Оценка эффективности кадрового резерва реферат
Обновлено: 02.07.2024
Работа по индивидуальному планированию карьеры в организации усложняется еще и тем, что каждое предприятие (как и человек) является уникальным организмом, для которого не существует универсальных принципов построения, развития и жизнедеятельности. Поэтому выбор направления, расчет этапов и временных ориентиров развития индивидуальной карьеры зависит как от субъективных факторов… Читать ещё >
Оценка эффективности работ с кадровым резервом ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )
Содержание
- 1. Движение персонала
- 1. 1. Оборот персонала
- 1. 2. Внутренние перемещения
- 1. 3. Порог компетентности
- 2. 1. Потребность в персонале
- 2. 2. Планирование резерва
- 2. 3. Формирование резерва
- 3. 1. Управление карьерой
- 3. 2. Направление и этапы карьеры
Причем важность этих материалов трудно переоценить. Обратим внимание лишь на некоторые аспекты важности этого пункта.
Менеджеры по персоналу (корпоративные психологи, рекрутеры) на предприятиях часто меняются. Это порочная практика, но это реальность, с которой нельзя не считаться! После нескольких таких замен никто на предприятии не помнит, кто и на каких основаниях набирал тех или иных работников. Только база документированных деловых досье может позволить новому специалисту хотя бы в общих чертах разобраться с кадровым составом организации.
При проведении плановых аттестаций персонала, сравнив данные психологического досье сотрудника с момента его приема на работу до момента аттестации можно проследить динамику роста личностной и деловой компетентности сотрудника, более точно прогнозировать порог его компетентности.
Без ведения деловых досье сотрудников организации в принципе нельзя вести речь о разработке кадровой политики организации, возможности формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.
В-третьих, правильно проведенное социально-психологическое исследование позволяет выявить некоторые особенности мотивационной сферы работника, которые в дальнейшем позволят повысить мотивацию достижений для наиболее перспективных сотрудников, отнесенных в кадровый резерв, а также в целом более эффективно управлять мотивацией персонала организации.
Новым этапом во взаимоотношениях между работодателем и работником должно стать включение последнего в кадровый резерв. С того момента, когда работник оказывается зачисленным в кадровый резерв организации можно говорить о том, что его деловая карьера становится объектом управления. Зачисление в резерв является первым сигналом о том, что организация заинтересована в долгосрочном сотрудничестве с работником и, соответственно, работник должен определиться, насколько он заинтересован в развитии своей карьеры в рамках данной организации. Иными словами, зачисление в резерв — это своеобразное заявление о намерениях в дальнейшем развитии долгосрочных двусторонних отношений между работодателем и работником.
Однако формирование кадрового резерва все еще остается одноходовой комбинацией с точки зрения долгосрочных планов организации. Поскольку в основу процесса формирования резерва должна быть положена комплексная профессиональная и социально-психологическая аттестация, а резервисты относятся к наиболее перспективной части сотрудников, отобранной по результатам аттестации, естественно, что многие из них обладают значительно более высоким порогом компетентности нежели тот, который определен текущим планом резерва. Поэтому для специалистов обладающих значительным потенциалом профессионального или управленческого роста целесообразно разрабатывать индивидуальные планы деловой карьеры и определять мероприятия по ее развитию.
3.2 Направление и этапы карьеры Одним из наиболее важных элементов планирования карьеры является правильное определение направления ее развития. Деловая карьера все еще прочно ассоциируется с административным ростом, а порогом компетентности работника считается уровень его управленческого (менеджерского) потенциала.
Возможность опытным путем проверить правильность исходных пунктов карьерограммы работника, особенно важна на начальном этапе ее реализации. Если в планировании индивидуальной карьеры были допущены просчеты, важно выявить это как можно раньше с наименьшим ущербом как для самого работника, так и для организации. А то, что подобные ошибки случаются — это факт.
Работа по индивидуальному планированию карьеры в организации усложняется еще и тем, что каждое предприятие (как и человек) является уникальным организмом, для которого не существует универсальных принципов построения, развития и жизнедеятельности. Поэтому выбор направления, расчет этапов и временных ориентиров развития индивидуальной карьеры зависит как от субъективных факторов — профессионально-личностного потенциала работника, так и объективных — размеров, хозяйственной структуры и организационно-управленческой модели предприятия. Соответственно, планирование индивидуальной карьеры должно согласовываться с объективными условиями ее развития в конкретной организации. К числу таких объективных условий, как правило, относят:
высшая точка карьеры — высшая должностная позиция, под которую формируется кадровый резерв внутри организации;
длина карьеры — количество должностных позиций, находящихся на пути от исходной до высшей точки карьеры работника;
показатель уровня позиции — отношение числа сотрудников, занятых на более высоком иерархическом уровне, к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника;
показатель потенциала выдвижения — отношение числа вакансий на более высоком иерархическом уровне к числу сотрудников, занятых на том же иерархическом уровне, к которому относится текущая должностная позиция работника.
К основным движущим мотивам карьерного роста, как правило, относят следующие:
Независимость — стремление к свободе ради свободы, автономии в работе и принятии решений; особенно характерно в молодом возрасте и на ранних этапах развития карьеры.
Профессионализм — стремление стать мастером своего дела и получить признание со стороны окружающих именно в этом качестве; при этом административный рост и материальные поощрения имеют вторичное значение.
Стабильность — стремление занять место в организации, обеспечивающее достаточный и надежный заработок.
Социальный статус — стремление к власти, лидерству и социальному признанию, которые обеспечиваются центростремительной карьерой и высокой заработной платой.
Творчество — стремление к свободному проявлению собственной индивидуальности в креативных продуктах труда.
Соревновательность — стремление всегда и во всем быть на высоте и в первых рядах, превзойти всех конкурентов.
Благосостояние — стремление занять высокооплачиваемую должность; содержание работы имеет второстепенное значение.
Здоровье — стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в более благоприятных условиях, избегать ненормированного рабочего дня и т. д.
Эффективность подготовки руководителей внутри организации = число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва
—————————————————————————————- число освободившихся должностей за период Текучесть резерва = число резервистов, покинувших организацию в течение периода
—————————————————————————————- среднее число резервистов за период Средний срок пребывания в резерве = число лет пребывания в резерве до занятия должности
——————————————————————————————число лиц состава резерва, занявших должность Готовность резерва = число ключевых должностей, имеющих преемников
—————————————————————————————- общее число ключевых должностей Заключение
Подытоживая необходимо еще раз подчеркнуть, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой — залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и, тем самым, связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.
Список используемой литературы
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003.
Дятлов В.А., Травин В. В. , Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. — с.
Егоршин А.П., Управление персоналом. — Нижний Новгород. — 2001. с.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — с.
Костенко И.А., Управление кадрами в новых экономических условиях. — Верхняя Волга, — 2003. с. 345.
Мартанус Р.В., Социальное управление: кадры и кадровая политика. — М.: изд-во МГУ, 2005. — с. 141.
Саакян А.Н., Зайцев Г. Г. , Лашманоеа Н. В. , Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. С-Пб.: Питер, 2002.
Самыгин С.И., Зайналабидов М. С. , Макиев З. Г. , Обухов Д. В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2002.
Травин В, В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело ЛТД, 2006.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., -2002. с. 190.
Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. — Киев: МАУП, 1999. с. 316.
Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. — Киев: МАУП, 1999. стр. 316.
Травин В, В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело ЛТД, 2006.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — с.
Дятлов В.А., Травин В. В. , Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. — с.
Мартанус Р.В., Социальное управление: кадры и кадровая политика. — М.: изд-во МГУ, 2005. — с. 141.
Травин В, В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело ЛТД, 2006.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., -2002. стр. 190.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — с.
Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. — Киев: МАУП, 1999. стр. 316.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — с.
Самыгин С.И., Зайналабидов М. С. , Макиев З. Г. , Обухов Д. В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2002.
Пример готового реферата по предмету: Управление персоналом
Оглавление
1. Движение персонала
1.1 Оборот персонала
1.2 Внутренние перемещения
1.3 Порог компетентности
2. Формирование кадрового резерва
2.1 Потребность в персонале
2.2 Планирование резерва
2.3 Формирование резерва
3. Планирование карьеры
3.1 Управление карьерой
3.2 Направление и этапы карьеры
Список используемой литературы
Выдержка из текста
Оценка эффективности работ с кадровым резервом
В ходе анализа была выдвинута гипотеза о том, существующая система оценки персонала в компании ООО “Градиент – Сибирь”, а именно существующий набор критериев оценки персонала, количественный состав оценочных шкал, недостаточный набор методов оценки не соответствует научно-обоснованным требованиям к организации процедуры оценки.
- дать рекомендации организации работы с кадровым резервом в учре-ждении;
- оценить эффективность предложенных рекомендаций.
Кроме того, в Законе детально регламентируется механизм ротации: сроки и порядок ее проведения, право гражданского служащего отказаться от замещения должности в порядке ротации при наличии причин, препятствующих ее замещению, и обязанность представителя нанимателя в данном случае предложить иную должность гражданской службы и другие дополнительные гарантии и компенсации государственным гражданским служащим.
В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, — набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Поэтому правила, принципы и технологии являются теми путеводными нитями, которые позволяют обозначить дорогу в густом лесу проблем, стоящих перед руководством любой организации.
В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Многие российские компании пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной.
На практике резервом является потенциально активная и наиболее подготовленная часть кадрового персонала, способная и готовая замещать вышестоящие управленческие должности. Кадровый резерв рассматривается в качестве ресурса, не используемого в полной мере в текущем периоде времени, а предназначенного для удовлетворения спроса на него в будущем. Наличие кадрового резерва позволяет заранее, в плановом порядке, с использованием научно обоснованных программ готовить кандидатов на вновь создаваемые или подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать стажировку специалистов, включённых в резерв, в целях их рационального использования на руководящем уровне по различным направления деятельности.
Вышеуказанная задача в реформировании государственной системы в целом посредством разработки эффективного механизма образования структуры кадрового резерва и потенциала выступает в качестве залога преобразований в экономическом секторе и повышения конкурентоспособности России на международной арене.Таким образом, эффективность и профессионализм выступают неотъемлемыми компонентами в реализации государственной службы, что способствует налаживанию механизма государственного устройства в нашей стране
Список используемой литературы
1.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2003.
2.Дятлов В.А., Травин В.В., Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. — с.336.
3.Егоршин А.П., Управление персоналом. — Нижний Новгород. — 2001. с.714.
4.Кибанов А.Я., Управление персоналом организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. – с.512.
5.Костенко И.А., Управление кадрами в новых экономических условиях. — Верхняя Волга, — 2003. с. 345.
6.Мартанус Р.В., Социальное управление: кадры и кадровая политика. — М.: изд-во МГУ, 2005. — с. 141.
7.Саакян А.Н., Зайцев Г.Г., Лашманоеа Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. С-Пб.: Питер, 2002.
8.Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2002.
9.Травин В,В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело ЛТД, 2006.
11.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., -2002. с. 190.
12.Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. — Киев: МАУП, 1999.- с. 316.
Читайте также: