Мотивация в ит проектах реферат
Обновлено: 05.07.2024
Насколько важно для каждой группы сотрудников (например, менеджеров, бухгалтеров) подбирать свои способы мотивации?
Это зависит от многих факторов, однако наша компания старается сочетать оба инструмента. Я не могу сказать, что на нематериальную мотивацию мы закладываем большой бюджет, так как на практике были случаи, когда какие-то проекты, которые мы пытались внедрить и на которые, соответственно, затрачивали финансовые ресурсы, не встречали у персонала совсем никакого отклика. Но были проекты, которые, наоборот, были встречены положительно. В данном случае все-таки наиболее эффективным нам кажется выделение каких-то денежных средств и указание направлений, на которые руководитель отдела может их потратить — допустим, можно выделить 10 тысяч рублей для похода в кино, бар. Или обсудить с руководителем отдела, чем интересуются его подчиненные, и выделять бюджет уже под конкретные запросы. Мне кажется, что в случае с IT-персоналом это наиболее эффективный и разумный способ.
Основная идея — это подбор проектов нематериальной мотивации под каждый отдел и переговоры с руководителем отдела относительного того, на что необходимо потратить финансовые средства.
Если говорить об инструментах нематериальной мотивации в нашей компании, то у наших сотрудников популярна игра в настольный теннис. Здесь практически нет никаких затрат: нужна лишь комната, теннисный стол, который можно купить за 10-15 тысяч рублей, ракетки для игры, которые время от времени необходимо менять. Одно время после работы мы даже устраивали турниры между отделами. Сотрудники, получившие возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке, остались чрезвычайно довольны!
Отдельно мне хотелось бы рассказать про свободный график работы. Он является действенным методом нематериальной мотивации для очень многих специалистов. В частности для айтишников — свободолюбивых людей в принятии своих решений — он очень важен. Не могу сказать, что он является ноу-хау, сейчас к нему пришли очень многие IT-компании. Но 10 лет назад на рынке мы были одним из немногих работодателей, предложивших сотрудникам свободный график.
Разумеется, сотрудник должен отрабатывать положенные 40 часов в неделю: в компании ведется отчетность. Но, тем не менее, специалист понимает, что сегодня он может прийти на работу в 9 утра, а уйти в 5 вечера или наоборот — завтра подольше поспать, приехать на работу к 11 утра, а уйти попозже. Все это, конечно, дает возможность работникам быть уверенным в том, что руководство заботится о них и предоставляет свободу выбора.
Пример готовой дипломной работы по предмету: Управление персоналом
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ИТ-СПЕЦИАЛИСТОВ 5
1.1. Основы теории мотивации 5
1.2 Особенности мотивации в сфере информационных технологий 6
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ КОМПАНИИ ICORE 8
2.1. Краткая характеристика компании iCore 8
2.2. Анализ системы мотивации персонала компании iCore 8
2.3. Проблемы мотивации персонала компании iCore 11
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ICORE 14
3.1. Построение мотивационного профиля персонала 14
3.2. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников 16
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 24
Выдержка из текста
Работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованных источников, приложений. В первой главе изучаются теоретические основы мотивации персонала, вторая глава посвящена анализу процессов мотивации работников ИТ-компании iCore, в третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.
Объективная оценка сложившейся на сегодняшний день ситуации в России заставляет признать, что мотивация персонала в качестве системы, а также как явление в виде некой общественной формации не соответствует своей миссии в достаточной мере. Она неадекватна потребностям и ожиданиям общества, не обеспечивает в форме особого приоритета своего назначения, которое обязано быть направлено на побуждение сотрудников к выполнению своих трудовых обязанностей в полную силу испытывая, при этом, моральное удовлетворение. Главенствующим принципом мотивации должно являться стремление к достижению консенсуса интересов между работником и работодателем
Цель работы — разработать технологию мотивации персонала в тури-стической компании. Изучить историю развития теорий мотивации труда и общее поня-тие мотивации в системе управления персоналом Выявить особенности мотивации труда в современной туристиче-ской компании.
• Изучить способы мотивирования персонала страховых компаний;• Предоставить рекомендации по улучшению системы мотивации персонала в страховых организациях.
Каждое предприятие, несмотря на общие закономерности, должно самостоятельно решать вопросы создания системы управления персоналом, исходя из своей специфики, условий подготовки менеджмента, экономических возможностей.
Теоретическая и практическая значимость работы. Результаты, полученные в работе, направлены на совершенствование факторов трудовой мотивации и возможности использования при создании стратегии в сфере мотивации и стимулирования персонала, при создании и совершенствовании системы мотивации трудовой деятельности персонала.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Бугаев В. А. Эволюция взглядов в области мотивации и стимулирования персонала / В. А. Бугаев // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2013. — № 9. — С. 120-124.
2 Верещагина Л.А. Мотивация персонала в области информационных технологий // Психология в современном развивающемся мире: теория и практика: Материалы междунар. науч.-практ. конф. — Челябинск, Южно — Уральский гос. Университет, 2012. — С. 34 — 39.
3 Ветлужских, Е.Н. Мотивация и оплата труда : Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских. — 6-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2013. — 148 с.
4 Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. — М. : ИНФРА-М, 2011. — 351 с.
6 Мотивация в стиле Google: зарплаты, бонусы и настроение [Электронный ресурс]
7 Палицын В.А. Мотивация творческой активности программистов / В.А. Палицын // Вестник связи. — 2011. — № 4. — С. 47 — 52.
8 Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах / Н. В. Самоукина. — Ростов-на-Дону : Феникс, 2014. — 238 с.
Исполнительный директор digital-агентства Илья Горбаров об устройстве и результатах новой схемы оплаты труда для разработчиков.
Мы считаем, что мотивация — это простые и понятные правила игры. Мы хотели увеличить рентабельность, получить прозрачную схему оплаты труда и предоставить очевидные перспективы роста и развития для сотрудников. Мы показали и объяснили им, по каким правилам мы предлагаем играть.
Во-первых, обозначили перспективы роста — карьерного и зарплатного. Кратко разберём два существующих похода.
- Фиксированный оклад. Плюсы: стабильность (человек знает, сколько он получит в этом месяце и в следующем). Но этот плюс со временем вырождается, так как сотрудник не понимает, как повлиять на рост своей зарплаты.
- Оплата по часам. Плюсы: прозрачность и возможность влиять на свой доход. Но эта схема имеет и минусы: она сложна для понимания сотрудников, её труднее считать в конце месяца, а также на этапе внедрения кажется, что она будет нестабильной, из-за чего сотрудник не сможет спрогнозировать свой доход.
- Разработчик приходит на работу к 9:00.
- Уходит домой в 18:00.
- Обедает один час.
Сколько времени он фактически потратил на работу? Ответ: от четырёх до шести часов — при условии, что он не занимался ерундой, а действительно работал.
Из каких условий мы исходим, внедряя систему мотивации:
- Около шести часов продуктивного рабочего времени.
- Один час на собрания, обсуждения, рабочие группы.
- Один час на лень, перекуры и перекусы.
- Один час на обед.
Итого: девять часов (с 9:00 до 18:00). Больше, как ни старайся, разработчик работать не может (не считая условий жёстких дедлайнов, когда он получает внутривенную капельницу из кофе).
Мы попросили наших разработчиков вести календарь и отмечать рабочее время, для этого ввели два понятия: плановые и фактические часы. Когда появляется проект, мы отмечаем плановые часы — например, 100 часов на разработку. Потом считаются фактические часы — то время, которое разработчик в действительности потратил (может быть, 120 часов). Однако оплачиваем мы только плановые часы.
Зарплата зависит от уровня разработчика (у нас они от 3 до 20) и количества плановых часов, которые он отработал. Для подсчёта цены планового часа номер уровня умножается на 25 рублей. То есть один час разработчика десятого уровня стоит 250 рублей.
Есть способы поднятия уровня: условный — отработать 140 часов ежемесячно в течение трёх месяцев без просрочки задач, безусловный — уровень растет каждые полгода при условии отсутствия ошибок.
В любом проекте премиальный фонд составляет 10% от его цены. Если проект рентабельный, то 30% получает менеджер проекта, оставшиеся 70% делятся между командой проекта. Всё завязано на рентабельности для того, чтобы у проект-менеджеров была дополнительная мотивация.
Если рентабельность проекта 30% и выше — примерный премиальный фонд составляет 10%.
Если рентабельность ниже 20% — он начинает снижаться. При этом премия менеджера тоже уменьшается, а премия команды, напротив — увеличивается.
После завершения проекта всегда проводится ретроспектива, на которой старший менеджер оглашает команде, кто, по его мнению, внёс наибольший вклад в работу.
Самое сложное — это оценка проектов. Для себя мы выбрали три варианта, как её провести:
- На основе истории. Если подобный проект уже выполнялся, то понятно, как его делать. Известно время выполнения работ над каждой частью проекта.
- Экспертная оценка техлида. Подходит для сложных проектов. Но чем сложнее проект, тем больше вероятность, что оценка техлида может быть ошибочной.
- Планинг-покер. Команда собирается на обсуждение и определяет задачи в часах для каждого этапа.
Схема мотивации отлично себя зарекомендовала и для других специальностей в нашей компании.
- Возможность влиять на свой доход.
- Взрослые и опытные сотрудники начинают работать усерднее, чтобы больше заработать.
- Сотрудники заинтересованы отмечать отработанные часы, руководители при этом получают соответствующую статистику.
- Качество работы не падает.
- Ленивые уходят сами.
На самом деле времени уходит больше, однако взамен вы получаете возможность управлять процессами и масштабировать бизнес в будущем. Да, теряется гибкость, но появляется предсказуемость.
Все задачи распределяются до восьми часов — на несколько дней вперед. Мы думали, что разработчики сами решат, что брать в работу, а мы лишь будем их курировать и направлять. На деле оказалось, что разработчики брали самые быстрые и простые задачи. Поэтому теперь у нас ежедневно дежурит старший менеджер, который сам ставит приоритетные задачи каждому разработчику.
Если клиент постоянно звонит, что-то требует, поднимает панику и донимает менеджера, то хочется поскорее закончить с ним работу.
Приоритет не всегда может быть отдан определённому проекту, поэтому раз в неделю проходит собрание менеджеров, которые обсуждают текущие задачи. В проектный офис заносится информация: это требует большей бюрократии, но улучшает управляемость.
- Исправление багов и недочётов в коде проводится либо за свой счёт, либо в зачёт идёт только 50% потраченного времени.
- Важно информировать команду об оставшемся сроке проекта.
- Нужно быть готовым к тому, что новички первое время не выполняют норму.
- Важно обговорить чёткие правила о том, какие задачи оплачиваются, а какие — нет.
- Бюджет на правки должен закладываться вне проектного времени.
Другие способы мотивации:
Мотивация — основа материальной модели компании, которую можно посчитать математически. Эта модель нужна для того, чтобы понимать, как влиять на показатели. Мотивация — это надолго. Она позволяет привлекать интересующихся, выбирать лучших и всегда держать их в тонусе.
- Повышение производительности и рост разработки.
- Увеличение рентабельности бизнеса.
- Прозрачные показатели выработки.
"Исправление багов и недочётов в коде проводится либо за свой счёт, либо в зачёт идёт только 50% потраченного времени."- Что мы хотим: Разрабы делают чистый код без багов. Что получаем: баг на баге и багом прогоняет + вражда разрабов с тестерам, т.к. каждый найденный баг это жирный минус к ЗП
Печально, что у вас сложилась такая ситуация в компании )
Описать все тонкости и нюансы в одной статье сложно. Против багов есть кодревью. Вражды с тестировщиками нету, т.к. премию команда получает за реализацию проекта в срок, еще есть оценка менеджера. А размер премии для больших проектов — внушительный.
Очень важно, чтобы люди понимали свою ответственность и влияние на результат всего проекта его собственных усилий.
За 3 года после внедрения описанной системы, ничего из описанного не случилось. Потому, что есть команда, есть тимлид и "взрослые" разработчики, которые понимают, что писать плохо — хуже для компании и себе дороже.
А может раньше у них расстреливали худшего работника месяца .
Комментарии от разработчиков доставляют особое удовольствие читать.
Передам нашим ребятам, благодаря которым мы входим в 0.1% лучших компаний отрасли по рейтингу Теглайн и Ruward.
Специально отдельно в первом комментарии описал про культуру, мотивацию и страхи разработчиков.
А в итоге продукт окажется днищем, потому что ни один уважающий себя разработчик уровня Senior, а вероятнее даже middle не будет работать в таких уебанских условиях. Особенно мобильные разработчики, которых охуеть какой дефицит, и которым чуть ли не наложниц обещают в некоторых компаниях, лишь бы схантить.
"Волк с Уолл-стрит" задал недопустимо высокий стандарт корпоративного релакса, которого никакой IT компании никогда не достичь :(
Наложниц они обещать могут, но это будет как "девушки с обложек глянцевых журналов, которые вот-вот снимут трусы, но никогда не снимают"
Когда появляется проект, мы отмечаем плановые часы — например, 100 часов на разработку. Потом считаются фактические часы — то время, которое разработчик в действительности потратил (может быть, 120 часов). Однако оплачиваем мы только плановые часы.
Ну это вообще пушка.
Ага, а потом и баги за свой счёт исправлять ещё)).
Я понимаю, что всем хочется максимизировать качество жизни и минимализировать при этом затраты своих ресурсов.
Но так не бывает. Есть некоторая медиана, джун делает проект дольше, тратит на него больше времени и учится. Сеньйор делает это быстрее.
Не надо забывать, что если проект сделали за 80 часов, заплатим все равно за 100.
Перечитал вас, посмотрел повнимательней чем именно вы занимаетесь, и в принципе стало понятней, что именно вызывает в вашей статье зуд. У вас проекты, которые проще эстимейтятся, работа лучше формализуется с более явными KPI и прямо скажем требуемый технический уровень для её выполнения не high end, соответственно и требования к людям проще => легче с заполнением вакансий. Столкнись ваши программисты с работой, где точный эстимейтинг невозможен по определению самой работы, плюс уровень входа в проект 2-3 месяца минимум из-за большой базы легаси и бизнеса - картинка была бы кардинально другая.
" Для подсчёта цены планового часа номер уровня умножается на 25 рублей" - т.е. максимальная часовая ставка(если не брать коэффициенты, которые ИМХО в 80% случаев будут понижающими) 500р или около 8 долларов? Аттракцион невиданной щедрости! :)
"Бонусы для того, кто больше всех отработал в месяц (новые мониторы, кресла, технические устройства)." - т.е. нормальные рабочие инструменты вы даете только "передовикам производства"?
Если вам бы при такой системе понижали — это не значит, что у нас понижают )
Уровень зарплаты разный в разных городах нашей страны.
Премии составляют до 100% средней ЗП в месяц.
Ждём через 2 года бодрого доклада, что из этой охинеи выжило и какая текучка в компании.
После внедрения описанной системы прошло 3 года, передаем привет. Полет нормальный.
Средний срок работы разработчиков у нас в компании 3.5 года. А у вас какой?
Большинство людей, примерно 80%, которые от нас уходят — делают это в связи с переездом в другой город, а не по какой либо другой, воображаемой вами причине )
Много комментаторов почему-то транслируют свои боли, кто вам сказал, что они у нас с вами одинаковые?
У кого-то куча багов и враждуют тестировщики и разработчики, у кого-то манагеры прибегают и просят фишечку бесплатно сделать.
Поймите простую мысль, что описанная система, да и вообще никакая формально описанная система не описывает на 100% ситуацию в компании. Разные люди в одной и той же ситуации ведут себя по разному.
Это называется культура, корпоративная культура, если хотите. Поэтому если у вас сидят инфантильные разработчики, которые костыляют, просто потому, что им лень думать и брать ответственность, а тестеры авось не заметят — это одно. А если у вас спецы, которые хотят сделать крутой проект — тестировщик потом находит крайне мало серьезных багов.
Тоже самое с менеджерами, которые прибегают и просят. Если менеджер малодушно просит втиснуть в проект маааленькую фишечку, а по ходу пьессы она становится огромной, и делает он это потому, что так проще — это плохой менеджер. Хороший менеджер при изменении скоупа или продает изменения заказчику, или почетно делегирует это аккаунту.
И все это происходит в том случае, когда нет ощущения командной работы, когда нет понимания, что проект — это результат работы всей команды. А не "я нормально нарисовал, это фронты просрали половину". Если ты нормально нарисовал — добейся того, чтобы это было реализовано так как ты задумал. Не можешь сам — попроси менеджера, не можете с менеджером этого добиться — поставь в известность руководство.
Только синергия культуры и зафиксированных правил (назовем это мотивацией) — позволяют достигать результата.
Поэтому если вы примеряете чужую мотивацию на себя, и у вас рождаются страшные образы в голове — видимо дело не в мотивации, а в том, что она в вашей культуре не приживется.
А у нас она действует уже 3 года. И единственная "проблема" — это люди которые слишком много работают. Но это показатель мотивации и серьезного отношения к жизни. Если вы хотите мало платить, но чтобы все работали много — может быть каторга у вас?
Total rewards — это система материальных и нематериальных вознаграждений, которые помогают сотрудникам развиваться, быть увереннее в себе и чувствовать, что их ценят.
У этой системы нет четких границ или обязательных элементов, но ее можно разделить на три составляющих:
развитие и карьера
компенсации и льготы
гармония рабочей и личной жизни
HR компании KeepSolid Ольга Каськова рассказала, как у них устроена мотивация сотрудникови как она помогает бренду работодателя.
Компания KeepSolid появилась в 2013 году, тогда и начал формироваться наш Total Rewards. Мы периодически либо меняем бенефиты, чтобы они были актуальными, либо добавляем новые. Это постоянный процесс: решения принимаем коллективно, многое инициирует наш CEO.
Гармония рабочей и личной жизни
Детская комната с педагогом
Ребенок лет 10—13 тоже может там посидеть — например подождать маму или папу после школы или тренировки. Пока малыши рисуют, дети постарше играют в настольные игры. Педагог уделяет внимание всем.
Детская комната работает всего 2 года: пока сделали ремонт, пока нашли педагога, пока она прошла дополнительное обучение по работе с гиперактивными детьми и детьми разных возрастов в одной группе.
Спорт и массаж
Еще наш массажист прошел обучение по работе с доской Евминова и теперь занимается с теми, кому это необходимо.
Рабочее время и отпуск
У нас 24 отпускных дня в год. Сотрудник сам планирует свой отпуск, исходя из рабочей нагрузки.
Бывает, во время релизов мы работаем больше обычного, ребята подключаются даже в выходные. За это они получают отгулы (мы говорим просто — day off). Все это утверждается с проджект-менеджерами.
Проекту идет на пользу, если человек не выгорает. Можно разбить отпуск на части по 2—3 дня, но лучше уходить не дольше, чем на 2 недели.
Бывают исключения: одна наша сотрудница ездила в Перу, ее не было 3 недели. Если кто-то улетает в Штаты, ему тоже нужно больше времени.
Удаленная работа
В отличии от аутсорсинговых компаний, у нас все решается с помощью личной коммуникации. Поэтому нужно постоянно взаимодействовать друг с другом, иногда прийти и потормошить, если нужно.
Компенсации и льготы
Бонусы за технику
Если сотрудник на любой должности проходит испытательный срок, за каждый день работы ему начисляется определенная сумма. На этом бонусном счету можно накапливать любую нужную сумму и покупать на нее девайсы.
К примеру, за год можно накопить на хороший iPad или покрыть половину стоимости MacBook.
Бонусы не распространяются на холодильники, микроволновки и прочую бытовую технику, только на то, что облегчает работу: ноутбук, Apple Watch, наушники, телефоны и так далее.
Если сотрудник уходит, эту технику он забирает — это его личная вещь.
Медицинская страховка
Страховку мы ввели в прошлом году. Это был эксперимент, который оказался очень удачным решением.
Наша медицинская страховка включает скорую помощь, экстренные операции и стационарное лечение. Любые виды анализов и исследований, кроме МРТ, тоже входят.
Сейчас добавили пункт, по которому можно вызвать скорую среди ночи, если разболелся зуб.
У нашей страховой компании есть контракты с ночными стоматологическими кабинетами.
Компания полностью оплачивает страховку. Она распространяется на три поколения — супруги, дети, родители сотрудника и родители его жены или мужа.
ДМС доступно всем сотрудникам, которые прошли испытательный срок.
Декрет
Обычно сотрудницы уходят в декретный отпуск на седьмом месяце — им платят 50% от зарплаты в качестве декретных. Рабочее место сохраняется 1—2 года, в зависимости от должности, желания сотрудницы и обстоятельств. В этом плане мы гибкие.
Развитие и карьера
Обучение
Наш СЕО считает так: если человек не стремится к улучшению себя, его сложно мотивировать, вовлекать и развивать. Поэтому наши сотрудники могут использовать на развитие 10—15% рабочего времени.
Если кто-то хочет прокачаться и идет на курсы, мы оплачиваем 50% стоимости обучения. Основные курсы мы знаем — кто-то из наших ребят наверняка там уже учился.
Прохождение курсов утверждает наш CQO, директор по качеству продукции. Мы компенсируем половину стоимости обучения и тем сотрудникам, которые хотят перейти между должностями — в тестирование, разработку, продажи или маркетинг.
Менторинг
У нас есть программа менторства: за каждым новым сотрудником закрепляется специалист из области, в которую первый хочет перейти, и в течение всего обучения ментор помогает ему.
Внутреннее обучение
Есть те, кто не хочет учиться на курсах, — им интереснее делать это в процессе работы. Внутреннего института в компании пока нет, но уже есть пробы пера. Во время летней стажировки каждый сотрудник может обучиться тому, что ему интересно.
Например, ребята из техподдержки могут ходить на интернатуру, которую ведет контент-менеджер или маркетолог. Они разбираются, нравится ли им это, хотят ли они в этом развиваться.
Курсы английского
Дважды в неделю для наших сотрудников проводят уроки английского. У нас две группы — с носителем языка для более продвинутых и с русскоязычным преподавателем — для обучения с азов. Преподаватели приходят в офис. Можно ходить в обе группы, никто не ограничивает. Главное, успевать делать свою работу вовремя.
Конференции
Многие делают отчеты после конференций. Если QA посетил конференцию по автоматизации Selenium Camp, где действительно много нового, он устраивает внутреннюю презентацию о новинках для тестировщиков и разработчиков.
Дизайнеры все вместе ездят на профильную конференцию KRUPA. Они креативные люди и подобные мероприятия для них — это вдохновение, обмен опытом и мини-тимбилдинг. Наши Android-разработчики бывают на GDG DevFest во Львове, PR-отдел — на IT Arena, тестировщики — на QA fest в Киеве.
За рубеж мы отправляем только тех, кому это действительно нужно. На иностранные конференции ездят сотрудники отдела продаж и маркетинга — те, кто работает с рынками США и Европы. Чтобы попасть на конференцию, сотрудник отправляет письмо, в котором объясняет, зачем он хочет поехать и что это даст. Мы оцениваем, смотрим, кто еще в очереди, и решаем.
Компания оплачивает все — транспорт, проживание, билет на конференцию, и выдает командировочные на ежедневные расходы.
Мы предлагаем разные конференции, в зависимости от должности и запросов сотрудника. Если сразу 5 человек захотят поехать на одну конференцию, по итогам которой обычно привозят видео, всем можем не подтвердить. Но поедут 1—2 человека.
Остальные соберутся в видеоклассе и посмотрят. Решаем это по ситуации и возможностям.
Влияние бенефитов на компанию
Удержание людей
Мы не ведем статистику того, как нематериальная мотивация сотрудников влияетна текучку. Мы просто создаем зону комфорта, в которой ребятам было бы уютно.
Мне кажется, это показатель того, что наш соцпакет действительно хорош.
Мы внедряем эти бенефиты не только для того, чтобы люди не уходили или, если уйдут, возвращались. Мы просто хотим, чтобы им было комфортно.
Привлечение людей
Многие бенефиты работают не только на внутреннюю мотивацию, но и на бренд работодателя. Они формируют стабильный и привлекательный имидж компании.
Во время найма детская комната — сильный бонус.
Новые сотрудники ценят возможность обучаться и переходить между проектами. В нашей компании можно год или более (не будем привязываться к срокам) работать в VPN Unlimited, а потом захотеть попробовать себя в другом продукте. Мы тоже можем попросить помочь — и после определенной процедуры согласований сотрудник перейдет.
Павел Болховитин, CQO, директор по качеству продукции
Кровь и кофе — две жидкости, которые текут в жилах настоящего айтишника. У нас на кухне всегда есть кофе, чай, снеки, овсянка, оливковое масло для салатов, свежие сезонные фрукты. Все в свободном доступе абсолютно для каждого. Еще есть две микроволновки, чтобы люди не стояли в очереди.
Каждую неделю я хожу к нашему массажисту — мы записываемся к нему через Google Calendar на любое свободное время.
Он может сделать тонизирующий массаж или назначить лечебный курс. Есть душевая — удобно для тех, кто ездит на работу на велосипеде.
Мой любимый бенефит — детская комната. Мы водим ребенка в обычный садик, но, когда в стране государственный праздник, а тебе нужно быть на работе, можно оставить ребенка в нашей детской комнате. Если в городе бродят вирусы и хочется уберечь от них ребенка, его тоже можно взять с собой. Он будет на одном этаже с тобой, можно заходить хоть каждые пять минут.
Еще у нас отличные корпоративы. Мы все вместе выезжали в Турцию и Болгарию, катались на лыжах и бордах — были все, у кого есть загранпаспорта.
Летом отдых стараемся подгадать ко дню рождения компании, а зимой — это просто зимний отдых. Куда поедем этой зимой, я и сам пока не знаю. Маршруты путешествий у нас разрабатывает HR-отдел, это почти всегда сюрприз.
Амина Епишева, PR-менеджер
Целый день в офисе за компьютером — это большая нагрузка на позвоночник. Раз в неделю обязательно хожу к нашему массажисту Игорю. Чувствую себя спокойнее, когда знаю, что моя спина находится под присмотром врача.
Занятия по английскому — очень важная возможность. Я работаю с иностранными СМИ, поэтому английский использую в работе каждый день. Но одно дело — знать грамматику и уметь писать, и совсем другое — разговорная практика. Ее мне всегда мало.
После работы мне не нужно искать клуб разговорного английского — я просто спускаюсь на этаж ниже. Занятия в 17:30. Наш преподаватель — из Калифорнии, мы все его обожаем.
Техника за бонусы — тоже круто. Недавно сделала запрос на вывод бонусов — решила купить новый ноутбук. Тут важно помнить: гаджет, который на них покупается, должен быть связан с работой.
Читайте также: