Особенности принятия управленческих решений реферат

Обновлено: 05.07.2024

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления - принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства. В развитии интенсивной экономики часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения с неизбежным риском.Решения по управлению производством в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию(экономические, информационные, политические организационные, технические), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме, срокам и т.д.Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Некоторые решения обращены к внешним организациям.

1. Теоретические основы принятия управленческого решения

1.2. Сущность управленческого решения

Основными функциями менеджмента являются планирование, организация, подбор и расстановка кадров, управление людьми и контроль.

В основе управленческого решения заложена социально-экономическая основа, поскольку оно непосредственно связано с деятельностью человека, осуществляющего руководство другими людьми. В литературных источниках отмечается три связанных между собой аспекта управленческого решения [75][1]:

управленческое решение рассматривается как определенный вид работы в аппарате управления, как один из этапов процесса управления;
управленческое решение представляет собой вариант воздействия управляющей системы на управляемую компанию и носит описательный характер предполагаемых действий;
управленческое решение следует понимать, как организационно-практическую деятельность руководителя в управляемой системе.

Рассматривая социальную сущность управленческого решения, нетрудно выделить такие свойства, как наличие возможных вариантов действий и выбор наиболее оптимального из них при выполнении поставленной задачи. При этом выбор и принятие вариантов действий осуществляются в результате сознательной деятельности человека, а необходимость и основное его содержание определяются поставленной целью с последующей ориентацией на нее. На социальную сущность управленческого решения указывается также то, что оно наделено мобилизующими и организационными свойствами, в основе которых находятся организационная сознательная деятельность людей.

При этом сознательная деятельность людей зависит от многих факторов:

обстановки, в которых принимаются управленческое решение;
компетентности лица, принимающего решение, его полномочий;
постановки цели ряда других факторов.

1.2. Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существую некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в Таблице 1.[192][2]

Группы управленческих решений

Степень повторяемости проблемы

Прогнозируемые последствия решения

Характер использованной информации

Методы разработки решения

Количество критериев выбора

Способ фиксации решения

Таблица1. Классификация управленческих решений.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделять на традиционные, неоднократно встречающиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, а нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными, принятыми в условиях определенности, или вероятными, принятыми в условиях риска или неопределенности. Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат о из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска, к ним относятся такие результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математически методами на основе статистического анализа опытных данных.

Методы разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичны, повторяющиеся, могут быть успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решения каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организации часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормы.

В то же время в процессе управления в организациях часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производиться только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджера большинство решений многокональны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, срок реализации и т.д.
Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых будет всестороннего, комплексного анализа, т.е. участие группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальные.
Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные, т.е. оформленные в виде какого либо документа – приказа, распоряжения, письма. И недокументированные – не имеющие документальной формы, устные. Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксировать документально.

1.3. Критерии качества управленческого решения

Всякое управленческое решение связано с поиском варианта действий и организационно-практической работой по его реализации. К примеру, принимая управленческое решение о строительстве моста через железные пути, потребуется проанализировать не один десяток вариантов. Необходимо будет выбрать наиболее оптимальное место расположения моста, его размеры с учетом пропускной способности автомобильного потока, потребное количество разных материалов, сроки окупаемости, источники финансирования, сроки начала и завершения выполняемых работ и т.д. Иначе говоря, при разработки управленческого решения следует правильно выбрать цель как необходимое состояние системы. При этом надо иметь в виду, что ясной и обоснованной цели во многом зависит эффективность любого управленческого решения, опирающегося на объективные законы функционирования и развития социально – экономической системы.

На качество принимаемых управленческих решений значительное влияние оказывает объем накопленной всесторонней информации. Недостаток информации или недооценка ее роли приводит к потере времени, денежных и материальных ресурсов. К примеру, в одном из городов России построили Дом культуры и отдыха, который использовался лишь на 20-25% из-за того, что не был учтен тот фактор, что в радиусе четырех километров уже функционировало три аналогичных учреждения. Построили подземный пешеходный переход, которым в течение ряда лет никто не пользовался из-за отсутствия необходимости в нем. Все это еще раз подтверждает, что чем больше имеется объективной информации о сложившийся ситуации и исследуемой проблеме, тем благоприятнее возможности для выработки лучшего управленческого решения.

Вместе с тем, на качество управленческих решений существенно влияют и субъективные факторы, такие как компетентность руководителя, его коммуникабельность, умение мобилизовать коллектив на достижение поставленных целей, психологический климат в коллективе.

Успех управленческих решений зависит также от общего состояния управляемой системы, ее экономических, технических, технологических и других возможностей. Большое значение в реализации управленческих решений имеет правильный выбор методов управления. Они способствуют не только повышению качества принимаемых решений, но и достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью при минимальных затратах.

2. Модели принятия решений

2.1 Классическая (нормативная модель) в принятии управленческого решения

Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три типа, или модели: классическую, административную и политическую.

Выбор менеджером модели определяет его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения [324][3]:

Принимающее решение лицо стремиться к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
Ответственный за выбор сотрудник стремиться к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающие решения, выбирает варианты, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.
Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, многие высшие руководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими решения имеют индивидуальный характер. Распространенность классического подхода во многом связана с проявлением различных количественных методов принятия решения с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построения дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию классического подхода способствуют и корпоративные информационные системы.

2.2. Административная модель

Административная модель описывает реальный процесс принятия решения в трудных ситуациях, когда менеджеры, не могут принять экономически рациональное решение.

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений:

Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.
Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
Граница поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими ресурсами, информационными и ресурсными ограничениями.
Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемым, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческого решения в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать решения в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

2.3. Политическая модель

Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать, или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях в процессе принятия решений участвуют большое число менеджеров. Каждый из них преследует определенные цели, и всем им приходиться обмениваться информацией и в конечным итоге приходить к консенсусу. В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссии, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа, могут разрушить имеющийся план. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процессе принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Политическая модель основана на четырех положениях:

Читайте также: