Особенности формирования организационной культуры российских компаний реферат

Обновлено: 02.07.2024

Особенности формирования организационной культуры в современной России ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

В последние десятилетия на практике и в теории управления наблюдается значительный рост интереса к проблеме организаци-онной культуры, что обусловлено осознанием важности ее роли в развитии организации. Организационная культура, адекватная це-лям и стратегии развития организации, способна вдохновить ра-ботников на решение общих задач, что является конкурентным преимуществом организации. Сам факт привлечения внимания к этой проблеме указывает на возрастание значения личности в ор-ганизации.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где слом-лены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо раз-витую организационную культуру.

Организационная культура это новая область знаний, входящая в се-рию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой об-ласти знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения помочь людям более про-дуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформи-ровать ценностные установки личности, организации, отношений и т. д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее об-щественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложе-ния сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и приме-нения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из органи-зационного поведения начинает выделяться новое научное направление ор-ганизационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Организационная культура это совокупность общественно прогрессив-ных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области орга-низационных отношений. Напомним, что организационные отношения это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов ор-ганизации внутри или вне ее.

Глава І. Теоретические основы организационной культу-ры.

Любая организация является целостной развивающейся сис-темой со своей специфической культурой, которая оказывает влияние на все стороны ее жизнедеятельности, во многом опреде-ляет существование и успешность развития. Организационная культура оказывает значительное влияние на эффективность рабо-ты компании. Сложившаяся организационная культура может быть эффективной и способствовать достижению целей организации, а может, наоборот, оказывать сильное негативное влияние на эффек-тивность деятельности.

Культура организации представляет собой систему базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно рас-крыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в ре-зультате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужи-ли организации, чтобы быть признанными, действенными и дос-тойными закрепления и передачи новым поколениям членов орга-низации .

По Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследовате-ля, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архи-тектура, использование пространства и времени, устойчивые спо-собы поведения членов организации, язык, лозунги и т. п. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить. Они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описа-ния.

Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной орга-низации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа уровне организационных цен-ностей. В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует доста-точно серьезной исследовательской работы.

Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными базовыми представлениями, кото-рые составляют третий уровень организационной культуры. Базо-вые представления определяют то, как члены группы воспринима-ют окружающее, что они делают, думают и чувствуют. Без специ-ального сосредоточения даже членам организации трудно осознать эти представления.

Е. Шейн формирование культуры связывает по преимущест-венно с процессами, происходящими внутри организации, хотя по-следние могут побуждаться и изменениями состояния среды, т. е. формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых.

В качестве метода Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра и контент-. анализ внутриорганизационной документации.

Д. Сильверман сделал попытку переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Он предлагает отказаться от взгляда на организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работника, а сосредоточить внима-ние на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окру-жающих. Правила поведения вырабатываются самими членами ор-ганизации. Формальные правила действуют в социальных ситуаци-ях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решения.

Аналогичные теоретические положения феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли М. Луи и С. Роббинс. Согласно их подходу, индивиды выступают в роли творцов социальной реальности, определенным образом ин-терпретируя ее. Смыслы не даны индивидам apriori, но присваи-ваются реальности в процессе ее осмысления. Очевидно, что эти смыслы не существуют на самом деле объективно и универ-сально, а лишь в субъективном контексте.

Процесс интерпретации ситуации происходит на трех уров-нях:

1) универсальный, который представляет собой некий базо-вый, принимаемый всеми членами группы набор смыслов, к кото-рому постоянно происходит апелляция;

2) культурный уникальный набор потенциально возмож-ных смыслов, характерных для данной группы. Этот уровень явля-ется опредмечиванием первого в рамках организации;

3) индивидуальный создание членом организации собст-венного культурного кода, используя смыслы, заложенные на универсальном и культурном уровне. Индивид адаптирует их, со-относя со своим повседневным опытом.

Сохраняя рамки феноменологического подхода, А. Петтигрю, исследуя явление организационной культуры, рассматривает инди-вида как носителя представлений, символов, языка, видения ре-альности и т. д. В его концепции культура это система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчи-вых настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивида.

Чтобы четко представить, как выглядит организационная культура изнутри можно рассмотреть рисунок 2.

Рис. 2. Структура организационной культуры

На данном уровне исследованию подвергаются ценности, верования и убеждения, которые присущи членами организации, в соответствии с тем, насколько подобные ценности проявляются в символах и языке, за счет чего они содержат в себе смысловое объяснение первого уровня. Принятие цен-ностей и верований обладает сознательный характер и находится в зависимо-сти от желания людей.

Ценности (или ценностные ориентации) — это то главное, на что ориен-тируются и к чему стремятся люди. Ценности ориентируют человека на то, какое поведение и какие действия можно считать допустимыми или недопус-тимыми. Принятые ценностные постулаты помогают индивиду понять, как именно он должен действовать в конкретной ситуации.

Глава III. Факторы организационной культуры компании

Очень часто основатели и руководители компании задаются вопросом о том, до какой степени можно доверять тому или иному работнику, на-сколько он предан и верен, сколь конфиденциальную информацию ему мож-но сообщить и где тот рубеж, после которого верить работнику рискованно.

Позитивная модель развития отношения работника к организации и ее культуре имеет три этапа: благонадежность, лояльность и приверженность организации.

Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законо-послушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламен-там. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплиниро-ванность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспи-тания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно ска-зать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании независимо от ее культуры, норм и ценно-стей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим). Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей за-конопослушности .

Благонадежность работников имеет большое значение для компании, поскольку делает их поведение вполне предсказуемым и безопасным. Но при этом не следует забывать, что благонадежность является динамичным про-цессом, подверженным влиянию внутренних и внешних причин.

Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится вы-полнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить оп-ределенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордо-сти за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, скла-дывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возни-кающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать все от него зависящее для устра-нения сложностей. Однако это был портрет идеального лояльного служаще-го. Но далеко не каждый служащий становится таковым. Рождение и разви-тие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы. Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер и Аллен .

1. Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привя-занность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлечен-ность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех по-терь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оста-ваться в данной организации.

В основу этой классификации положен принцип выделения опреде-ляющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и по-рождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности.

Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превра-щающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять.

Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благо-надежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но ни-как не лояльности.

Несколько иной подход к определению форм лояльности предлагает К. В. Харский . Он считает, что для классификации требуется нечто, что пере-крывает проблемное поле полностью. Нам традиционно ближе некоторое пространство, которое сформировано важными и неотъемлемыми атрибута-ми преданности. Первый атрибутэто то, что в психологии называется локу-сом контроля. Кто или что — первичная причина лояльности сам человек, его убеждения и нормы или внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т. д. .

Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и благонадежность, является процессом, а не чем-то застывшим.

Раз это процесс, то время — его важнейшая характеристика.

И мы помним, что если лояльность — процесс, то она может меняться. Ее изменчивость может представлять малую ценность, если вам нужна сию-минутная оценка человека. А когда потребуется прогноз его преданности, то другого, более важного обстоятельства не сыскать. Итак, есть два атрибута, они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибу-ты, тогда картина будет сначала трехмерной, затем и вовсе появится четвер-тое измерение. Однако для целей нашего разговора достаточно плоской мо-дели.

Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характе-ризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и го-тов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь.

Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать гнев такой силы, что мало никому не покажется. Золотая гвардия она и есть золотая.

Мечты и надежды сотрудника — плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности.

Человек может поверить в другую мечту, он может разочароваться в своих надеждах, он может увидетьпропуск) тактичность, и от текущей ло-яльности не останется и следа.

Условные обозначения райних типов для каждого из четырех квадра-тов.

13.3. Особенности формирования организационной культуры российских компаний.

Национальные особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организации определенной стране мира (например, американской, японской, немецкой модели). Основу таких моделей составляет уникальная организационная культура с ярко выраженными национальными чертами.

Работа за рубежом, ведение международного бизнеса требует от менеджеров как иностранных, так и российских компаний осознания существующих между ними культурных различий. В связи с радикальными изменениями экономических, политических, идеологических, социальных и других условий в России идет процесс формирования национальной деловой культуры, которая оказывает существенное влияние на организационную культуру. Лучшее понимание российской деловой культуры, ее национальных особенностей весьма полезно для работы в России международных компаний, создания совместных предприятий и развития других форм международной кооперации российских компаний с иностранными партнерами.

В последнее десятилетие отечественными и зарубежными учеными проводятся эмпирические исследования, цель которых – выявить межкультурные различия, особенности российской деловой культуры и оценить ее влияние на организационную культуру. В выполненном на кафедре теории организации и управления ГУУ исследовании особенностей культуры российских компаний были использованы модель пяти параметров голландского антрополога Г. Хофстеде [3], результаты опроса 2144 российских менеджеров, проведенного в Государственном университете – Высшей школе экономики [1], а также итоги опроса 70 руководителей российских компаний и их подразделений, обучающихся по программе МВА, проведенного проф. В. Г. Смирновой.

Оценка каждого параметра в исследовании Г. Хофстеде осуществляется по 100-балльной шкале. Чем сильнее проявляется влияние фактора в данной стране, тем выше его значение. Оптимальным считается среднее значение параметра – 50. Значения параметров для России носят оценочный характер и не являются, в отличие от других стран, результатом проведенного там исследования. Количественные значения показателей для России несколько отличаются в различных научных публикациях [3, 4], но тем не менее отражают общие тенденции.

Параметр дистанция власти отражает степень неравенства между людьми, которая воспринимается в стране как норма. Значение параметра может изменяться от относительного равенства (небольшая дистанция власти) до крайнего неравенства (значительная дистанция власти). Наиболее высокие показатели дистанции власти характерны для латиноамериканских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкие – для германских. Как видно из табл. 13.3.1, для России значение этого параметра равно 76, что значительно превосходит показатель для других стран и свидетельствует о значительной дистанции власти.

Значения параметров многофакторной модели Г. Хофстеде.

Уровень индивидуализма показывает, как предпочитают действовать люди – как самостоятельные индивиды или как члены группы. Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, коллективизм в менее развитых и восточных. Япония с показателем 54 занимает по этому параметру промежуточное оптимальное положение. Россия, имеющая наименьший показатель – 26, и США, где отмечено самое большое значение – 91, фактически являются антиподами.

Параметр избежание неопределенности отражает, насколько люди предпочитают оказываться в определенных ситуациях, чем в неопределенных. К определенным ситуациям относятся такие, для которых существуют четкие формальные или неформальные правила поведения, обусловленные традициями, религией и т. п. Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латиноамериканских странах, в Японии и в странах, говорящих на немецком языке. Самый низкий показатель в англоязычных, скандинавских странах и китайской культуре. Россия, имеющая значение этого показателя 92 балла, относится к странам, где сильно стремление избежать неопределенности и преобладает осторожность. В США значение этого показателя в 2 раза ниже.

Параметр долгосрочная ориентация имеет наибольшее значение в восточных и азиатских странах: Китае, Гонконге, Тайване, Японии, Южной Корее. В Японии максимальное значение этого параметра – 95 баллов. Германия, где значение показателя равно 23, является страной с ярко выраженной краткосрочной ориентацией. Россия с оценкой 67 баллов относится к странам, в которых долгосрочная ориентация выражена более сильно, чем краткосрочная.

В исследовании организационной культуры, проведенном автором этого учебника среди менеджеров российских компаний, в качестве критериев сравнения с японской и американской моделью, достаточно хорошо описанных в литературе, были выбраны такие характеристики менеджмента организации, как: образ компании, цель бизнеса, мотивация к получению прибыли, основные ценности, оплата труда, отношения к работникам и т. п. (табл. 13.3.2).

Образ компании. Исследование показало, что образ современной российской компании определить пока достаточно сложно. Было отмечено, что образ компании во многом зависит от ее возраста, размера, формы собственности, на каком этапе жизненного цикла она находится, с какой целью была создана, кто является учредителем.

Цель бизнеса. Цель бизнеса, которая во многом определяет образ компании, в России не всегда связана с потребностями рынка. Такие.

Сравнительный анализ особенностей организационной культуры.

Факторы, как значительная доля (до 40-50 %) теневого бизнеса, сильное влияние государства и властных структур на деятельность компании, а также личность предпринимателя до сих пор часто являются определяющими в выборе целей организации. Несмотря на это, результаты опросов показывают, что многие российские компании, успешно преодолев этап выживания, ориентированы на длительное прибыльное существование как основную цель бизнеса.

Мотивация к получению прибыли. В зависимости от вышеназванных факторов прибыль для многих российских компаний является средством существования, для других – уже и средством развития. В ряде случаев преобладающим мотивом в получении прибыли является обогащение собственников и высшего руководства компании, для чего используются различные способы получения краткосрочных прибылей.

Ценности. Опросы показали, что в российских компаниях преобладает ориентация на материальные ценности (около 95 % респондентов). Лишь 5 % респондентов указали, что в их компаниях преобладает ориентация на человека.

Работники. Примерно три четверти респондентов указали, что в их компаниях доминирует подход к человеку как к рабочей силе, и лишь четвертая часть считает, что в их организациях характерен подход к человеку прежде всего как к личности.

Человеческие отношения. Россия все еще является страной, где по-прежнему более характерным является коллективизм, нежели индивидуализм, и преобладает эмоциональный, а не рациональный подход к решению проблем.

Конкуренция. Исследование отношений внутри организаций показало, что наряду с традиционным для российского менталитета сотрудничеством между работниками компании существует и конкуренция. Для крупных компаний характерна более сильная конкуренция, а сотрудничество основано на неформальных личных отношениях.

Гарантии для работников. В российских компаниях отсутствуют или находятся на достаточно низком уровне гарантии для большинства работников как результат проводимой в стране социальной политики и из-за возможности обойти существующие нормы трудового права.

Принятие решений. Отношения между руководителями и подчиненными в подавляющем большинстве российских компаний основаны на субординации, иерархичности, централизации, авторитарном стиле руководства. Характерно индивидуальное принятие решений сверху – вниз, иногда с элементами коллективного обсуждения.

Продвижение. При продвижении сотрудников отмечается тенденция карьерного роста по деловым качествам и способностям, однако достаточно часто предпочтения по-прежнему отдаются членам семей, знакомым или друзьям.

Оплата. Многие руководители российских компаний при мотивации сотрудников исходят из средней стоимости работника на рынке труда, получаемой компанией прибыли, результатов их деятельности. При этом работникам предлагается минимально возможный уровень оплаты труда. Начальная заработная плата сохраняется довольно долго, в целом ее рост довольно низкий, существует неоправданно высокая дифференциация труда.

Были выявлены четыре основные качества идеального подчиненного с точки зрения российских руководителей: профессиональные знания, инициативность, умение работать в команде и исполнительность. Менеджеры среднего уровня рассматриваются в российских компаниях, прежде всего, как подчиненные, а не как руководители, наделенные полномочиями и ответственностью.

Российские руководители часто отличаются большой осторожностью и неготовностью осуществлять радикальные преобразования в компании. Персонал организации также часто сопротивляется переменам и не верит в их положительные результаты.

В целом можно отметить, что организационная культура российских компаний, имея некоторые черты сходства, существенно отличается как от американской, так и от японской. Наиболее значительные расхождения с американской культурой по таким параметрам, как коллективизм-индивидуализм, эмоциональность-рациональность, авторитаризм-демократизм, полиактивность-моноактивность. Эти выводы в значительной степени совпадают с результатами, полученными российским ученым П. Н. Шихаревым, который составил сравнительный профиль российской и американской деловой культуры на основе опроса 20 групп российских и 8 групп американских бизнесменов. Сходство организационной культуры российских и японских компаний можно проследить по таким параметрам, как коллективизм, сотрудничество, неформальные отношения, образ семьи. Однако следует отметить, что эти и другие характеристики со временем могут измениться в условиях кардинальных перемен, происходящих в России. Тенденции к таким изменениям заметны уже сейчас: наряду с сотрудничеством в российских компаниях усиливается конкуренция, коллективизм уступает место индивидуализму, возрастает влияние мужского начала и краткосрочной ориентации.

Читайте также: