Оценка результатов консультирования реферат

Обновлено: 03.07.2024

В управленческом процессе значительную роль в условиях реструктуризации организаций имеет консалтинг. Эффективность консалтинга определяется удовлетворением клиентов в решении поставленных задач. Однако актуальным является вопрос методик расчета экономической эффективности результатов управленческого консультирования. Существует определенная сложность в оценке эффекта консультирования по причине воздействия факторов, не связанных с консультированием. Кроме того, нет специальных методик по определению результативности консалтинга. Экономическая эффективность консультирования во многих случаях может получить достаточно точную оценку, о чем говорят методические подходы к проблеме. Нужны специальные методики в этой области. Работа консультантов, ассоциаций, фирм в области рационализации управления крайне необходима в деле улучшения эффективности систем управления. В статье разработаны подходы к оценке экономической эффективности управленческого консультирования. Дана характеристика методу экспертных оценок, показаны методы определения экономической эффективности управленческого консультирования. Обобщены методы расчета консультирования с использованием показателей. Показано, что результативность – более широкое понятие, чем эффективность. Предложено использование расчета результативности как комплексной оценки консалтинга.


5. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Современная экономическая энциклопедия. – СПб.: Лань, 2002. – 673 с.

9. Hammer M. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. – Harvard Business Review. July–August 1990.

10. Steele F. Consulting for organizational change. – Amherst, MA: University of Massachusetts Press, 1975.

11. Wilkinson J.W. What is management consulting? In: Handbook of management consulting services. Ed. by Bar cus III., S.W., Wilkinson, J.W. McGrow-Hill, 1995.

Организации, приглашая консультантов для оказания им консультационной помощи, несут определенные материальные затраты и поэтому заинтересованы в окупаемости средств. После выполнения пунктов консультационного договора необходимо определить его результативность, проанализировать весь процесс, каждый его этап.

Главная сложность в определении эффекта консультирования, даже в том случае, когда имеются изменения в результатах производства, заключается в следующем. Любая хозяйственная операция в первую очередь является открытой системой. Поэтому при параллельном воздействии факторов, не связанных с консультированием (изменения цен, структурные сдвиги, новые капитальные вложения и т.д.), трудно отличить вклад консультантов от вклада работников клиента. Для преодоления этих трудностей известен пока один путь - использование соответствующих коэффициентов, которые определяются с помощью экспертных оценок.

Цель исследования - исследование экспертного метода в возможности применения для оценки эффективности управленческого консультирования.

Под экспертными оценками понимается комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений.

Методы экспертных оценок можно разделить на две группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.

Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе.

Основные этапы процесса экспертного оценивания:

Экспертами являются руководители и консультанты. Следующим ключевым вопросом при определении экономической эффективности консультирования является выбор показателей, на основании которых можно ее оценить.

Практика консультирования показывает, что в результате консультирования нечто увеличивается (например, объем продукции, прибыль) или уменьшается (себестоимость). Поэтому в тексте договора целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может дать положительные результаты, т.е. обсудить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику о результатах, и стороны обсуждают конкретный показатель, по которому определяется эффект.

В общем виде экономический эффект может определяться по формуле (1):

где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; К1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультанта в получении экономического эффекта.

Коэффициенты К1 и К2 консультанты и клиент определяют после внедрения рекомендаций консультантов. При необходимости, если стороны не приходят к согласию при определении доли управленческого консультирования и консультантов, можно пригласить экспертов - представителей третьих организаций, которые знают суть дела. Если по каким-либо причинам одобрено решение внедрить рекомендации, то можно определить условный экономический эффект.

При использовании формулы (1) возникает вопрос: за какой период времени нужно принять результаты работы по 1-у показателю (П)? При решении этого вопроса надо всегда учитывать особенности конкретного соглашения. В зависимости от объема мероприятий можно взять период от квартала до нескольких лет, начиная отсчет с этапа внедрения рекомендаций.

В случае, когда консультационные рекомендации содержат большое количество мероприятий, конечный эффект можно определить не на момент завершения работ по конкретной сделке, а через некоторое время после их завершения. Поэтому расчету эффективности и выбора периода определения результатов должен предшествовать аналитический обзор состояния дел на начало внедрения рекомендаций консультантов, а также тех изменений, которые происходят дальше.

Возникает и такой вопрос: в каких случаях использовать общую формулу (1), а когда пользоваться другими возможностями? Часто прямым результатом управленческого консультирования является увеличение объема продукции, которая реализуется, либо уменьшение себестоимости, что отражается в стоимостных показателях. Тогда и рекомендуется использовать именно эту формулу.

Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что прирост прибыли синтезирует уменьшение затрат, рост объемов продукции, которая реализуется, и оценивает изменение объема прибыли. Расчет этого показателя рекомендуется проводить по формуле:

где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование (коэффициент); П - прирост прибыли; Зук - затраты на управленческое консультирование; К1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультанта в получении экономического эффекта.

Экономическую эффективность можно рассчитать и по формуле.


(3)

где Еп - предполагаемый экономический эффект за счет прироста прибыли; А1, А2 - объем реализуемой продукции соответственно до и после реализации работ по совершенствованию системы управления; С1, С2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции соответственно до и после реализации работ по совершенствованию системы управления; П1 - прибыль от реализуемой продукции до реализации работ по совершенствованию системы управления; К1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультанта в получении экономического эффекта.

По следующей формуле также рассчитывается оценка консультирования методом экспертных оценок.


(4)

При этом если полученный результат находится в промежутке от -1 до -0,5, консультирование является неэффективным.

Также можно и не получить никакого улучшения, если результат окажется нулевым, а если экономический эффект находится в диапазоне от +0,5 до +1, то консультирование является эффективным.

Сложность оценки работы консультантов вполне понятна. Во-первых, результат многих управленческих нововведений, советов и рекомендаций трудно выразить количественно (например, перераспределение функций руководства с учетом индивидуальных особенностей руководителей).

Во-вторых, иногда наблюдается существенный временной лаг между внедрением новшества и результатом внедрения (например, практическая отдача цикла лекций и занятий для управленческого персонала на базе активных средств обучения).

В-третьих, результативность консультационной деятельности имеет опосредованный характер, поскольку в реализации идей консультанта может принимать участие целый ряд сотрудников организации, которые делают свой вклад в конечный результат. А иногда невозможно отделить вклад заказчика от усилий консультанта.

Существуют и другие условия и факторы, которые добавляют сложности в оценке результата консультационной деятельности. Поэтому практически нет методики расчета эффективности и результативности управленческого консультирования.

Таким образом, вопрос оценки результативности и эффективности консультационной деятельности позволяет заметить: результативность консультаций является более широким понятием, чем их эффективность, поскольку отражает ряд побочных критериев и экспертных оценок результатов консультирования с социальной, психологической и других сторон. Экономическая эффективность консультирования во многих случаях может получить достаточно точную оценку, о чем говорят методические подходы к проблеме. Нужны специальные методики в этой области. Работа консультантов, ассоциаций, фирм в области рационализации управления крайне необходима в деле улучшения эффективности систем управления.

Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента, с наличием временного лага между проведением консультирования и получением результата. Поскольку консультирование представляет собой процесс взаимодействия двух сторон – клиента и консультанта, то это обстоятельство предопределяет оценки результатов со специфическим набором показателей по каждому из них.

Оценка выгод, получаемых клиентом. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.

Прямые и косвенные результаты.

а) количественные – снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения; остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т. д.;

б) качественные – изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т. д.

а) количественные – привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);

б) качественные – установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение клиента.

Оценка процесса консультирования. Принципиальным моментом ее проведения является то, что она в обязательном порядке должна осуществляться и клиентом, и консультантом, причем каждый из них обязан оценить по всем показателям как свои действия, так и партнера, то есть проанализировать выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств.

Оценка выгод, получаемых консультантом. Основными критериями результативности для консультационной организации являются расширение рынка и объема услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала; экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта; качество разработок и рекомендаций: наличие исков по проекту; наличие положительных отзывов; наличие рекомендаций; удовлетворенность работой клиента; повторное обращение клиента: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества; рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария; экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.

Стоимость объекта консультирования или результата – цена консалтинговых услуг. В российском законодательстве и договорной практике цена подрядного договора может быть приблизительной и твердой. Паушальная твердая цена предусматривает выплату заказчиком консультанту заранее обусловленной суммы после выполнения последним работ, определенных проектной документацией.

Может быть предусмотрена предоплата в размере 20–50% процентов от основной суммы. Могут быть назначена премиальная составляющая по результатам консалтинга, например за досрочное выполнение работ или превышение проектных результатов.

На практике возникают три вопроса, которые ограничивают применимость этого метода[169]:

– как правильно рассчитать размер эффекта;

– как определить в общем, экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов;

– когда оплачивать работу консультантов, если до получения эффекта может пройти определенный (часто длительный) период времени.

При использовании такого вида оплаты как процент от стоимости объекта консультирования или результата цена консалтинговых услуг рассчитывается из определенных показателей, характеризующих стоимость объекта, например, объема инвестиционных вложений, величина дохода, прибыли, рыночная стоимость объекта.

В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по трем видам услуг:

1) оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.) – 1–2% от стоимости имущества,

2) консультирование по составлению контрактов – 1–2% от его стоимости при простом содержании контракта и 4–5% при сложном.

3) консультирование по привлечению инвестиций – 1–2% от размера инвестиций.

Комбинированная оплата – это комбинация трех вышеперечисленных методов. Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании клиента, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты – при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.

Изменения, происходящие в организациях и окружающей их среде, способствовали появлению потребности в услугах профессиональных консультантов и многообразию видов услуг.

Рост спроса на консультационные услуги обеспечивается за счет увеличения числа консультантов и консультационных фирм. Одновременно возрастают требования клиентных организаций к качеству услуг и ответственности консультантов. Они учитываются при выборе консультанта (фирмы) необходимой квалификации, который осуществляется на основе апробированных процедур.

Изменились взгляды на роль клиентной организации в консультационном проекте. Наиболее эффективной признана модель сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса. Такой подход позволяет развить у клиента навыков диагностики и решения проблем, проведения необходимых изменений.

Вовлечение клиента в процесс консультирования, усложнение консультационных заказов, появление новых видов консультационных услуг вызывают непрерывное развитие методического инструментария консультантов.

Наиболее характерные тенденции в использовании услуг профессиональных консультантов последнего десятилетия XX в. таковы.

1. Значительное увеличение спроса на консультационные услуги как в странах, регионах с благополучной социально-экономической и политической ситуацией, так и переживающих кризис (Россия, Азиатско-Тихоокеанский регион).

2. Рост спроса обеспечен, в том числе и за счет расширения круга клиентных организаций. Постоянно увеличивается количество заказов на реализацию межрегиональных, межгосударственных, крупных национальных консультационных проектов, заказчиками которых выступают правительства одной или нескольких стран.

3. Растет сложность заказов клиентных организаций. Особым спросом пользуются услуги по слиянию, поглощению, разделению компаний; реструктуризации; налоговому планированию.

4. Параллельно с увеличением спроса на услуги внешних консультантов активизировался процесс формирования служб внутренних консультантов в компаниях.

В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие, лучшие.

Компании-заказчику важно знать, есть ли у консультантов опыт решения аналогичных задач, что собой представляет арсенал используемых консалтинговых технологий, каков профессиональный уровень консультантов и насколько им хорошо знакома специфика рынка клиента. В силу этого профессиональный уровень собственных сотрудников является основным аргументом консалтинговой компании в борьбе за клиента.

Кроме того, именно консультанты формируют представление клиента об услуге, о тех ситуациях, когда консалтинг необходим и эффективен, о возможностях и результатах внешнего вмешательства.

На этом фоне очень остро встает дефицит высококвалифицированных специалистов в данной сфере. Поиск сотрудников осложняется двумя факторами: с одной стороны, повышенным спросом со стороны компаний и борьбой за таланты, а с другой – трудностью долгосрочного планирования в рамках проектной работы. Все это ставит руководителей перед сложным выбором, вкладывать ли деньги в подбор и обучение молодых сотрудников, в их рост без гарантий стопроцентной загрузки.

Одновременно с этим клиенты становятся более разборчивы и требовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг.

В России пока не сложилась четкая система отбора кадров для работы не только в службах управленческого консультирования, но и для работы вообще в системе управления бизнес-отношениями.

Консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным. Ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг.

Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность.

Организация, желающая создать эффективную модель организационного поведения, обращается в консалтинговую фирму. Оказание услуги сводится к организации и постановке консультантами нескольких процессов внутри компании – клиента. В этом случае возникает необходимость в помощи предприятиям, работающим в реальном бизнесе, за короткий промежуток времени дать рекомендации, которые позволят компании работать более эффективно. Более того, консалтинг – это не только рекомендации, но и внедрение выданных рекомендаций на практике, а также ответственность за них.

Таким образом, резюмируя, можно сказать, что консалтинг – это услуга, включающая в себя изучение проблемы, поиск причин возникновения, выдачу рекомендаций и участие в их внедрении на практике. И каждое из этих направлений важно и необходимо.

Управление во всех своих решениях руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое управленческое решение, направленное на развитие предприятия – это мероприятие экономического характера. Для применения управленческого консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина – ожидаемый положительный экономический эффект. В связи с этим, управленческое консультирование как комплексная проектная и организационно-управленческая деятельность направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций в сфере производства, финансов, коммерции, сбыта, маркетинга, управления, персонала и т.д.

Результативность управленческого консультирования проявляется через достижение определенных целей, которые могут быть измерены или оценены с помощью количественных или качественных показателей. В связи с этим результатом управленческого консультирования признается некое изменение определенных показателей в соответствии с теми сферами внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние.

Выражением результатов управленческого консультирования выступает экономический эффект, который проявляется в виде повышения эффективности, например, маркетингового комплекса, сбыта, производства, управления, финансовой деятельности и т.п., при этом его непосредственным выражением является увеличение объемов реализации, прибыли, сокращении затрат, повышении производительности труда и т.д.

Экономический эффект может достигаться различными способами, поэтому ключевым аспектом управленческого консультирования выступает оценка его экономической эффективности через оценку решений, предложенных по итогам управленческого консультирования, и достигнутых результатов.

Эффективность управленческого консультирования

Поскольку оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, то эффективность консультирования может быть оценена путем подсчета экономического эффекта от работы консультантов или определения реальных положительных изменений. На основе этого становится возможным оценить эффективность консультирования. Косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод по конечным результатам и метод по непосредственным результатам деятельности являются основными направлениями оценки экономической эффективности управленческого консультирования.

Методика оценки результативности и эффективности управленческого консультирования

Оценка результатов управленческого консультирования может осуществляться двумя основными путями:

  1. Подсчет экономического эффекта от работы консультантов;
  2. Определение реальных положительных изменений в организации клиента.

Согласно первому подходу, результат управленческого консультирования определяется по формуле:

где Р – результат управленческого консультирования;

П – изменение прибыли;

К1 – коэффициент управленческого консультирования в результатах;

К2 – коэффициент участия консультанта в получении результата.

Коэффициенты К1 и К2 определяются совместно клиентом и консультантом после внедрения рекомендаций консультантов, либо с участием экспертов, представителей сторонних организаций.

Данный подход накладывает значительные ограничения по признанию периода, за который следует учитывать изменение прибыли, оценке управленческих решений и конкретных мероприятий, предложенных консультантом, если они предполагают необходимость оценки спустя определенный период времени. Вместе с тем, данный подход весьма удобен в тех случаях, когда предлагается единственное реализуемое решение, направленное на определенный показатель, например, производительность труда, на основе которого можно определить прирост прибыли.

Кроме того, особенностью консультирования как результата конкретной управленческой деятельности является его нематериальная сущность. В то же время, на уровне предприятий наиболее важной является экономическая эффективность управленческих решений, реализуемых по итогам консультирования.

Экономическая эффективность управленческих решений – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного решения и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.

В соответствии с этим, в рамках первого подхода эффективность управленческого консультирования определяется по классическому соотношению, которое позволяет оценить экономическую эффективность, имеет следующий вид:

где Э – эффективность управленческого консультирования;

Р – результат управленческого консультирования, с учетом коэффициентов К1 и К2;

З – затраты на получение данного результата.

Оценка эффекта от работы консультантов сопряжена со сложностью таких расчетов с учетом того, что необходимо определить долю эффекта, возникшую именно благодаря работе внешних специалистов. Вместе с тем, долгосрочный характер проектов управленческого консультирования может обуславливать проявление эффекта лишь после его положительного длительного накопления. Либо может сложиться ситуация, в которой влияние управленческого консультирования на конечный финансовый результат деятельности предприятия будет только косвенным, опосредованно влияя на рост прибыли в долгосрочном периоде. Поэтому чаще применяется второй подход, основанный на способе определения реальных изменений.

Определение реальных положительных изменений в организации клиента исходит из того, что итогом управленческого консультирования является конкретное управленческое решение или совокупность таких решений, направленных на получение какого-либо положительного результата. Однако, управленческое решение, реализованное в виде информации, только формирует условия, а не создает дополнительную прибыль. Кроме того, до конкретной реализации такого решения проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому "прямую стоимость прибавочного продукта, т.е. прибыль от проведенного управленческого консультирования и реализованных по его итогам управленческих решений, рассчитать затруднительно. Вместе с тем, затраты на подготовку и реализацию предложенных консультантами решений можно легко представить по калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства и реализации продукции, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом от реализованных решений по итогам управленческого консультирования" [1]. В соответствии с данной концепцией для оценки эффективности чаще используются следующие методы:

  • косвенный метод сопоставления различных вариантов;
  • метод по конечным результатам;
  • метод по непосредственным результатам деятельности.

Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческих решений использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом [2]:

Э = [К х (П 2 /З 2 – П 1 /З 1 )] х 100%, (3)

где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (К = 0,4-0,5);

П 1 – прибыль от реализации продукции при первом варианте управленческого решения;

П 2 – прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого решения;

З 1 – затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения;

З 2 – затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения.

При использовании данного способа эффективность управленческого консультирования оценивается исходя из того, что внешние консультанты предлагают два решения, которые можно объективно сравнить.

Метод по конечным результатам основан на расчете [2] эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной части (К = 0,2–0,3):

Э = [(П х К)/З] х 100%. (4)

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (25% общей прибыли). Данный метод также достаточно объективен, чтобы его применение соответствовало целям оценки эффективности управленческого консультирования.

Метод оценки эффективности управленческих решений по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Эi), исходя из следующего соотношения [2]:

Э i = С i / Р i х 100%, (5)

где С – норма затрат i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения;

Р i – реальное использование (затраты) i-ro ресурса.

Использование данного способа ограничивается сферой управленческого консультирования, если решения не предполагают использования каких-либо ресурсов.

Таким образом, можно сделать вывод, что организации, прибегающие к услугам сторонних консультантов и консалтинговых организаций, обладают достаточными возможностями для оценки результативности и эффективности управленческого консультирования.

Пример оценки результата и эффективности управленческого консультирования

Рассмотрим гипотетическую компанию, которая обратилась за услугами управленческого консультирования, и определим эффективность полученных результатов. При этом будем руководствоваться концепцией оценки эффективности управленческого консультирования.

Вводная информация

Компания ООО "ЖД-Транс" работает в сфере железнодорожных перевозок. Основные виды деятельности компании ООО "ЖД-Транс": железнодорожные логистические перевозки, транспортно-экспедиционное обслуживание, экспедирование грузов, сопровождение грузов, предоставление в аренду железнодорожного подвижного состава. ООО "ЖД-Транс" эксплуатирует 4,1 тысячи единиц подвижного состава, 92% – собственные вагоны.

Дальнейшие перспективы развития компании руководство ООО "ЖД-Транс" связывает с расширением спектра перевозимых грузов. Для расширения объемов оказываемых услуг железнодорожных перевозок и разработки решения по модернизации основных производственных фондов в части увеличения подвижного состава руководство предприятия для разработки возможных вариантов реализации данного решения прибегло к услугам внешних консультантов. В ходе проведенного управленческого консультирования были проанализированы альтернативные варианты действий, необходимых для реализации решения по увеличению подвижного состава с целью расширить спектр перевозимых грузов в ООО "ЖД-Транс" с учетом того, что данное решение потребует значительных единовременных затрат.

Определим размеры затрат требующихся для модернизации подвижного состава. Для этого необходимо определить состав приобретаемого дорожного состава и общую стоимость. После чего будет возможно оценить возможности предприятия по реализации решения. Предлагается приобретение следующего подвижного состава для ООО "ЖД-Транс".

Под результативностью понимается количественная и качественная сторона консультационной деятельности. Поскольку консультационные услуги включает процесс взаимодействия двух сторон – потребителя и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со своим набором показателей по каждому из них.

Эффективность консалтинговой деятельности – это способность менеджмент-консалтинга обеспечить неуклонное повышение возможностей клиентов в достижении своих целей, соизмеримых с заданным уровнем затрат на консультационные услуги.

Оценка выгод, получаемых потребителем. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.

а) количественные -снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения, остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д.;

б) качественные -изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т.д.

а) количественные -привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);

б) качественные -установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение потребителя.

Оценка процесса консультирования должна осуществляться и потребителем, и консультантом. Причем каждый из них обязан оценить выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств. Оценка выгод, получаемых консультантом. Основными критериями результативности для консультационной организации являются:

• расширение рынка и объема консалтинговых услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала;

• экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта;

• качество разработок и рекомендаций: наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность совместной работой потребителя;

• повторное обращение потребителя: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;

• рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария;

• экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.

Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. Выше упоминалось о стандартах на консультационную деятельность, разрабатываемых ассоциациями. Клиент должен ознакомиться с ними до начала работы с консультантами. Материальная ответственность консультантов за некачественно выполненную работу не может превышать размера сумм, полученных консультантами от потребителя.

Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с потребителем направляют

свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания потребителя. Они используют следующие методы: вовлечение потребителя в процесс консультирования; регулярное информирование потребителя о происходящем; предоставление кратких, четких отчетов; обучение потребителя; участие в реализации разработанных предложений.

Читайте также: