Обучение и развитие персонала в швеции реферат
Обновлено: 05.07.2024
Термин “шведская модель” возник в связи со становлением Швеции как одного из самых развитых в социально-экономическом отношении государств. Он появился в конце 60-х годов, когда иностранные наблюдатели стали отмечать успешное сочетание в Швеции быстрого экономического роста с обширной политикой реформ на фоне относительной социальной бесконфликтности в обществе. Этот образ успешной и безмятежной Швеции особенно сильно контрастировали тогда с ростом социальных и политических конфликтов в окружающем мире.
Содержание работы
Файлы: 1 файл
Швеция.doc
Руководители международных компаний расценивают организационную структуру шведских корпораций как двусмысленную из-за того, что она более сложна, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Иногда она интерпретируется как более предпочтительная по сравнению с сетевыми формами организации и матричными формами координации, основанными на хорошо развитых информационных коммуникациях, и иногда воспринимается просто как хаотичная.
В целом шведы не склонны рассматривать контроль в менеджменте подходящей управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать работников, которые по сути не приемлют каких-либо форм строгого контроля, то вряд ли можно говорить об эффективном стиле управления.
Б. Густафссон аргументирует тезис о том, что не подобает шведскому менеджеру свою личность ставить выше тех, для кого он является руководителем или лидером, и, возможно, это является наиболее понятным объяснением того, почему традиционный управленческий контроль не становится эффективным в шведских организациях. Людям внушают идею о равных правах и равной их значимости, о том, что никому не дозволено выделяться. За исключением спорта успешный швед — совершенно не обязательно тот, кто достигает богатства или славы.
Принятие решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.
• все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников. И согласуются с профсоюзами;
• все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;
• все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;
• работники должны быть проинформированы о принятом решении.
В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.
Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. Так, например, сопоставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Великобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев).
Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее у каждого человека есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отношение к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении.
В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества. Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется.
Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам — делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы.
Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу. В шведских организациях сотрудники на всех уровнях располагают определенной свободой для принятия решений и разрешения возникающих проблем без указаний и команд со стороны руководителей.
Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Работников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наделить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.
Если эта модель менеджмента настолько привлекательна, то почему она не используется где-либо еще? Есть ряд причин. Во-первых, ее следует рассматривать именно как шведскую модель, ибо она связана с некоторыми важными культурными характеристиками шведской нации. Далее, как было отмечено выше, шведы весьма успешно адаптируются к условиям неопределенности. Они не склонны преувеличивать свое положение в служебной иерархии. Все это дает возможность руководителям наделять широкой ответственностью своих подчиненных в сфере бизнеса.
Дж. Биркиншоу отмечает, что попытка применения шведской модели в традиционной британской компании напоминает толкание камня в гору — это можно делать, если прилагать большие усилия, но стоит оступиться, как камень сорвется вниз и придавит толкающего.
Представим следующую картину. Менеджер зарубежного подразделения испытывает проблемы с ключевым местным потребителем и вынужден много временя тратить на выправление ситуации. Но руководитель (куратор из головного офиса) требует его немедленного приезда в головной офис для изложения проблемы и затем еженедельного отчета. Разумеется, сам руководитель не может разрешить проблему, но он по меньшей мере стремится понять суть проблемы и выяснить, как скоро она может быть исправлена. В результате он лишь усложняет ситуацию для менеджера. Хуже того, побочный эффект состоит в том, что менеджер перестает ощущать себя наделенным ответственностью и соответствующими полномочиями.
2.3. Шведская модель менеджмента и международная практика.
Многие шведские компании из-за относительно небольшого внутреннего рынка открывают подразделения и филиалы в других странах. Считается, что по количеству крупных компаний на душу населения, имеющих свои подразделения и филиалы за рубежом, шведы не имеют себе равных в мире. Немало шведских компаний являются мировыми лидерами в ряде отраслей.
Все шведы начинают учить английский язык с самого раннего детства и многие из них проводят школьный год в Англии или США. Шведы очень хорошо знают иностранные языки — почти все они говорят по-английски, а многие владеют и другими иностранными языками. Работа за рубежом в течение некоторого времени кажется естественным шагом в карьере шведа, чему способствует международная ориентация шведской экономики и транснациональные масштабы деятельности крупных шведских компаний. Кроме того, высокая репутация шведских менеджеров как глобальных вызывает спрос со стороны зарубежных компаний и хед-хантеров.
Итак, основные цели шведской модели - полная занятость и равенство, которые зависят от стабильности цен, экономического роста и конкурентоспособности. Сочетание общих рестриктивных мер и активной политики на рынке труда рассматривалось как средство совмещения полной занятости со стабильностью цен. Всеобщая политика благосостояния и профсоюзная политика солидарности в области зарплаты - составные части шведской модели. Модель развивалась в течение нескольких десятилетий и показала жизнеспособность идей политики солидарности в области зарплаты, полной занятости без инфляции, активной политики на рынке труда. Какие же выводы из опыта и достижений шведской модели можно сделать?
Неоспорим успех Швеции на рынке труда. Швеция сохраняла исключительно низкую безработицу в послевоенный период, в том числе с середины 70-х годов, когда серьезные структурные проблемы привели к массовой безработице в большинстве развитых капиталистических стран.
Наиболее слабым местом модели оказалась сложность сочетания полной занятости и стабильности цен. Но до 80-х годов эти трудности не проявлялись в виде серьезной угрозы модели в целом. Причины лежат в области политики. Социал-демократы имели правительство, опирающееся на меньшинство в риксдаге, и позиции партии постепенно ослабевали. Правительство понимало необходимость более сильной налоговой политики, но не нашло поддержки этому в риксдаге. Рестриктивная политика обычно непопулярна, а период пребывания правительства у власти короткий: общенациональные выборы проходят через 3 года, и правительству требуются твердость и политическое мужество при сдерживании высокой конъюнктуры.
Шведский менеджмент, как и менеджмент в других странах, опирается на национальную деловую культуру, менталитет и вероисповедание граждан, мировые и отечественные достижения науки и практики в сфере менеджмента.
Термин модель (лат. modulus – мера, аналог, образец) обозначает упрощенное, но четкое и ясное описание системы идей, подходов, принципов лежащих в основе какого-либо явления.
Самой первой моделью менеджмента является модель, которая была предложена еще в 1916 году классиком менеджмента французом Анри Файолем. Эта модель, с поправкой на сегодняшний день, дает удачное и полное представление о той или иной системе основных идей и испытанных на практике подходов, позволяющих руководству компаний достигать поставленных целей. Состоит классическая модель менеджмента из четырех элементов — планирования, организации, руководства и контроля.
В Швеции в течение XX столетия известные ученые-экономисты Гуннар Мюрдаль, Гуннар Адлер-Карлсон и государственный деятель Пер Альбин Ханссон дополняли и обогащали классическую модель менеджмента национальной спецификой.
Планирование в шведских компаниях, как и во всем мире, предполагает решение двух задач – выработку целей организации и определение ресурсов для их достижения.
В иерархию корпоративных целей обязательно входит миссия (описание смысла деятельности организации в ярком, запоминающемся формате), стратегические цели (положение, в котором компания хочет оказаться в период до пяти лет) и оперативные цели (задачи подразделений компании на один год с разбивкой по кварталам и месяцам в финансовых и натуральных показателях).
Цели и соответствующие им ресурсы фиксируются в организационных планах и бюджетах – стратегическом и оперативном.
Стратегическое планирование основывается на экономическом анализе рыночной ситуации. Оперативное планирование вытекает из показателей стратегического плана.
Главной особенностью корпоративного планирования в Швеции, отличающей его от других стран, является скрупулезный учет всех факторов влияющих на реализацию планов, детальную и полную разработку всех элементов и этапов исполнения плановых показателей. Цели на предстоящий период тщательно выверяются и становятся абсолютно понятными не только руководителям, а всем сотрудникам компании. Несмотря на то, что такой подход к планированию занимает сравнительно много времени, своевременное и точное осуществление намеченных планов с лихвой компенсирует все издержки процедуры планирования.
Организация, как элемент модели менеджмента, исходя из установленных на этапе планирования целей, предполагает распределение заданий, ресурсов, ответственности и полномочий между подразделениями и работниками компании. Регламентации организации в Швеции уделяется существенное внимание, и здесь особое значение имеет формирование организационных структур.
В целом структуры шведских компаний особо не отличаются от классических структур. Наиболее часто применяются:
— линейно — функциональная структура – вертикальная линейная иерархия в разрезе функций (производство, маркетинг, финансы и т.д.),
— дивизиональная структура — вертикальная линейная иерархия в разрезе выпускаемых продуктов, клиентских групп, географических регионов,
— функционально – матричная структура – гибкая решетчатая структура, состоящая из вертикального линейно-функционального управления и горизонтального проектного управления.
— количество менеджеров в шведских компаниях относительно невелико,
— каждый менеджер руководит подразделением, имеющим существенное количество подчиненных, выполняющих широкий перечень горизонтальных функций,
— в рамках такого укрупненного подразделения возможна реализация не отдельной функции, а целого процесса, что намного эффективнее для решения корпоративных задач.
Сформированная организационная структура дополняется детальными регламентами и подробным описанием задач, функций и процессов, которые должны выполняться подразделениями компании и отдельными сотрудникам в рамках очерченных полномочий.
Руководство – этот элемент модели менеджмента призван обеспечить в компании такую обстановку, когда качественно подобранные, обученные и мотивированные сотрудники, разделяющие в полной мере миссию и цели компании, активно стремятся к выполнению установленных им задач и функций.
Основные критерии подбора персонала в шведских фирмах – наличие специализированных знаний и профессиональных навыков, а также умение работать в коллективе. Соответствие кандидата критериям подбора выявляется при помощи тестирования, анализа биографических данных и проверки рекомендаций, собеседования, а также интервьюирования будущими коллегами.
Большое значение при приеме на работу имеют сведения о выполненных проектах или иных результатах предыдущей деятельности кандидата, а также престижность учебного заведения и средний бал по диплому об образовании. Наиболее популярными источниками найма сотрудников, помимо внутренних источников, являются: рекомендации близких и знакомых, услуги кадровых агентств, информация из Интернета.
Обучение персонала в Швеции строится исходя из следующих подходов:
- непрерывность и постоянство обучения сотрудников на протяжении всего периода их трудовой деятельности в той или иной компании,
- акцентирование на практичности и конкретности получаемых во время обучения знаний,
- активное использование систем внутрифирменного обучения – учебных центров компаний и корпоративных университетов.
Системы мотивации персонала шведских компаний призваны создавать условия, побуждающие работников компаний к эффективному труду, и проектируются они исходя из сильной социальной политики, присущей шведскому обществу.
Основой шведской модели мотивации труда является солидарная заработная плата. Солидарная заработная плата базируется на принципах:
— равной оплаты за равный труд, который означает, что работники разных организаций, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности организации,
— недопущения увеличения и даже стремление к сокращению разрыва между размерами заработной платы низкооплачиваемых и высокооплачиваемых работников,
— справедливого распределения доходов пропорционально тяжести труда и его результативности.
Исходя из солидарных принципов, в Швеции активно используют следующие системы оплаты труда:
— индивидуальная повременная оплата рабочего времени — осуществляется в рамках фиксированных часовых, дневных, месячных тарифных ставок пропорционально отработанному работником времени по его должности,
— индивидуальное премирование – работникам выплачиваются ежемесячные или ежегодные бонусы за достижение ими установленных показателей трудовой деятельности,
— гибкая или групповая оплата труда — весь фонд денежных средств выделяется непосредственно в заработавшее его подразделение компании для самостоятельного распределения среди работников согласно трудовому вкладу,
Вторым важнейшим элементом модели мотивации труда в Швеции, помимо солидарной заработной платы, является мощная политика социального обеспечения. Она стимулирует работодателей на предоставление персоналу весомого социального пакета в форме пенсионного обеспечения, медицинского страхования, страхования несчастного случая, помощи в приобретении жилья, частичного или полного возмещения затрат на одежду, питание, телефонные переговоры, проезд на городском транспорте или оплату бензина автомобиля работника и др.
Организационная культура, представляет собой систему норм, ценностей и убеждений, определяющих поведение членов организации в процессе трудовой деятельности. Особенностью организационной культуры в Швеции является то, что она дальше всех стран продвинулась в направлении производственной демократии. Работники шведских компаний характеризуются:
— в отношениях с коллегами — взаимной доброжелательностью, духом сотрудничества и желанием идти на компромиссы, стремлением к дружной плодотворной работе,
— в отношениях с руководством — отсутствием психологических барьеров при производственных коммуникациях, а также спокойным, открытым и уважительным деловым общением,
— в отношении к трудовым обязанностям – ответственностью, инициативностью, основательностью, практичностью, пунктуальностью и надежностью.
Идеальный шведский руководитель — это опытный, высококвалифицированный специалист, владеющий искусством убеждать людей посредством аргументов и фактов и способный руководить своими подчиненными и использовать в полном объеме их потенциал в интересах компании не при помощи своих властных полномочий, а путем взаимопонимания, кооперации и делегирования.
Принятие управленческих решений в шведских компаниях осуществляется при активном участии заинтересованных в реализации этого решения сотрудников. Всем им предоставляется право на выражение собственного мнения и менеджер принимает решение только тогда, когда с ним согласны все члены команды.
Контроль – замыкающий элемент модели менеджмента, предназначен для надежного обеспечения соответствия результатов деятельности компании, ее отдельных подразделений или сотрудников установленным стратегическим и оперативным планам.
Основная часть подготовки управленческих кадров и повышения их квалификации осуществляется на внутрифирменной основе в крупных многонациональных корпорациях. В последние 25 лет Испания привлекает огромные иностранные инвестиции в основном в сектор высоких технологий. Иностранные многонациональные компании приносят с собой современные подходы в области организационных структур, основанные на принципе децентрализации, управления методом оценки эффективности, что представляет резкий контраст с бюрократическими традициями существующих испанских компаний.
23.18 Швеция
Для Швеции характерна всеобщая обязательная система образования в течение девяти лет, которая начинается, когда маленькие шведы достигают 6—7-летнего возраста. Этот девятилетний период разбит на три стадии по три года каждая: начальная, промежуточная (средняя) и старшая школы. После общеобразовательной школы учащийся может поступить в гимназию (интегрированная старшая средняя школа) с трехлетним обучением и 16 утвержденными на государственном уровне учебными программами, в том числе два курса для поступления в университет и 14 курсов профессионально-технического обучения. В Швеции имеется 12 университетов, старейший из них был основан еще в XV в. В 1995 г. принятым законом ответственность за организацию курсов обучения, разработку инструкций, регулирующих доступ к образованию, требований при поступлении была передана от центральных государственных органов высшим учебным заведениям. Помимо университетов в Швеции имеется 25 университетских колледжей и педагогических институтов. Большинство высших учебных заведений страны предлагает широкий выбор программ высшего и среднетехнического образования. Курс обучения первого уровня, как правило, длится три или четыре года и обеспечивает один из двух типов квалификации:
профессиональную или непрофессиональную. Профессиональная квалификация присваивается после успешного прохождения программы освоения какой-либо конкретной области знаний, например медицины, педагогики, техники. Все степени и квалификации в Швеции присваиваются на основе системы баллов. Один год обучения (40 недель) дает, как правило, 40 баллов. Для получения среднетехнического образования требуется набрать от 120 до 160 баллов. Каждая степень (ученое звание) разбита на три уровня в зависимости от количества набранных баллов. Университетские колледжи (большинство которых были основаны в 1970-х гг.) предлагают довольно ограниченный набор специализированных программ среднетехнического образования.
С начала 1980-х гг. правительство Швеции предпринимает усилия по стимулированию научных исследований и технических разработок и поэтому существенно увеличивает ассигнования на университетские научно-исследовательские программы. Семь университетов, а также ряд специализированных научно-исследовательских институтов предлагают обучение в аспирантуре. Тем, кто успешно закончил аспирантуру, которая рассчитана как минимум на четыре года, присваивается докторская степень. Кроме этого, ряд университетов предлагает возможность получить степень лиценциата на основе более коротких программ освоения методов исследования (как правило, это 2—2,5-годичные программы). В дальнейшем лиценциат может продолжить обучение и получить степень доктора. Государственное финансирование направляется преимущественно в разработку новых технологий и область естественных наук. Особое внимание уделяется международному сотрудничеству в области научных исследований.
 | . | 290 | 291 | 292 | 293 | 294 | 295 | 296 | 297 | 298 | 299 | 300 | 301 | 302 | 303 | 304 | . |
| Разделы библиотеки |
Инвестиции. Источники и методы финансирования Рассматриваются сущность инвестиций и их структура, инвестиционные проекты, критерии и методы оценки их эффективности с учетом риска и инфляции, источники финансирования инвестиций, возможности привлечения иностранных инвестиций в Россию, организация портфельных инвестиций, формирование инвестиционного портфеля. Даны практические примеры. В приложении приводятся Федеральные законы "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" и "Об иностранных инвестициях в Российской Федерации". Для бухгалтеров, экономистов, руководителей организаций, специалистов по управлению инвестициями, а также для студентов экономических факультетов и вузов.
Федеральный закон "Об иностранных инвестициях в Российской Федерации" Текст закона подготовлен с использованием профессиональной юридической системы "Кодекс", сверен с официальным источником.
Управление финансами предприятия в условиях кризиса. С комментариями экспертов В книге рассматриваются основные подходы к управлению предприятием в условиях экономического кризиса, раскрывается структура финансов предприятия и анализируются источники финансирования деятельности предприятия с учетом текущей ситуации в экономике, выявляются основные причины кризисов в деятельности предприятий, рассматриваются основные методы диагностики кризисов, предлагаются рекомендации по санации экономики предприятий, по оптимизации управления финансами: управление дебиторской задолженностью, привлечение финансирование, организация взаимодействия с банковскими, коллекторскими и факторинговыми структурами, управление инвестиционной деятельностью. Авторы рассматривают основные процедуры риск-менеджмента на предприятии и дают рекомендации по использованию методов и инструментов риск-менеджмента для превентивного антикризисного управления. Работа содержит комментарии ведущих специалистов по ключевым проблемам управления предприятием в условиях кризиса.
Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы Монография посвящена описанию математических моделей и методов организационного управления инновационным развитием фирмы. Рассматриваются общие проблемы управления инновационным развитием, а также комплекс механизмов (процедур принятия решений): финансирования инновационного развития фирмы, управления организационными проектами, институционального управления, мотивации персонала и управления развитием персонала. Книга адресована студентам вузов, аспирантам и специалистам (теоретикам и практикам) в области управления инновациями.
Терминология венчурного финансирования. Учебное пособие для вузов Учебно-методическое пособие `Терминология венчурного финансирования` состоит из двух частей: кратких сведений о финансировании высоко рисковых проектов в научно-технической сфере, эффективная реализация которых может обеспечить владельцу венчурного капитала получение прибылей, многократно превышающих величину дохода в любой другой области реального сектора экономики, и толкового англо-русского и русско-английского словаря терминов венчурного финансирования с развернутыми дефинициями и комментариями к основным понятиям венчурного инвестирования. Пособие рассчитано на широкий крут читателей, интересующихся проблемами финансирования малых компаний, а также проектов, связанных с коммерциализацией научно-технических разработок. Пособие может оказаться полезным для преподавателей, аспирантов и студентов экономических и финансовых ВУЗов, соответствующих факультетов университетов, слушателей бизнес школ, а также для всех, кто интересуется малым бизнесом и научно-техническим прогрессом.
Финансирование школьного образования в Российской Федерации. Опыт и проблемы Настоящий аналитический доклад содержит обзор накопленного опыта использования новой схемы финансирования общего образования в Российской Федерации по принципу "деньги следуют за учащимся". В докладе представлен также краткий анализ уроков международного опыта в данной области. Проблемы с финансированием российского образования, связанные со снижением реальных объемов ВВП, направляемых на нужды данного сектора, усугубляются использованием традиционного подхода к распределению бюджетных средств между образовательными учреждениями. Этот подход ориентирован на вложения в систему независимо от эффективности и результативности ее функционирования. В докладе обсуждаются актуальные вопросы, перспективы и риски практического внедрения в России нового механизма финансирования образования, обозначаются проблемы и предлагаются конкретные варианты их решения. В настоящее издание также включены "Методические рекомендации по расчету и внедрению нормативов бюджетного финансирования.
Инвестиции на автомобильном транспорте Рассмотрены вопросы, связанные с инвестиционной деятельностью на автомобильном транспорте. Освещены сущность инвестиций, инвестиционная политика, финансирование инвестиций, экономическая оценка эффективности инвестиций, инвестирование в финансовые активы и портфельное инвестирование, а также особенности инвестиционного процесса на предприятиях автомобильного транспорта. Каждая глава содержит краткие теоретические сведения, основные формулы, решение типовых задач, задачи для самостоятельного решения, вопросы для самопроверки и темы рефератов, а также индивидуальные задания и тесты. Для студентов, обучающихся по специальности "Экономика и управление на предприятии транспорта"; может быть полезно практическим работникам.
Инвестиции и финансирование. Методы оценки и обоснования В учебном пособии излагаются теоретические основы выбора инвестиционных проектов в современных условиях рыночной экономики, а также методы и модели обоснования инвестиционных и финансовых решений. Подробно рассматриваются критерии оценки и методы выбора инвестиций. В нем впервые обосновываются условия формирования полного финансового плана и выбора программ инвестирования и финансирования, анализируются модели классической теории выбора портфеля ценных бумаг ценообразования на финансовые активы. Пособие предназначено для студентов, аспирантов и преподавателей экономических факультетов университетов и других вузов. Оно может быть полезно научным и практическим работникам, занимающимся обоснованием инвестиционных проектов, портфельными инвестициями и финансовым управлением.
Инвестиции Самый популярный в мире, фундаментальный учебник по курсу `Инвестиции` написан тремя известными американскими экономистами. Один из них - У. Ф. Шарп - является лауреатом Нобелевской премии по экономике за 1990 г., которую он получил за развитие теории оценки финансовых активов. В учебнике подробно и доступно рассматриваются цели и инструменты финансирования, описаны все типы ценных бумаг и фондовых рынков, отражена теория и практика их функционирования, рассмотрены методы управления инвестициями, отражены проблемы глобализации инвестирования, приводятся конкретные примеры, графики, таблицы. Рекомендуется в качестве учебника для студентов экономических вузов, аспирантов, преподавателей и практиков фондового рынка.
Коммерческая оценка инвестиций В книге рассмотрены теория и практика коммерческой оценки инвестиций и вопросы управления инвестиционными процессами. Дан анализ источников финансирования инвестиций, включая лизинг и ипотечное кредитование. Исследованы структура капитала и риски инвестирования. Детально представлены методы оценки инвестиционных проектов, в том числе в условиях риска и неопределенности. Исследованы особенности расчета различных видов эффективности (региональной, отраслевой, бюджетной) для различных типов инвестиционных проектов. Для предпринимателей и руководителей инвестиционных и консалтинговых фирм, государственных чиновников и экономистов, а также студентов вузов.
ГОСТ Ценности шведской культурыШведская модель менеджмента – это совокупность специфических принципов и методов, образующих характерные для Швеции способы управления организацией. У скандинавских менеджеров, как и у японских, и у американских, есть собственный стиль управления. Хотя исследователи указывают на относительную однородность таких стран Северной Европы, как Швеция, Норвегия, Финляндия, Исландия и Дания, чаще всего говорят именно о шведской (а не об обобщенно-скандинавской) модели менеджмента. Ее эффективность подтверждается успехом таких компаний, как:
Особенности менеджмента любой страны тесно связаны с ценностями ее культуры. Швеция в этом аспекте не является исключением. Среди ключевых ценностей можно выделить: Готовые работы на аналогичную темуСтиль менеджмента в шведских организацияхВ жизни обычных шведов основными жизненными идеалами выступают следующие: Иерархическая структура в шведском менеджменте соблюдает слабо. Для отношений в коллективе характерна неформальность, между менеджерами и работниками имеется незначительная разница в статусе, организационная структура планируется нестрого. Нередко она воплощается в виде матричной структуры с кратным (двойным или тройным) подчинением и отчетностью. Это типично и для транснациональных компаний шведского происхождения – в японских и американских компаниях формализация намного сильнее. Контроль в шведских корпорациях (даже крупных) тоже отличается неявностью и слабой формализацией. Конечно, ключевые показатели эффективности рассчитываются – как и в американских компаниях – но при принятии управленческих решений на них опираются в меньшей степени. Большее внимание уделяется качественным показателям – иногда они даже заменяют количественные. Активно анализируется интеллектуальный капитал, предпринимаются попытки его оценки. Возможно, столь мягкие подходы к контролю являются следствием того, что шведские менеджеры не стремятся ставить себя выше подчиненных. Менеджеры в Швеции не любят отдавать приказы, предпочтительным предстает управление через ценности и видение. В рамках этого подхода за работником признается право на собственные заключения и выводы в рамках очерченной зоны ответственности. В результате процесс принятия решений растягивается, становится размытым и длительным. Шведский менеджмент демократичен и децентрализован. Конфиденциальность информации соблюдается слабо, напротив – законодательно установлено требование обязательного информирования всех вовлеченных сторон. Нюансы принимаемых решений обсуждаются в открытой форме с представителями работников и профсоюзами. В целом шведский менеджмент базируется на делегировании (наделении людей ответственностью и связанными с ней полномочиями) и коучинге. Ключевой предпосылкой этого является предположение о том, что каждый человек способен хорошо выполнять свою работу. Читайте также:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
