Организационная структура проекта и его внешнее окружение реферат

Обновлено: 04.07.2024

Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА И ЛОГИСТИКИ КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Организационные структуры управления проектами Содержание Введение

Глава 1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами

.1 Организационные структуры управления. Плюсы и минусы

Глава 2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

Глава 3. Организационная структура и содержание проекта

.1. Функциональная организационная структура

.2. Матричные организационные структуры

.3. Проектно-целевые организационные структуры

.3.1. Дивизиональные структуры

Глава 4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение

Глава 5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

Глава 6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов

.1. Традиционные инструменты

.2. Современный инструментарий

Список используемой литературы Введение Организационные формы управления проектами можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой - сложной,

Таким образом, по степени структуризации организационные структуры можно разделить на механистические и органистические.

Сравнительная характеристика механистических и органистических структур

Механистические	Органистические
Общие характеристики
Узкий фронт работ исполнителей	Широко определенные должностные обязанности
Большое количество подробных правил и процедур	Небольшое количество общих указаний
Четкая ответственность	Размытая ответственность
Иерархический принцип организации	Организация с перекрестными связями
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Объективные, формальные критерии отбора сотрудников	Субъективные критерии отбора сотрудников
Официальность и обезличенность	Неформальность
Условия применения
Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды	Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды
Цели заранее известны и неизменны	Цели размыты и динамично меняются
Структурированность задач и проблем	Низкий уровень структурированности задач и проблем
Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов	Невозможность использовать четкие измерители достигнутых результатов
Работники реагируют на материальное поощрение	Работники мотивированы сложными потребностями
Власть понимается юридически	Власть подвергается сомнению, требует подтверждения со стороны подчиненных

Команда проекта

Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта. Эти структуры включают представителей различных подразделений предприятия.

Для создания и функционирования команды проекта применяются специальные методики. Они не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия – от его организационной структуры до производимого продукта.

Одна из первых проблем, возникающих при формировании команды проекта – пересечение функций административного управления и функций управления проектами.

Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель проекта будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации по минимальной цене. Для начальника подразделения основным приоритетом является бюджет его подразделения, поэтому он, наоборот, постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогала бы избежать конфликтов или, по крайней мере, предусматривала бы формальные механизмы их разрешения.

При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделения по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям. Эти обязательства должны быть зафиксированы в соответствующих положениях и должностных инструкциях.

Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами

Но управление – управлением, а для выполнения работ по проектам нужны исполнители, и эти исполнители набираются из состава сотрудников функциональных подразделений. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированного предприятия делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, а проектным – руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Следовательно, сотрудник одновременно подчиняется не одному, а двум или более непосредственным начальникам, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться.

Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет одну неделю. Задания по проектам, включая изменения, уточнения, дополнения, могут поступать исполнителю по несколько раз в день. Даже элементарный учет и отчетность в этих условиях могут вырасти для сотрудника в самостоятельную и трудноразрешимую проблему.

Для того чтобы эта ситуация не стала источником конфликтов и стрессов, должны быть созданы четкие и простые в исполнении правила, закрепленные в стандарте на уровне проектных процедур. Эти правила должны регламентировать порядок выдачи и согласования заданий, учета затрат рабочего времени, разрешения конфликтных ситуаций.

Одним из главных критериев качества проектных процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их исполнения. Если это время превышает один час в неделю, процедуры должны быть усовершенствованы.

Пути усовершенствования процедур отчетности:

· изменение учетной политики;

· создание специальных административных единиц (проектных офисов);

· использование информационных технологий (управление документами и управление работами).

При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа – разделение уровней ответственности (по вертикали) и разделение областей ответственности (по горизонтали). В этом смысле решения напрямую связаны со сложностью и комплексностью проектов.

Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю, называемому спонсором, куратором или патроном проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или программ).

Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной выглядит ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектом (в том числе управление рисками, качеством, конфигурацией). В сложных проектах руководитель вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками.

Очевидно, процедуры формирования команды проекта и процессы учета и отчетности не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений. Например, в силу сложившейся на предприятии практики не все функции управления проектом могут быть отчуждены от специализированных подразделений предприятия и переданы команде проекта путем делегирования специалистов. Для таких случаев должны быть предусмотрены и регламентированы процедуры взаимодействия команды проекта с этими подразделениями (например, с финансовым департаментом, планово-экономическим, службой логистики и др.).

На рис. Приведена схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами, характерная для компании – системного интегратора.

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем подвижнее и динамичнее внешнее окружение проекта, тем более гибкой и адаптивной должна быть его организационная структура. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении "жесткие", механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как "уровень структуризации". В принципе может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте, как они представлены в п. 5.3, тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет их расположить в едином континууме "механистические — органистические" (рис. 5.4.1).

Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их "органистичности" и "механистичности", а также условий эффективной применимости приведены в табл. 5.4.1.

Рис 5.4 1. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности

Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимательности при их анализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий раздел.

Резюме

Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура является основой формирования и осуществления деятельности команды проекта.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие структурные компоненты организации вы знаете"? Насколько они взаимосвязаны?

2. Что является первичным в системе бизнес-организации? А в соотношении бизнес-процессы — организационная структура?

3 Каковы требования к структуре управления организацией?

4 Каковы критерии классификации организационных структур управления?

5 Каким образом оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия?

6 Назовите и поясните элементы организационной структуры организации

7. Какие организационные типы структур наиболее распространены в рыночной экономике? Опишите их

8. Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их преимущества и недостатки

9. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления?

10. Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования оргструктур.

11. Проанализируйте различные варианты развития организации для компаний разных типов. Какой из них наиболее подходит для вновь созданной компании. Какой для компании, давно "обосновавшейся" на рынке?

12. Какие внутренние факторы организации влияют на ее структуру"? Они характерны для всех компаний или нет?

13. Матричная структура организации более прогрессивна, чем организационная. Если это так, то в фирме возникают одновременно две ветви власти. Каково правильное решение для такой ситуации? Определите место каждой из структур в жизнедеятельности фирмы, а также рамки для ее применения.

Литература

1. Robey D. Designing organization. Boston: Irwin, 1991.

2. Harrington J. Bussines Process Improvement. New York: McGraw Hill, 1991.

3. Разу М. , Якутин Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.: АКДИ, 1994.

4. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое здание. –М.: СИНТЕГ, 1997.

5. Робсон М., Улох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер.с англ./Под ред. Н.Д. Эриашвиили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии.М Финансы и статистика, 1997

7. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. М., 1997

8. Менеджмент. Маркетинг.Персонал/ГАУ/Под ред А Г Поршнева, М Л Разу, Ю В Якутина. М: ГАУ, 1997

9. Кожине Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального учета ABC.МВИП Анатек, 1997

10. Горчинская О Ю. Новые возможности второй версииDesigner/2000//Oracle Magazine/RE 1997, 1(3)

11. Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем.М Мир, 1984

12. Logic Works Erwin: Справочное руководство.М • Интерфейс, 1995

13. Питерс Т , Уотермен Р В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний).М Прогресс, 1986

14. Черников К. Будущее организационно-управленческихструктур//Носорог 2000 Январь

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д, и др. Реструктуризация предприятий и компаний:Справочное пособие М Высшая школа,

16. Мазур И.И., Шапиро В Д. Управление проектами:Справочное пособие М • Высшая школа, 2001

Целью данной работы является изучение организационных структур управления проектами.
Исходя из поставленной цели сформулируем следующие задачи:
1. Рассмотреть общие принципы построения организационных структур управления проектами;
2. Рассмотреть организационную структуру и систему взаимоотношений участников проекта;
3. Проанализировать организационную структуру и содержание проекта;
4. Рассмотреть организационную структуру проекта и его внешнее окружение;
5. Исследовать общую последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами;
6. Рассмотреть современные методы и средства организационного моделирования проектов.

Введение…………………………………………………………………………3
1. Организационные структуры управления проектами……………………5
1.1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами…………………………………………………………………………6
1.2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта…………………………………………………………………………….6
1.3. Организационная структура и содержание проекта…………………….10
1.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение……..15
1.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами………………………………………………16
1.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов…………………………………………………………………………19
Заключение……………………………………………………………………….22
Список литературы……………………………………………………………..23

Файлы: 1 файл

управление проектами контрольная.docx

1. Организационные структуры управления проектами……………………5

1.1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами……………………………………………………… …………………6

1.2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта…………………………………………………………… ……………….6

1.3. Организационная структура и содержание проекта…………………….10

1.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение……..15

1.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами………………………………………………16

1.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов………………………………………………………… ………………19

Актуальность данной темы заключается в том, что во всех случаях управление проектами играет важную роль. Оно необходимо для эффективной координации и управления, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий.

Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий.

Если управление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученные результаты. Руководство, используя управление проектами в качестве инструмента, не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или на чепуху. Сетевой график проекта или ресурсная диаграмма также знакомы, как и отчет о материальных запасах. Анализ движения денежных потоков проекта такое же обыденное мероприятие, как и составление балансового отчета. И руководитель компании, и главный менеджер проекта могут спокойно "отправляться в путь" полностью доверяя, друг другу.

Целью данной работы является изучение организационных структур управления проектами.

Исходя из поставленной цели сформулируем следующие задачи:

1. Рассмотреть общие принципы построения организационных структур управления проектами;

2. Рассмотреть организационную структуру и систему взаимоотношений участников проекта;

3. Проанализировать организационную структуру и содержание проекта;

4. Рассмотреть организационную структуру проекта и его внешнее окружение;

5. Исследовать общую последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами;

6. Рассмотреть современные методы и средства организационного моделирования проектов.

1. Организационные структуры управления проектами

1.1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

- соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.

- соответствие организационной структуры содержанию проекта.

- соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

1.2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

- генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

- заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;

- существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.

- управление проектом реализует заказчик;

- управление проектом реализует генеральный подрядчик;

- управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.

Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.[11.,163]

Читайте также:

Организационная структура проекта и его внешнее окружение реферат

Оглавление

Файлы: 1 файл

управление проектами контрольная.docx