией вовлеченных сотрудников.

Пример готовой контрольной работы по предмету: Менеджмент организации

Содержание

1. Организационный диагноз

2. Принципы проведения изменений

3. Определение готовности к изменениям

4. Методы проведения организационных изменений

4.1. Общие понятия методик проведения изменений

4.2. Методы, ориентированные на людей и культуру

4.3. Методы, ориентированные на задачи и технологии

4.4. Методы, ориентированные на структуру и стратегию

5. Преодоление сопротивления изменениям и вовлечение персонала

6. Этические проблемы проведения организационных изменений,

методы изменения организационной культуры

7. Альтернативные подходы к изменениям в области менеджмента

Список использованной литературы

Выдержка из текста

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений.

В работе будут рассмотрены следующие аспекты подготовки персонала к организационным изменениям:

• постановка организационного диагноза;

• принципы проведения изменений;

• готовность персонала к изменениям и сопротивление изменениям;

• методы проведения организационных изменений;

• преодоление сопротивления изменениям;

• этические проблемы проведения организационных изменений;

• альтернативные подходы к изменениям в области менеджмента.

Целью исследования является всестороннее изучение проблемы готовности персонала организации к изменениям, возможные трудности и предлагаемые методики по реализации цикла организационных изменений.

Объектом исследования является трудовой коллектив организации.

• рассмотреть и проанализировать имеющуюся базу знаний в области подготовки персонала к организационным изменениям;

Как повысить эффективность организационных изменений в компании? Как стимулировать сотрудников? Какими инструментами должны овладеть эксперты проектных команд? Авторская колонка преподавателя РШУ Ирины Зверевой.

Но на этом фоне компании заштормило от больших и маленьких изменений. Регламенты и инструкции сменяют друг друга, на них никто не реагирует, потому что завтра будет другой. Часто формируются противоречивые требования. Хаотично дорабатываются информационные системы или покупаются новые. Растет количество внутренних конфликтов, а результата все нет.

Если компания еще не провалилась в кризис ликвидности, то ущерб от бесполезных действий она покрывает за счет прибыли. Как повысить эффективность внедряемых изменений, без которых бизнес не может развиваться?

Эффективность организационных изменений

Сотрудники — основа любой компании, поэтому вопросы организационных изменений неизбежно упираются в людей. Заявлять о своей приверженности переменам — модный профессиональный тренд, но в реальности каждый из нас в условиях неопределенности испытывает стресс. Чтобы повысить эффективность преобразований в организации, нужно понять механизмы принятия изменений человеком.

Статус (status).
Определенность (certainty).
Автономность (autonomy).
Связанность (relatedness).
Справедливость (fairness).

5 задач драйвера изменений

Ключевая задача агента изменений (человека, который внедряет организационные изменения в компании) — планировать проекты так, чтобы сотрудники:

Не чувствовали угроз своему социальному статусу.
Имели четкое представление о результатах и находились в одном информационном поле.
Могли действовать самостоятельно в пределах возложенных на них задач.
Эффективно общались при необходимости.
Ощущали справедливость принятых решений.

Чтобы обеспечить эти требования, нужно подходить системно к вопросу управления изменениями. Одним из возможных решений этой задачи может стать создание проектного офиса.

Проектный офис

Инструменты проектного офиса

Минимизировать потери при внедрении организационных изменений помогут следующие инструменты:

Проектная команда

Работа в проектных командах одновременно дает сотрудникам самостоятельность и вовлекает их в коллектив (автономность и связанность). С самостоятельностью в российских компаниях есть проблема, с вовлечением в коллектив обычно дела обстоят лучше. Специалисты проектного офиса могут помогать ставить персонализированные задачи, быть независимыми наблюдателями результата, давать правильно обратную связь.

Работа в команде также способна дать ощущение справедливости решений, но может его и не дать, есть категории персонала, считающие что жизнь к ним в принципе несправедлива. Эксперты проектного офиса контролируют настроение и загрузку проектных команд, а при необходимости оперативно включаются в проект или поднимают вопрос на уровень топ-менеджмента.

Читайте также: