Мотивация исполнителей и контроль реализации решений реферат
Обновлено: 07.07.2024
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Санкт-Петербургский Государственный Университет
Экономики и Финансов
Факультет Экономики и Управления
Кафедра международного менеджмента
«ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА
студентка 412 группы
к.э.н. Майзель Александр Исаакович
Глава 1. Организация выполнения принятых решений. 5
Глава 2. Значение, функции и виды контроля. 12
2.1. Методы контроля и механизм его осуществления. 16
2.2. Контроль за качеством управленческого решения. 19
Глава 3. Социально-психологические аспекты контроля и
оценки исполнения решений 21
Библиографический список. 25
Каждый человек в течение жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего, на нём самом и немногих связанных с ним людей.
Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.
Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.
Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.
Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления- планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.
Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки и соответствующего качества.
Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).
Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.
С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.
Глава 1. Организация выполнения принятых решений.
Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.
Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.
При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.
Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.
Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.[7]
После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.
Цель беседы – уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.
Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.
Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.
Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:
Наблюдение за работой опытного человека;
Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;
Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.
Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей действительности.[7] Первый- означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный - это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть различными (рис.1).
По заявлению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они быстрее ориентируются в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с которыми различные индивиды приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.
К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его стрессоустойчивость.
Способы формирования образа предстоящей деятельностиАфферентныйЭффекторныйУСЛОВИЯУСЛОВИЯСобрания, совещанияИнструктированиеГибкостьТочность ПолнотаГлубинаСтрессо-устойчивость Изучение документовПоказ образцов исполнения
Рис.1 Условия формирования образа предстоящей деятельности у подчинённых.
Полнота образа означает отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это важно знать для корректировки представлений работника о том, что ему делать на отдельных этапах работы.
Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. ( Можно знать всё, что надо, но не точно. Можно знать часть, но в деталях. То есть полнота не равна точности. И в первом, и во втором случаях потребуются корректировки руководителя).
Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в нем (в образе) отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей глубиной эффекторного образа.
Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя могут быстро перестраиваться.
Стрессоустойчивость образа есть мера прочности при неожиданных трудностях. Это особенно важно на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и другие). Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей задания означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами (подразделениями). Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит, функция доведения задания до исполнителей руководителем выполнена: подчиненные знают свою задачу и умеют ее выполнить.
Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.
Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.)
Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.
Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение – это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.
Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.
Мотивация – это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.
Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха.
Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.
Контроль — это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.
Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.
Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
36.Качество УР. Факторы его определения
Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность .
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность УР, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):
§ законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
§ четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
§ объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
§ время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
§ организационные структуры управления;
§ формы и методы осуществления управленческой деятельности;
§ методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
§ субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
§ состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
§ систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Подготовка УР в условиях неопределенности
Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность — это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить. Как процесс неопределенность — это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.
Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.
Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.
Неопределенности при РУР возникают в основном по следующим причинам:
· отсутствие полной, достоверной информации;
· сложность обработки информации;
· монополизация необходимых сведений внешними органами управления.
38.Расчет эффективности УР (три метода). Формулы.
Необходимость вычисления эффективности УР вытекает из того, что для разработки и реализации УР расходуется ресурсы. Эти ресурсы обществу обходятся в какую-нибудь стоимость и нам не без интересно какой именно ценной достигается тот или иной эффект.
Возможность расчета эффективности вытекает из того, что ресурсы измеряются в натуральных денежных единицах.
2) метод конечных результатов:
Эур=(К*П)/З, где П-прибыль, З-затраты, К-безразмерный коэффициент, лежащий в пределах 0,2-0,3
3) Эip=Pi/Pin , где Pi-расход i-го ресурса, Эip-эффективность i-го ресурса, Pin- расход i-го ресурса в норме.
Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.
Сущность процесса мотивации при реализации управленческих решений
Если рассматривать мотивацию в контексте организации, то ею можно назвать процесс, при котором человек подталкивается к действиям, удовлетворяющим как свои личные нужды, так и выполнению задач компании.
Мотивация, которая представляет собой становление внутреннего стремления к необходимому и желанному поведению психологами оценивается, как процесс, достаточно сложный и неоднозначный.
В таком сложном действии, как воплощение в реальность различных управленческих решений мотивация становится одной из самых трудных функций, стоящих перед менеджером. Это напрямую связано с тем , что она предполагает включение в данный процесс рабочих - людей, обладающих различными качествами характера, целями, желаниями, а так же имеющими весьма отличающееся друг от друга восприятие окружающей среды.
Сосредоточение менеджеров на поиске наиболее удачного и приемлемого решения таких проблем, как реализация поставленных перед данной компанией целей, можно с твёрдой уверенностью обозначить, как - мотив успешного достижения при принятии решений. Такой мотив вынуждает менеджера к высокой активности и самостоятельности, а также предполагает его готовность рисковать при возникновении такой необходимости и взять ответственность за принятые им решения. Однако, если мотив состоит в необходимости все возможные проблемы избежать, менеджер фокусируется на себе. Это обусловлено тем, что неудачи могут пагубно сказаться на его авторитете. Этот мотив называют престижно-личностным. Поведение менеджера в этом случае отличается неуверенности при принятии решений, низкой активностью. Он старается избежать всякого возможного риска и связанной с ним ответственностью, становится несамостоятелен.
Кроме того, для принятия управленческих решений требуются такие качества, как умение обозначить и выделить желаемые цели, а также наличие неких амбиций. Они и будут обеспечивать необходимое к каждой ситуации волевое решение. Данные притязания можно назвать специфичной индивидуальной особенностью менеджера, при которой все успехи и достижения при принятии управленческих решений он будет приписывать себе, а ответственность за неудачный исход перекладывать на воздействие внешних факторов, помешавших его успеху.
Взаимосвязь мотивов и потребностей в управленческом процессе
Социальная среда, в которой находится человек, влияет на его психическую систему и вызывает определенные нужды, накапливает опыт. Последние не просто указывают на влияние окружающей среды, они указывают на накопление, аккумулирование этого влияния. Для того, чтобы эти аккумулированные потребности и опыт, наконец превратились в конкретные действия, нужны дополнительные факторы, воздействующие на работника, которые будут для его психики чужими. Эти факторы пройдут через призму ориентации, опыта и потребностей индивидуума и приведут к зарождению определенного мотива. Причем очень часто бывает так, что этот мотив может даже не быть осознанным и способным к рациональному объяснению.
Мотивировка – это изучение и изложение мотивов, а также причин, благодаря которым определенное действие совершилось, либо может совершиться. Она подчиняется логике, как бы являясь некой логической основой действий и причин, по которым эти действия осуществляются.
Субъектом мотивировки является человек, который сможет объяснить причины и мотивы, как свих действий, так и действий других людей. Объектом же является непосредственно выполненное действие.
Мотивировка – это составной элемент реализации управленческих решений.
Принятие решения – также характеризовано сознательностью обозначения цели, составлению плана необходимых для ее достижения действий и составления четкой картины ожидаемого результата.
Мотивирование целей в процессе принятия решений
На воплощение управленческого решения влияют факторы: наличие информации, условия выполнения данных действий и характеристика его исполнителей, мотивы субъекта.
Мотивация, направленная на воплощение этих решений – это своего рода подход к управлению людьми. Ее целью является формирование у персонала мотивов, способствующих все более качественному исполнению возложенных на них обязанностей.
Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.
Но принятие решения — это полдела. Не менее важным для менеджера является На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.
Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.
Цель работы – рассмотреть системы в управленческих решениях. Цели и задачи контрольной работы обуславливают ее структуру.
Содержание
Введение 3
1. Системный подход к разработке управленческих решений 5
1.1. Основные свойства систем 5
1.2. Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа) 6
1.3. Принцип системного подхода "черный ящик" 6
2. Методологические аспекты систем в управленческих решениях 9
3. Особенности разработки управленческого решения в системе управления предприятием 14
3.1. Макет системы функционально - целевого управления 14
3.2. Ответственность в системе управления 16
3.3. Алгоритм разработки оргпроекта системы управления 18
4. Система учета, мотивации и контроля реализации управленческих решений 18
Заключение 20
Список литературы 21
Работа состоит из 1 файл
Контрольная работа - Системы в управленческих решениях (2).doc
Для КСбУ характерна ответственность за показатели результатов, затрат и эффективности, а также за агрегированные показатели факторов, обеспечивающих достижение показателей эффективности.
Показатели качества выполнения функций управления могут быть определены как для ИСбУ, так и для КСбУ.
Полномочия в системе управления. В модели функционально-программно- целевого управления специальные функции управления принадлежат преимущественно КСбУ. Полномочия участников КСбУ в принятии решений по этим функциям дифференцированы.
3.3. Алгоритм разработки оргпроекта системы управления
Наиболее ответственным этапом является разработка устава компании и макета системы управления. Макет системы управления объединения (компании) целесообразно разрабатывать для двух уровней управления: уровня объединения (основного АО) и уровня предприятия (дочерних АО).
Рекомендуется следующий порядок отработки макета:
- проводится предпроектное обследование предприятия и уяснение его правового положения, отраженного в уставе АО и положениях о совете директоров и правлении;
- при наличии межотраслевых и отраслевых типовых решений по системе управления эти типовые решения принимаются за исходную базу;
- уточняется состав функциональных подсистем, и определяются головные органы управления в подсистемах на двух уровнях управления;
- организуется обсуждение состава и распределения специальных функций по целевым и функциональным подсистемам с руководителями головных органов подсистем управления;
- формируется макет системы управления по результатам обсуждения (первая редакция).
Макет системы управления является исходным проектным документом. На его основе разрабатываются ТЗ на проектирование системы управления и основной СТП системы. По результатам разработки основного СТП может появиться необходимость уточнения макета (вторая редакция). В основном СТП макет принимает форму нормативного документа.
Если макет системы управления отработан хорошо, можно сравнительно автономно проектировать целевые и функциональные подсистемы.
4. Система учета, мотивации и контроля реализации управленческих решений
Учет. Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки.
Мотивация. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Контроль. Если в основном ведется учет количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Во-первых, может проводиться контроль количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда; во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.
Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
Центральное место в процессе управления принадлежит управленческому решению, решение — это выбор альтернативы. Вместе с тем решение — это результат управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.
Заключение
Системный подход — это направление методологии специально научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения. Системный подход — главный принцип построения, функционирования и развития любых систем.
Системный анализ может выполняться в следующей последовательности:
1. Постановка проблемы.
2. Расширение проблемы до проблематики.
З. Выявление целей.
4. Формирование критериев.
5. Агрегирование критериев.
6. Генерирование альтернатив и выбор с использованием критериев наилучшей из них.
7. Оценка и анализ внешней среды организации.
8. Выявление сильных и слабых сторон организации.
9. Анализ стратегических альтерна тив.
10. Выбор формализации (моделей и ограничений) для решения проблемы.
11. Выбор стратегии. Определение уровня риска, эффективности прошлых стратегий, фактора риска.
12. Построение системы.
13. Использование результатов проведенного системного исследования.
14. Реализация стратегии.
15. Оценка стратегии.
Таким образом, процесс принятия управленческих решений предполагает наличие формализованной процедуры ее выполнения. Этот процесс можно представить как набор строго последовательных действий, предпринимаемых высшим руководством организации или специалистами и направленных на обоснование комплексных планов, предназначенных для обеспечения глобальных целей (миссии) организации.
Для каждого из этапов системного анализа существует определенный набор инструментов и методов, позволяющий выполнить процедуры и получить ответ на вопрос, сформулированный для каждого этапа.
ГОСТ
Сущность процесса мотивации при реализации управленческих решений
В организационном контексте мотивация представляет собой процесс побуждения себя и остальных сотрудников к активным действиям для удовлетворения своих личных потребностей и достижения целей самой организации.
Мотивация, подразумевающая формирование внутреннего побуждения к желательному поведению, является сложнейшим процессом с точки зрения психологии.
В процессе реализации управленческих решений функция мотивирования - одна из сложнейших, так как главным действующим лицом становится личность сотрудника.
Сосредоточенность менеджера на поиске оптимального варианта решения, способного цель управления превратить в желаемый результат, является мотивом достижения успеха при принятии решения. С такими мотивами тактика поведения менеджера при выборе варианта решения может проявляться в высокой самостоятельности и активности, готовности к ответственности и риску, устойчивой психике и уверенности в собственных силах. И наоборот, при наличии мотива избежать возможные неудачи при принятии решений внимание менеджера, прежде всего, концентрируется на своей персоне. Избегание неудач является престижно-личностным мотивом, выражающим стремление к социальному и психологическому благополучию. При данной мотивации поведение руководителя отличается страхом действий в направлении конкретной цели, незначительной активностью, несамостоятельностью в решениях, минимальным риском, крайней осторожностью, уходом от ответственности и т.п.
Помимо этого, принятие управленческого решения связано с проблемой целеполагания и наличием у руководителя притязаний, обеспечивающих волевое и произвольное поведение субъекта. Притязания при принятии управленческих решений является специфичной индивидуальной формой особенности менеджера, которая связана с тенденцией объяснить достигнутые управленческие результаты за счет личных способностей и успехов, а неудачи – факторами извне.
Взаимосвязь мотивов и потребностей в управленческим процессе
Готовые работы на аналогичную тему
Мотивировка представляет собой объяснение мотивов и причин совершившегося или предполагаемого действия, она является логическим основанием причин действий и подчиняется действию законов логики.
Субъект мотивировки - личность, которая объясняет мотивы и причины своих действий или действий другого. Объект мотивировки - действие и его компоненты в отдельности: цель, способ или средства действия. Мотивировку можно назвать составным элементом процесса реализации управленческого решения.
Реализацию управленческого решения можно охарактеризовать сознательностью (обдумывание или обсуждение решения), а мотив может иметь как осознанный, так и неосознанный характер.
Принятие решения – это сознательная постановка цели, определение ожидаемого результата предпринятых действий, и поэтому связано с поисками возможности данных действий.
Мотивирование целей в процессе принятия решений
Как отдельный процесс реализация управленческого решения зависит: от объема информации относительно объекта действия, исполнителей и условий, в которых действие будет происходить; от мотивов субъекта, черт его характера или от характера взаимоотношений внутри группы, принимающей решение.
Проблема ответственности является важной морально-психологической проблемой в процессе принятия решения. Лицо, принимающее решение, полностью отвечает за результаты реализации данного решения.
Мотивация реализации управленческих решений – это подход к управлению персоналом, который направлен на формирование побудительных мотивов для продуктивного выполнения сотрудником их должностных обязанностей.
Читайте также: