Мотивация участников проекта реферат

Обновлено: 05.07.2024

Для учеников 1-11 классов и дошкольников
Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Роль мотивации в управлении проектами

При реализации проектов в современных условиях мотивация и стимулирование участников проектной деятельности становится системообразующим фактором.

Он позволяет всем участникам проекта осуществлять согласованную деятельность по достижению конечного результата с учетом заданных ограничений и требований к минимизации возникновения рисков и эффективного преодоления их последствий в случае возникновения.

Согласованная деятельность участников является неотъемлемой частью механизма реализации проектов и существенно повышая уровень зрелости проектного управления.

В самом общем виде систему управления проектом можно представить в виде двухуровневой входо - выходной модели, приведенной на рисунке 1 .

Рис.1. Схема управления проектом

Здесь можно выделить основные функции Проект-Менеджера (ПМ) – планирование, контроль, мониторинг и координация действий исполнителей для достижения целей проекта, которые осуществляются через стимулирующие воздействия [24, с . 176 ] .

Контур обратной связи системы управления проектом замыкается после стимулирования исполнителей в соответствии с результатами их деятельности. Действуя самостоятельно, исполнители реализуют работы по проекту в расчете на получение вознаграждения по результатам своей деятельности в рамках согласованных с проект менеджером механизмов (процессов, процедур и т.д.) стимулирования.

Отсутствие вознаграждения или его неадекватность произведенным исполнителями затратам разрывает контур обратной связи системы управления и делает проект неуправляемым со всеми вытекающими из этого последствиями.

Поэтому в управлении проектами придается исключительно большое значение решению проблем формирования организационных структур, организационному поведению, управлению персоналом, методам, процедурам и механизмам определения вознаграждения, распределения прибыли по участию, планирования карьеры и т.д.

Таким образом, мотивация и стимулирование в управлении проектами является системообразующим фактором , позволяющим всем участникам проекта осуществлять согласованную деятельность по достижению конечного результата в условиях неполной информированности и риска [26 ] .

Мотивация и стимулирование участников проекта является одной из подсистем управления проектами (рисунок 2).

Рис.2. Место стимулирования в Управлении Проектами

Из рисунка 2 следует, что процедуры стимулирования (а также все остальные ключевые механизмы Управления Проектами) должны разрабатываться в комплексе, так как неадекватный учет роли человеческих ресурсов вообще, и их стимулирования в частности, может привести к неэффективности системы управления в целом [15, с . 109 ] .

Перечисленные специфические характеристики управления человеческими

ресурсами в проектах, а также анализ роли и места системы мотивации и стимулирования в комплексе механизмов Управления Проектами, позволяет выдвинуть вполне конкретные требования к системе мотивации и стимулирования в проектной деятельности .

Прежде всего, необходимо учитывать:

уникальность, нецикличность и нацеленность на результат проектно-ориентированной деятельности;

Для мотивации персонала проектных команд используют те же классические методы и способы стимулирования, что и для персонала компаний и организаций, учитывая специфику деятельности проектных групп.

Мотивация участников проектных команд – степень заинтересованности персонала в успехе проекта.

Мотивация, как известно, зависит от субъективных качеств индивидуальности работника, так и от объективных обстоятельств проекта.

К субъективным качествам работников относят:

6) заинтересованность в возможных поощрениях [21, с . 112 ] .

К объективным обстоятельствам проекта относят:

1) формальную структуру организации, где реализуется проектная деятельность;

2) уровень технологий;

3) давление рынка;

4) профессионализм руководителя проекта;

5) социально-психологический климат в проектной группе;

6) корпоративную культуру [21, с . 21 4] .

Все перечисленные факторы необходимо учитывать при построении системы мотивации участников проекта.

Схема работы по мотивации персонала проекта тогда выглядит следующим образом:

Анализ качеств участников проекта.

Анализ потребностей участников проекта.

Анализ личных целей участников проекта.

Выбор факторов мотивации.

Применение определенных факторов мотивации в нужное время, т.е. в зависимости от конкретных условий состояний проекта, личных обстоятельств работника [23, с . 198 ] .

В управлении проектами при мотивации проектной команды необходимо также учитывать принципы и способы оплаты труда в зависимости от вида деятельности и от вида управленческой деятельности.

В общем случае, и, в частности, в управлении проектами, можно выделить следующие виды управленческой деятельности, каждый их которых должен реализовываться соответствующей компонентой системы управления : функциональная, информационная и технологическая.

Каждому из этих видов деятельности соответствуют определенные принципы и способы оплаты труда, то есть процедуры (или, в рамках теории управления механизмы) стимулирования, являющиеся как одним из системообразующих факторов, так и средством управления.

Функциональная деятельность (деятельность, заключающаяся в выполнении определенных функций) оплачивается в зависимости от квалификации работника и его усилий (времени и т.д.) регулярно, в соответствии, например, с окладами, практически независимо от результата деятельности.

Целью стимулирования при этом является поддержание квалификации работников. Рассмотрение стимулирования как средства управления функциональной деятельностью осуществляется, в основном, в рамках управления (и реинжениринга) бизнес-процессов.

При недостаточно отлаженной систем мотивации и материального поощрения это требование вступает в противоречие с интересами агентов, контролирующих процессы распределения значительных объемов ресурсов. Особенно ярко это требование проявляется при стимулировании за завершение работ на заключительных этапах реализации пакетов работ или проекта в целом, когда приходится устанавливать доплаты за конкретную сверхурочную работу.

Возникающие проблемы для данных работников решаются через соответствующие формы и систем оплаты труда, в основном основанные на перераспределении дохода или прибыли – комиссионные, премиальные и другие системы оплаты.

Технологическая деятельность (связанная с получением количественно или качественно новых результатов, состояний системы, последовательности выполненных работ или зависимостей между ними и т.д.) должна мотивироваться с точки зрения качества, то есть стимулирование должно осуществляться не столько по затраченным усилиям (времени), а по достигаемому конечному результату. Теоретико-игровые модели соответствующих форм и систем оплаты труда, в основном основанные на компенсации затрат и/или аккордном вознаграждении и др. [24, с . 111 ] .

Рассмотрение стимулирования как средства управления технологической деятельностью целесообразно осуществлять, в основном, в рамках Управления Проектами и, иногда, управления производственными системами, в которых уникальным является сам процесс и наличие рисков или неопределенности при создание уникальных или вполне обычных, серийных продуктов и услуг.

Особенностью мотивации проектных команд еще является и то, что все участники команды проекта взаимосвязаны не только технологически, но и вносят определенный вклад в конечный результат деятельности, степень соответствия которого целям проекта является критерием успешности его завершения и, следовательно, критерием эффективности системы управления в целом [26, с . 207 ] .

Система мотивации участников проекта должна учитывать также следующие особенности проектной работы:

1) вертикальное взаимодействие;

2) нацеленность на результат;

3) взаимодействие между участниками проекта [25, с . 20 4] .

Рассмотрим их подробнее.

В отмеченных выше условиях деятельность каждого субъекта в общем случае описывается несколькими показателями и оценивается по нескольким критериям.

Требования нацеленности на общий результат и оперативности управления приводят к тому, что в управлении проектами распространены унифицированные и коллективные формы оплаты труда. Следовательно, при разработке процедур стимулирования в Управлении Проектами необходимо исследовать и учитывать положительные и отрицательные стороны этих классов систем стимулирования.

В проектно-ориентированных организациях, выполняющих одновременно несколько проектов, может и не быть линейной иерархии, то есть параллельно существуют несколько структур управления, причем один и тот же участник проекта (индивидуум, команда, коллектив и т.д.) в различных структурах может выполнять различные роли (в том числе социальные) и функции. Кроме того, даже в рамках одного проекта, в ходе его реализации, по мере поступления новой информации, изменения внешних условий и т.д., могут изменяться функциональные, информационные и технологические компоненты системы управления.

Также при построении системы мотивации и стимулирования проектной команды необходимо учитывать типовые взаимодействия между участниками проекта:

1) взаимосвязь между участниками, то есть зависимость предпочтений и результатов деятельности каждого участника в общем случае от результатов деятельности всех остальных участников проекта;

2) наличие общих (глобальных) ограничений, регламентирующих

деятельность и сужающих множество допустимых совместных выборов действий участников;

3) наличие технологических (производственных) цепочек, устанавливающих взаимосвязь между результатами деятельности одних исполнителей и возможностями деятельности других исполнителей (в том числе – в рамках моделей календарно-сетевого планирования и управления).

1) наличие неопределенности относительно существенных внешних и внутренних условий функционирования (то есть относительно участников проекта и его окружения);

2) необходимость использования унифицированных и коллективных форм стимулирования, которые создавали бы одинаковые условия для проектных команд исполнителей и мотивировали бы их на основании сравнения результатов индивидуальной деятельности (эффекты соревнования и т.д.) и групповой деятельности;

3) необходимость согласованного с интересами управляемых субъектов планирования их деятельности;

4) необходимость использования агрегирования информации о результатах деятельности отдельных исполнителей (как следствие – невозможность выделения вклада конкретного исполнителя в результат деятельности соответствующей проектной команды).

1) наличие нескольких органов, управляющих деятельностью (или различными аспектами деятельности) одного и того же субъекта, что приводит к нехарактерному для линейных структур управления взаимодействию управляющих органов между собой;

2) наличие межуровневого взаимодействия, при котором, в отличие от линейной структуры управления, один и тот же субъект может быть подчинен управляющим органам, находящимся на различных уровнях иерархии;

3) наличие сетевого взаимодействия, то есть нескольких параллельных

При учете перечисленных характеристик необходимо также принимать во внимание, что деятельность и проект - менеджеров, и исполнителей (то есть и управляющих органов, и управляемых субъектов) в общем случае описывается несколькими показателями и оценивается ими самими и другими участниками проекта по нескольким критериям (векторные предпочтения).

Анализ систем оплаты труда персонала в проектно-ориентированных организациях свидетельствует о том, что в отечественной практике, как рядовые исполнители, так и руководители различного уровня в большинстве регулярно получают фиксированный оклад (оплата функциональной и/или информационной деятельности) и при завершении проекта или его этапов получают незначительную по размеру фиксированную премию, которая субъективно рассматривается как часть заработной платы и не играет существенной мотивационной роли.

В зарубежной практике (в развитых странах, где управление проектами рассматривается как обязательное условие их успешности) оплата производится на контрактной основе за объем работ (оплата технологической или проектной, то есть ориентированной на результат, деятельности); кроме того, управленческий персонал получает надбавки, пропорциональные сэкономленным средствам (доля от сэкономленных средств, направляемая на поощрения, может быть очень велика - до 50%) и стоимости проекта (надбавки за сложность) [9 ] . Кроме того, однократность проекта накладывает свои требования на процедуры мотивации и стимулирования, причем требования эти существенно зависят от внешних социально-экономических условий реализации проектов.

Например, в развитых странах, специалисты, необходимые на тех или иных стадиях проекта, привлекаются разово и индивидуально на контрактной основе .

В российских условиях проектно-ориентированные организации вынуждены постоянно держать штат соответствующих специалистов , независимо от их вовлеченности в конкретные текущие проекты, что приводит как к снижению эффективности функционирования организации в целом, так и к снижению мотивирующей роли вознаграждений, так как последние слабо зависят от результатов деятельности [8, с . 56 ] .

Первое (широкое) значение этого термина – процедуры, нацеленные на согласование интересов и координацию деятельности участников проекта.

Второе (узкое) значение – процедуры, позволяющие определять зависимость вознаграждения участников проекта от их действий и результатов деятельности команды проекта [10, с . 98 ] .

Понятно, что использования рациональных принципов материального стимулирования, без эффективного согласования и координации недостаточно (и наоборот, эффективное согласование и координация невозможны без использования соответствующих побуждающих воздействий).

Таким образом, роль мотивации и стимулирования персонала в управлении проектами (как и в любой другой социально-экономической системе) в общем виде можно сформулировать как: замыкание контура обратной связи в системе управления, позволяющее побуждать участников проекта (исполнителей и руководителей) осуществлять согласованную совместную деятельность по достижению результатов проекта. Это определяет важность разработки, совершенствования и, самое главное, применение механизмов мотивации и стимулирования в управлении проектами.

Мотивация проектных групп имеет свои отличительные особенности, которые необходимо учитывать при построении систем мотивации и стимулирования персонала проекта.

Файлы: 1 файл

курсовая лелекова.doc

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.

Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса – достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо.

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма – обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех – развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата – опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. Опять же, не забывая про главную задачу проекта – достижение результата.

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не ушел в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

2.4 Проблемы мотивации проектной команды

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями – жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Вывод по главе 2: Здесь были рассмотрены основные понятия мотивации, мотивации персонала. Мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Существуют различные виды мотивации, так же существуют и различные проблемы связанные с ней.

3.1 Общая характеристика предприятия

Рассмотрим теоретические аспекты данной темы на примере конкретного предприятия – Уральской тепло сетевой компании, как составляющей корпорации FORTUM.

Общество является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании законодательства РФ и устава.

Производство и поставка тепловой энергии из за суровых климатических условий

3.2 Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации

Состав проектной команды включает главного инженера, начальника технического отдела, инженеров, мастеров ОГЭ, экономистов. Руководство проектом поручено заместителю директора по внедрению.

Разумеется, участие в проекте со стороны руководства компании планируется стимулировать.

Анализ сложившейся структуры заданной проектной команды позволяет выявить ряд специфических сложностей в системе мотивирования участников этого проекта, которые требуют более углубленного анализа, а также принятия необходимых мер по их преодолению. Среди прочих наиболее существенными являются:

1)проблема отсутствия системы денежного стимулирования участников команды;

2)проблема отсутствия у компании возможности эффективного воздействия на участников проектной команды нематериальными методами стимулирования.

Очевидно, что вклад членов команды в реализацию проекта неодинаков. От управленческих навыков, от профессионализма замдиректора по внедрению и главного инженера зависит то, насколько успешно будет реализован проект. От слаженности работы и ответственности остальных (рядовых) сотрудников зависит выполнение их части работы.

Поэтому целесообразно предложить мотивировать их по различным схемам.

Участие в выполнении данного проекта, по сути дела, не влечет за собой ни карьерного роста для членов команды, ни, по большому счету, приобретения необходимых профессиональных навыков. И тут перед руководителем возникает вопрос: а как можно мотивировать к труду, скажем, простого инженера? Ведь одного финансового вознаграждения, в силу того, что оно не может быть баснословным, не достаточно. А ведь тот же самый инженер будет интересоваться, что готова взамен за потраченное время и силы предложить ему компания? Чего стоят его собственные усилия? Во что мы способны их оценить?

3.3 Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем

Для наиболее оптимального решения выявленных проблем хотелось бы предложить следующие меры и рекомендации по их разрешению.

Прежде всего, на мой взгляд, необходимо выстроить и зафиксировать программу мотивации, которая бы включала систему мероприятий, по стимулированию всех участников сформированной команды.

Премию по выполнению проекта для главного инженера и замдиректора по внедрению будем исчислять исходя из показателей экономии ресурсов, выложенных на запланированный проект.

Премиальный фонд по проекту целесообразно формировать также исходя из достигнутой экономии затрат.

Ни один участник проекта не будет работать эффективно, если он не мотивирован на это. Часто стимулы не совсем очевидны, хотя и играют достаточно важную роль. Наиболее популярными в проектной деятельности считаются три теории мотивации, которые приведены ниже в порядке частоты их использования:

теория А. Маслоу (Abraham Maslow) о пяти основных человеческих потребностях;

теория Ф. Герцберга (Frederick Herzberg) о двух группах основных факторов мотивации: гигиенических факторах и мотиваторах;

теория Д. Макклелланда (David McClelland) о потребностях высшего уровня - власти, успехе и принадлежности.

различают мотивацию привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников и ключевых участников - руководителя проекта и членов команды, от которых зависит успех проекта в целом;

мотивация осуществляется в течение всего его жизненного цикла;

в целях снижения затрат и повышения отдачи работы применяют дифференцированные и индивидуальные подходы, комплексное использование мотивации.

Ниже будет рассмотрен ряд принципов и решений по построению материальной мотивации в проектной деятельности. Мотивация заработной платой на функциональном месте сотрудника в матричной структуре компании относится к элементам мотивации операционной деятельности компании и рассматриваться не будет.

5.1 Общие принципы мотивации

Формируя систему мотивации в проекте, нужно придерживаться следующих правил.

Необходимо обеспечить четкое соответствие между проводимой мотивацией и результативностью труда участника проекта.

Мотивация должна быть дифференцирована. Необходима разработка различных показателей мотивационных схем для разных участников проектной деятельности, например, разные схемы для разовых работ, руководителя проекта и членов команды.

Материальная мотивация привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников (не членов команды) строится на выплате вознаграждения за данную работу без привязки к успеху проекта. Выплаты гарантированы и осуществляются после приемки работы членом команды или руководителем.

В самом общем виде мотивация работы включает заработную плату за конкретные задания, выполняемые согласно расписанию (хотя это противоречит теории Герцберга), и премиальные поощрения за эффективность работы, проявление дополнительных усилий, творческий подход на разных фазах проекта и т. п. Первая часть выплачивается регулярно.

Поощрение проводится не на регулярной основе (можно вспомнить традиционную тринадцатую зарплату), а лишь по контрольным точкам после получения реальных измеримых промежуточных или окончательных результатов/продуктов этапа, проекта в целом. Премирование по результату позволяет минимизировать риски, связанные с уходом сотрудника из проекта до завершения проекта или этапа. Кроме того, это стимулирует ключевых участников не к демонстрации требуемой эффективности в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

•При мотивации важно следить за качеством выполняемой работы. В случае негативных показателей работы по качеству используется минимизация или лишение премиальных выплат, но не снижение заработной платы.

•Необходимо обеспечить прозрачность и понятность схем расчета премиальных. Персонал должен информироваться о предлагаемых мотивационных схемах еще до начала работы в проекте, а сами эти предложения должны быть приложением к контракту с членом команды.

В проекте необходимо использовать синергетические эффекты, комбинируя материальную мотивацию и нематериальные механизмы.

Поощрение должно происходить публично (за исключением выплат зарплаты, финансовых бонусов и премий).

Предложенная система мотивации должна обязательно выполняться. Задержка выплат после успешного завершения работы или проекта может привести к смене морального настроя и снижению качества последующих проектов.

Все используемые в проектах мотивационные схемы должны быть включены в стандарт по управлению проектами и иные документы, описывающие политику мотивации.

•Предпочтительно использовать такие варианты поощрения, размер которых можно быстро изменить или приостановить их выдачу в случаеухудшения показателей работы.

•Нельзя создавать ощущения, что вознаграждения и другие схемы мотивации должны быть обязательно выплачены в проекте.

По успешным результатам заключительного этапа одного большого проекта его руководитель получил ценный подарок от директора компании - новый дорогой автомобиль. В проектной команде поползли слухи о неправомочно большой премии и зарплате руководителя проекта, кто-то даже стал говорить о его финансовых махинациях. Атмосфера становилась не самой приятной. Косвенно это дошло до директора компании, который выступил на ближайшем собрании и заявил, что это его личный подарок за результат проекта, сделанный из личных средств. Ситуация сразу стабилизировалась.

5.2 Варианты основных используемых финансовых механизмов

Для выплат заработной платы формируется фонд заработной платы проекта (ФЗП), который является частью сметы самого проекта или частью ФЗП компании. В последнем случае персонал проекта полностью оплачивается за счет бюджета компании, который планируется с учетом новых проектов. Необходимо упомянуть, что величину заработной платы сотрудников команды проекта можно устанавливать на уровне 0,6-0,8 от размера средней заработной платы других сотрудников компании такой же компетенции (см. нижеследующий пример из практики). Это так называемая социальная составляющая, гарантированная сотруднику на весь срок осуществления проекта вне зависимости от его развития. Эта повременная часть оплаты привязана к календарным выплатам и к заданиям, отработанным по договору или контракту.

Выбор того или иного механизма дополнительного поощрения определяется целым рядом причин. Если руководитель и команда участвуют в продаже проекта, и они оказывают прямое влияние на итоговую выручку, то премирование должно учитывать полученную прибыль.

Премиальный фонд может формироваться как определенный процент (до 25% в ряде девелоперских проектов) от величины прибыли по инвестиционному проекту, определяемой разницей между продажной стоимостью проекта и полного учета затрат. Иногда в размере этих затрат не учитывают зарплату сотрудников компании, принимающих участие в проекте.

Если же руководитель проекта отвечает за выполнение неприбыльного проекта, то премировать следует, исходя из экономии затрат. Премиальный фонд может формироваться как определенный процент от экономии затрат (разница между запланированными затратами и реально осуществленными) или от ФЗП в проектах развития. Величина премиального фонда (ПФ), формируемого из принципов экономии проекта, может рассчитываться так:

где ПЗ — планируемые затраты, т. е. затраты, запланированные в начале проекта, включая резервы на управление рисками; ФЗ — фактические затраты, т. е. затраты, фактически понесенные в проекте; задержка — задержка сроков завершения проекта во временных единицах (например в днях или неделях); коэфзадержки - доля, на которую уменьшается ПФ за один период задержки (например 0,1).

ПФ обычно распределяется в команде по решению руководителя проекта или руководителя портфеля проектов. При этом часть может идти на премирование привлекаемых функциональных исполнителей по согласованию с их руководителями. Руководитель проекта должен сам определить принципы распределения вознаграждения, например, с учетом общего количества времени участия в проекте, должности сотрудника, эффективности его работы, определенной согласно экспертным оценкам. Искусственное завышение трудозатрат может свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника. Это компенсируется тем, что оценку эффективности исполнителя в команде проводит руководитель проекта или профильные технические руководители, которые мотивированы на их снижение. Чем больше эти комплексные показатели, тем большая доля премиального вознаграждения может быть выделена сотруднику. В случае низкой эффективности премиальная надбавка не выплачивается. Введение отрицательного коэффициента не рекомендуется, так как это приводит к демотивации сотрудника.

Выплаты из ПФ могут и, я бы сказал, должны осуществляться постепенно, по мере достижения контрольных точек или выдающихся результатов и по итогам проекта в целом. Первый подход чаще используется для стимулирования команды и привлекаемых участников проекта, второй вариант - основной принцип мотивации руководителей. Чаще используется именно такой комплексный вариант выплат, хотя в кратковременных инвестиционных проектах более предпочтителен вариант выплат по итогам.

Размеры премиального поощрения зависят также и от позиции и степени участия члена команды. Очевидно, что руководитель проекта вправе рассчитывать на больший процент вознаграждения, чем его администратор.

Интересным способом материального поощрения является использование коэффициента трудового участия (КТУ), причем он может изменяться от 1 (при отсутствии премиальных выплат) до значения, сильно превышающего 1 (в случае эффективной работы сотрудника).

Строительный холдинг ЛенСпецСМу использует так называемую четырехуровневую мотивационную модель:

• Базовый оклад и его составляющие (50-60% от полной заработной платы).

• Премиальная часть (месяц, квартал), зависящая от показателей выполнения (качество, срок, экономия затрат), возможны нематериальные выплаты.

• Основная премия по результату (в три этапа - после сдачи объекта госкомиссии, после завершения пусконаладочных работ, после завершения всего проекта).

• Условно-начисляемая заработная плата (выплачивается через два года, если работник находится в списочном составе).

5.3 Иные схемы материальных способов поощрения

К другим материальным способам поощрения за успешную работу в проекте, применяемым в компании, могут относиться:

•повышение заработной платы в проекте, зависящее от эффективностиработы;

•доплаты за совмещение выполняемых функций, работу в ночное время,полевые оклады, премии за кураторство в проекте;

•разовые премии из резерва руководства, ценные подарки, награды;

•предоставление дополнительных отпусков или отгулов, сокращенногоили гибкого рабочего графика;

•предоставление социальных программ (обеспечение путевками в дома отдыха, льготное питание, беспроцентные ссуды, обязательное медицинское страхование, детские сады, обеспечение транспортом и т. д.).

В одной из торговых компаний руководитель проекта за успешное прохождение фазы концептуализации проекта получал сумму в $500 из резерва руководства. При успешно защищенном плане проекта эта сумма увеличивалась в два раза. Реализация и сдача результата заказчику премировалась суммой в $2 тыс. А успешное завершение проекта также поощрялось суммой в $500. Эти премии являлись дополнительными к основным схемам, использовавшимся в проекте.

В проектной организации на поощрение членов команды выделялись средства из резерва ГИПа, успешное вовлечение функционального руководителя отдела поощрялось также специальным резервом.

5.4 Нематериальные способы поощрения

К нематериальным способам поощрения за успешную работу в проекте, применяемым в компании, относятся традиционные приемы:

•Правильное определение и фиксирование той роли, которая наиболеекомфортна для члена команды, когда команда формируется с учетом командных ролей, присущих участникам. Если сотрудник по своей природе является ведущим, сам себя так позиционирует, члены его предыдущей команды признают его именно за ведущего, то в такой ситуации он может занять позицию руководителя подпроекта или направления в команде, ему будет комфортно работать и это будет его стимулировать. Если вы работали контролером проекта в прошлом году и вас берут на эту же роль, признавая все предыдущие ваши умения и опыт, то это тоже приятно и повышает вашу эффективность.

Признание компетенции. Скажите сотруднику, что он у вас лучший специалист в этой области, сделайте правилом, что все вопросы, входящие в область его компетенции, должны обязательно проходить через его согласование как наиболее знающего члена команды по этому вопросу. Это очень полезно для увеличения эффективности работы сотрудника и также недорого и легко использовать на практике.

Организация персональных мероприятий, празднование личных юбилеев, дней рождения за счет компании или проекта, проведение корпоративных или командных культурных программ.

Предоставление ответственности сотруднику при реализации важных задач, делегирование важных дел, предоставление на время подчиненных, независимости в принятии решений. Есть целая категория людей, которые любят, чтобы им дали конкретную задачу или определили цель и не беспокоили в течение всего времени ее исполнения. При этом они сами выбирают средства достижения этой цели, время, необходимые ресурсы. Другие же предпочитают, чтобы их контролировали и направляли ежедневно. Определите предпочтения ваших сотрудников и используйте это для мотивации их работы.

Передача персоналу определенной информации. Лично сообщите сотруднику часть информации, неизвестной остальным, и подчеркните то доверие, которое вы ему оказываете этой информацией. Не важно, что это уже не конфиденциальная информация, важно, что вы передаете ее персонально данному сотруднику. Он оценит это доверие и будет работать эффективнее.

Повышение квалификации, внешнее обучение или работа в другой обстановке, оплата книг и учебных материалов или участия в конференции. Все это дает персоналу новые знания, стимул взглянуть на проект со стороны (может быть, даже со стороны управленца), повышает стоимость сотрудника в настоящем и будущем.

Автор проводил переговоры с одной из компаний, которая имела интерес к обучению методологии управления проектами. Контакт был инициирован одним из сотрудников компании, который раньше учился по подобной программе. В конце переговоров к автору обратился руководитель службы персонала со странной просьбой не афишировать на внешнем рынке списки обучаемых. На вопрос, почему это нужно делать, он рассказал, что их сотрудник, инициировавший контакт, у них уже больше не работает, так как после обучения получил массу предложений от других компаний и ушел.

•Карьерный или административный рост в компании, утверждение руководителем нового перспективного проекта после окончания текущего проекта, трудоустройство членов команды по окончании проекта с повышением статуса и должности. Это нравится многим, несмотря на наличие стеклянного потолка у члена команды - руководителя проекта. В проектах есть возможность горизонтального перемещения менеджеров в другой проект с повышением позиции, перевод успешных руководителей на более сложные проекты.

•Мотивация будущей перспективой на новое помещение, комфортное рабочее место, компьютерное обеспечение, личный транспорт, связь, сохранение эффективной и перспективной команды при назначении на другой проект.

Приведем перечень мотивационных механизмов, использующихся на больших отраслевых предприятиях.

Материальные поощрения: награды предприятия, включая денежные премии; предоставление санаторно-курортных, туристических и других путевок; повышение комфортности рабочих условий (обеспечение современной оргтехникой, средствами связи, комфортным рабочим местом); предоставление дополнительного отпуска; предоставление кредитов под поручительство компании; прочие материальные выплаты (временные договоры и пр.).

Нематериальные поощрения: публичное поощрение и информирование об успехах проекта на общих собраниях предприятия и в СМИ; информирование всех сотрудников предприятия об успехах команды проекта; предоставление дополнительных полномочий, расширение зон ответственности при участии в проектах; повышение статуса и должности после успешного завершения проекта; приоритетное право при назначении на руководящие позиции в других проектах; развитие и обучение; ходатайство о поощрении подрядчиков на имя руководителя подрядной организации.

5.5 Разработка программы мотивации

Программы мотивации обычно входят в стандарт или регламент управления проектами в компании. Они разрабатываются на весь проект или даже на определенный период проекта. Рекомендуется следующий порядок:

1. Оценка. Проводится анкетирование участников с целью определенияудовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше и эффективнее работают. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление развития программы.

2. Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программымотивации. На основе доступных средств разрабатываются механизмы стимулирования.

3. Презентация. Программа мотивации представляется участникам, собираются комментарии. При необходимости программа дорабатывается и повторно представляется.

4. Выполнение. Программа мотивации выполняется. По окончании срока действия снова осуществляется оценка.

Руководителем одного из проектов большой организации по созданию собственного медицинского центра (на базе существующей медсанчасти) был назначен руководитель этого же медицинского подразделения. Цель проекта включала создание бизнес-единицы, полностью решающей все проблемы сотрудников организации, а также дополнительно обслуживающей некоторые сегменты открытого рынка. Главный врач был замечательным специалистом по своим функциональным вопросам, но руководство проектом было доверено ему впервые. Этап подготовки концептуальных документов проекта затягивался. Руководитель проекта постоянно ссылался на некоторые неопределенности, существующие в проекте (действительно, бюджет проекта был не совсем ясен). Кроме того, сказывалась неопытность в управлении проектом и крайняя нерешительность.

Руководитель организации случайно встретился со своим старым другом, и в беседе выяснилось, что у того есть достаточно богатый опыт в запуске инфраструктурных проектов, в частности в медицинском направлении, и более того, имеется своя собственная небольшая медицинская клиника. Возникала идея возможного совместного сотрудничества в реализации буксующего проекта организации. Новый партнер встретился с руководителем проекта и стал определять свои возможные интересы, в том числе и собственную роль в проекте. Его знаний, как оказалось, было вполне достаточно и для предоставления необходимой маркетинговой информации, и для начала действий по реальному запуску проекта. И в принципе, потенциально он мог бы выполнять функции и руководителя проекта. Более того, проект был для него понятен, и он вполне мог бы возглавить создаваемый центр в будущем с учетом слияния со своей клиникой или даже без этого слияния.

Это чувствовал и сам руководитель проекта, который стал ощущать определенное беспокойство по поводу появляющейся конкуренции. Боясь потерять эту позицию, он стал фильтровать информацию при передаче ее партнеру, проявлять еще большую нервозность и склонность к конфликтам. Он уже видел себя в роли будущего директора нового медицинского центра. Естественно, это обеспокоило руководителя организации, который был вынужден обратиться к внешнему консультанту. После проведения детальных переговоров со всеми сторонами назревающего конфликта, руководителю проекта и партнеру были предложены следующие роли: руководитель проекта оставался пока в этой же позиции и в дальнейшем занимал должность директора по производству будущего центра (внутреннее функциональное направление), партнер же становился его заместителем и в будущем - коммерческим директором (маркетинг, внешний рынок, стратегия).

Управление проектами – сопутствующая операционной деятельности система с развитой обратной связью от участников. Связь от PM и всей компании выражается в обеспечении членов команды компенсацией за потраченные на проект усилия. Кроме того, выражается признательность за уникальные действия, приводящие к продвижению в развитии бизнеса. Мотивация команды – это базовый коллективный и индивидуальный механизм вдохновения для достижения поставленных целей и задач проекта.

Плюсы задачного подхода в мотивации

Мотивацию от стимулирования отличает ряд моментов. В первую очередь, мотивация отталкивается от заинтересованности, присущей участнику проектных событий как личности. Во-вторых, в отличие от стимулирования, мотивации свойственен позитив, а негативная оценка исключается. В-третьих, ориентация мотивации направлена на удовлетворение потребностей человека и его внутренних задач, которые далеко не так очевидны, как потребности бизнеса. Для управления развитием компании данные отличия обретают особый смысл.

Проектная доктрина предполагает использование метода управления от задач. Данный метод в силу своей деликатности, высокой степени однозначности и уважительности к внутреннему миру человека весьма ценен. Задачная парадигма обладает наиболее гармоничным потенциалом для выполнения целей развития и хорошо подходит к специфическим решениям. Иными словами, задачи как объект управления благодатно влияют на мотивационные возможности.

В этом основное достоинство подхода, в отличие от функциональной парадигмы, в которой большинство компаний продолжает оставаться, особенно в операционном режиме деятельности. В функциях нет ни начала, ни конца, ни точки отсчета для результата проекта. Операционный контекст деятельности априори предполагает давление на сотрудника в выполнении им пограничных с функциональными обязанностями заданий. Это допускается как раз из-за неопределенной природы функций.

Бюджеты на монетарную мотивацию

Среди факторов успеха проектной деятельности безусловным фаворитом является проработанная система мотивации: как в целом, так и для каждого отдельного проекта. Стоит отметить, что не только монетарные методы играют в этом вопросе ведущую роль. Также важна устоявшаяся политика руководства. В практике бизнеса имеет место особенность, когда некоторые руководители считают, что исполнение проектов уже заложено в функциональные обязанности подчиненных.

С такой постановкой вопроса, наверное, можно согласиться, но только в отдельных случаях. Когда такое возможно? Возьмем, к примеру, куратора проектов. Действительно, специфика уровня таких руководителей вполне позволяет судить о KPI, состав которых включает показатели за успех проектных процессов. Набор этих показателей результативности и так достаточен для выполнения действующих целей развития.

Допустимо ли, чтобы проектная деятельность велась без выделенных мотивационных бюджетов? Для ответа нужно знать несколько моментов. Во-первых, важна применяемая организационная структура деятельности: проектная, функциональная или матричная (в том числе, тип матричной структуры). Во-вторых, имеет значение, какая корпоративная культура доминирует в компании. Например, бюрократической культуре свойственен безбюджетный подход в достижении целей развития.

Современный уровень мотивационного портфеля предполагает его деление на две части: операционно-производственную и проектную. Другой вопрос, можно ли отложить выплату вознаграждения за успехи реализации проекта. Да, это возможно и даже иногда полезно касательно вознаграждения PM. Есть такая проблема в управлении, когда сложно установить момент завершения проекта и точку перехода ответственности от PM к пользователю продукта. Некоторая отсрочка окончания расчетов по премии, оговоренная в уставе проекта, способна помочь в обеспечении вывода на заданные объемы производства.

Управление системой поощрений

Систему поощрений в проекте целесообразно выстраивать с контракта с PM. Существенные условия такого соглашения уже сформулированы в уставе проекта, начиная с целей и заканчивая критериями оценки успешности. Однако мотивационные механизмы не могут быть заложены в устав. Поэтому рекомендуется напрямую или через куратора подписывать с руководителем проекта отдельное соглашение, в котором и прописываются условия выполнения мотивационных мероприятий.

Мотивационная модель отношений с PM

Возьмем, к примеру, проект внедрения и освоения продаж новой продукции. Достаточно тонкий мотивационный режим присущ такого рода задачам. Необходимо точно, порой в многоэтапных переговорах с РМ, выверить состав целей, проектных событий и динамику продаж нового продукта. Это особенно важно, когда продукт или услуга являются высокотехнологичными и новыми на рынке. Известно, что мотивацию PM, исполнителей легко сорвать в таких проектах. Одна-две неудачи, и работу по стимулированию и настрою людей придется начинать заново.

Куратор обязательно должен иметь перед собой ценностный портрет менеджера проекта, с которым предстоит работать. Нельзя игнорировать немонетарные, компенсаторные мотивационные ресурсы. Имеется в виду продвижение по карьере, возможность пройти дополнительное обучение, повысить свой имидж, статус в профессиональной среде. И даже нельзя исключать интереса PM к созданию в будущем собственного бизнеса по близкой к проекту тематике.

Уже на стадии разработки устава и соглашения о мотивации видно, что у PM есть бизнес-интерес. При этом ставки слишком высоки, а других кандидатов нет. В описанном выше случае как раз удобно воспользоваться партнерской схемой. Возможно, и рано приглашать менеджера в бизнес, но предложить партнерскую модель участия в прибылях от проекта вполне разумно.

Исходя из поставленных целей, ключевая задача подлежит декомпозиции на подзадачи. И у задачи, и у вычлененных результатов работ есть показатели, за которые надлежит мотивировать. Следует обратить внимание на всех участников проектных событий и применить к ним стимулирующие меры. Этого явно будет недостаточно, так как только взаимодействие в единой системе ценностей к общему результату дает комплексный эффект. Ниже вашему вниманию представлена таблица показателей, которые могут быть применены к разным участникам проектного процесса для поиска мотивирующих решений.

Единая система ценностей не способна объединить людей только на основе правильной постановки им задачи. Вывод простой: нужны эффекты команды проекта. Команду отличают единство целей, консолидированная ответственность каждого за личные и коллективные результаты. Широко также известны эффекты кооперации, коммуникаций и синергии, свойственные команде.

Особенности мотивации в проектной команде

Большое значение имеет первое совещание команды в самом начале совместной работы. В этот момент проектной команде необходимо сформулировать видение самого проекта, каким будет общий результат после его завершения. Следует помнить, что у каждого члена команды есть своя цель, которая иногда закрыта. Каждый исполнитель имеет свои неудовлетворенные потребности или удовлетворенные отчасти. Важность подобных моментов трудно переоценить.

Будучи в свое время куратором, я действовал по определенному порядку. Сначала проводил серию индивидуальных встреч с членами команды проекта, лично приглашал на первое совещание. Затем наступало самое ответственное – первое заседание, весьма волнующее мероприятие. На совещании я вслух, не торопясь, торжественно зачитывал устав проекта и каждому участнику задавал вопрос о том, в чем значение проекта именно для него.

Затем для каждого члена команды выдерживалась пауза, потому что вопрос обладал внутренней силой. Далеко не каждый был способен дать ясный ответ. Все зависело от созданной атмосферы. Начинались ответы, в первый момент вялые и невнятные, но затем, практически всегда, происходило небольшое чудо. Люди начинали говорить ясно, четко, искренне. Вскрывались ценностные ориентации, которые оказывались очень близко от целей проекта.

Для меня такой момент являлся событием первого мотивационного всплеска. Команда проекта как организм оживала, люди становились сопричастными. Каждый еще должен был ответить себе и коллегам на вопрос о том, что в итоге мы хотим получить от проекта? Какую роль он будет играть в этой работе? Это видение становилось коллективным и способным само по себе поощрить вкладывать в работу пусть небольшие, но сверхусилия. Возникала общая вера в то, что в конце пути удастся получить желаемый результат для коллектива, добиться своих внутренних целей и решить общую задачу.

Выражение успешному исполнителю благодарности лично, в форме письма функциональному руководителю и на имя коллектива, в котором числится отличившийся и т.п.
Введение эпизодических дежурств по функциям председателя на совещании команды. Назначение на такие дежурства передовиков исполнительности по задачам проекта.
Приглашение принять участие в оценке выполнения проектной задачи другими исполнителями.
Использование проектных мероприятий для психологической разрядки исполнителей во время смены обстановки и вида работ.
Расширение видения дел и проблематики в компании, картины междепартаментных отношений. Это позволяет на время освободиться от шор и рутины.
Выход за рамки привычных функций, прорыв в новые сферы деятельности с последующими эффектами на рабочих местах.
Премии, дополнительные дни отдыха, возможности обучения и изменения профессионального профиля.
Новые знакомства и общение.
Повышение удовлетворенности от работы и от осознания причастности к развитию бизнеса.
Сочетание жестких и гибких графиков присутствия и работы.

Читайте также: