Мониторинг и контроль реализации проекта реферат

Обновлено: 02.07.2024

Мониторинг проекта - это регулярный процесс сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта, ее регистрация, оценка изменений и подготовка для принятия решения. Целью мониторинга является предоставление руководству проекта или компании оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту. Интегральные показатели состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления. Информация может касаться всех или каких-либо специфических аспектов выполнения проекта, которые хочет иметь руководитель проекта или кто-либо другой в компании. В этом смысле мониторинг отличен от контроля, который использует данные, предоставляемые мониторингом, для сопоставления реальной деятельности с планируемой и выносит оценку качества и эффективности осуществления проекта.

Часто мониторинг и контроль рассматривают вместе, говоря о единой системе мониторинга и контроля, подразумевая, что по результатам мониторинга принимаются решения и осуществляются действия, а также что сотрудник, занимающийся мониторингом, должен одновременно делать и некоторый предварительный анализ данных, т. е. принимать участие в контроле. Система мониторинга и контроля вовлекает всех участников проекта и должна быть разработана таким образом, чтобы охватывать все уровни руководства и помогать готовить отчеты - разные по глубине и частоте для разных уровней. Персонал низшего уровня должен иметь детальную информацию об индивидуальных работах и факторах, влияющих на них, при этом частота отчетности обычно высокая. Для более высоких уровней - более агрегированные показатели и меньшая частота. В обоих случаях структура отчетов отражает структуру разбиения работ. Иногда нужно организовать обмен информацией между организационными единицами проекта, а не только между отдельными уровнями управления.

К сожалению, часто мониторинг сосредоточен на данных, которые легче всего собирать, а не на наиболее важных данных. Кроме того, мониторинг должен концентрироваться на получаемых результатах, а не на самом процессе. Важно помнить, что успешных руководителей проекта не очень интересует, как трудно работать команде и сколько усилий требовалось для убеждения поставщика на соблюдение срока поставки. Их интересуют результаты. Эффективный мониторинг включает в себя использование следующих различных инструментов:

Осуществление так называемых промежуточных обзоров развития проекта.

Максимальная полнота и оперативность предоставления указанной информации могут быть достигнуты путем использования специальных информационных систем, обеспечивающих немедленный сбор по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии такой системы в качестве инструмента мониторинга может использоваться документальная отчетность. Специальный отчет о статусе проекта характеризует его текущее состояние, позволяет обнаружить его попадание в зону риска и определить необходимость оперативного вмешательства в ход исполнения. Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. Подробно вопросы построения отчета по проекту будут описаны далее. Рассмотрим приведенные инструменты мониторинга более подробно.

Инспекция является наиболее распространенным инструментом мониторинга. Для этого привлекаются как сотрудники компании, не участвующие в проекте, но компетентные в предметной или управленческой областях проекта, так и внешние опытные инспекторы. Инспекция может осуществляться руководителем или куратором проекта. Нужно просто прийти туда, где осуществляются работы по проекту, и понаблюдать, что там происходит, задавая вопросы и слушая объяснения. Основной особенностью проведения инспекции является то, что она проводится без объявления и неожиданно. Однако она также должна быть открытой и прямой.

Инспекция является эффективным способом выяснить, выполняются ли спецификации проекта, а также существуют ли необязательные потери рабочего времени и небезопасные работы. Инспекция может финансироваться за счет накладных проекта, но она не фигурирует в плане, обеспечивая внезапность ее проведения. Финансирование инспекционных затрат возможно из бюджета компании или заказчика.

2.2 Проведение промежуточных оценок проекта

Промежуточные обзоры развития проекта проводятся в форме разного рода общения между руководителем проекта, членами команды и отдельными исполнителями, ответственными за различные части или работы проекта. Их цель - получение информации о возникающих проблемах и определение необходимости влияния на ход будущих событий.

Обычно обзоры дополняются протоколами переговоров, материалами различных интервью, отчетами, затребованными либо руководителем проекта, либо тем, кто ответственен за работу. Отчеты о развитии могут быть в печатном или электронном виде. Такие обзоры обычно происходят по установленному графику: ежедневно или еженедельно или же они привязаны к завершению некоторых контрольных работ или контрольных точек проекта на основании их плана. Они также проводятся, когда возникает какая-либо проблема и работе. Эта деятельность включена в календарный график и обеспечивается ресурсами.

В процессе обсуждения состояния проекта с сотрудниками руководитель проекта может играть следующие роли.

Основные правила здесь простые - внимательно слушайте тех, кто отчитывается перед вами по состоянию, по отклонениям от плана, неожиданным проблемам, и предлагайте возможные решения, слушайте не только то, что говорят, но также то, как говорят. Постарайтесь понять, возбужден ли человек, расстроен, обескуражен? Проясните то, о чем говорится, путем постановки правильных вопросов и проверяйте понятое, повторяя полученную информацию. Тот, кто проводит такие встречи, должен обладать хорошими навыками проведения интервью.

Если в проекте возникают проблемы, руководитель проекта может способствовать их решению путем направления другого члена команды в сторону возможных вариантов действий. Для помощи проекту можно использовать, по мере необходимости, все знания и опыт руководителя проекта.

Важной ролью руководителя проекта является соединение отдельных частей проекта в единое целое. Ничего ли не упущено? Существует ли дублирование усилий? Как лучше всего использовать способности членов команды?

Как уже отмечалось, вероятно, наиболее важной ролью руководителя проекта является роль лидера. Путем использования разнообразных методов он направляет усилия команды на достижение общей цели выполнения проекта в соответствии со спецификациями, в необходимое время и в рамках бюджета. Он должен поддерживать и признавать хорошую работу, корректировать плохую работу, поддерживать на высоком уровне интерес и энтузиазм.

Экспертиза проекта - это детальный экспертный анализ определенных областей как проектной, так и предметной деятельности в проекте. Она также включает составление обшей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и остальных проектов компании в целом.

Экспертизу осуществляют привлеченные квалифицированные и опытные специалисты, называемые экспертами. Для проведения экспертизы используются как формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта, так и сведения, получаемые в ходе консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным (или слабо формализованным) областям управления проектом, таким как компетентность персонала, межличностные отношения и т. д. Экспертизу проекта проводят и внешние организации в любое заранее согласованное время.

Аудит проекта - это проверка соответствия формализованной организационной деятельности по управлению данным проектом принятым в отрасли или компании регламентам или стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля исполнения процедур управления, определенных в стандарте, и правильности оформления документов проекта. Решение о проведении внепланового аудита проекта руководство компании может принять на основании данных мониторинга. Аудит проекта - это тщательное изучение управления проектом, его методологии и процедур, отчетности, бюджетов и затрат, степени завершения. Одной из составляющих аудита может быть аттестация руководителя проекта или членов команды.

Важно отметить, что предложенные технические решения и содержание технической документации проекта (предметно-ориентированная деятельность) чаще не являются предметом аудита проекта. Они относятся к процессам, реализуемым в других подсистемах системы управления качеством компании.

Существует несколько практических ограничений глубины аудита. Среди общих - время аудита, затраты на его проведение, сбор, хранение и обработка данных по проекту. Кроме того (что часто недооценивается), аудит вызывает сопротивление и даже негативное отношение со стороны некоторых участников проекта, что снижает активность по проекту. И наконец, если отчет аудиторов неконструктивен, он плохо повлияет на климат в команде.

Обычными сферами для аудита являются общее состояние проекта, отдельные вопросы областей управления, например финансовая отчетность, практика закупок, методы обеспечения безопасности, процедуры технической поддержки, основания для оплаты, правильность использования методов проектного управления, вопросы качества. Аудит может быть полным и выборочным, он проводится регулярно (по мере развития проекта) и однократно (в ходе проекта на разных его фазах, и по его завершении). Проведение аудита значительно более эффективно, если это осуществляется внешними (неаффилированными) аудиторами - консультантами. Затраты на аудит осуществляются из бюджета проекта.

Тестирование является еще одним способом проверить качество проекта, в том числе качество создаваемого продукта и качество управления проектом. Проведение обязательных тестов необходимо включать в план и спецификации проекта, а затраты - в бюджет проекта. Некоторые типичные тесты предметной области включают лабораторные испытания на различные физико-химические свойства создаваемого продукта, давление или нажим на механические компоненты. Например, при создании автомобиля проверяют его безопасность.

Варианты тестирования, связанные с управлением проектом, могут включать опрос сотрудников в области их компетенции, управленческих знаний, проверку используемой информационной системы, изучение предложенного стандарта.

Важно отметить необходимость привлечения к тестированию продукта/результата проекта будущих потребителей на самом раннем этапе.

Мониторинг проекта как регулярный процесс сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта, ее регистрация, оценка изменений и подготовка для принятия решения. Разработка основного плана. Методы заработанной стоимости по затратам.

Рубрика	Финансы, деньги и налоги
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	18.04.2015
Размер файла	6,5 M

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Мониторинг реализации проекта

1. Система мониторинга проекта

Система мониторинга проекта включает следующие аспекты:

1) какого рода данные необходимо собрать;

2) как, когда и кто будет собирать эти данные;

3) анализ этих данных; мониторинг проект информация

4) отчет о текущем состоянии.

Какого рода данные необходимо собрать. Данные зависят от выбора критериев контроля над проектом. Типичные ключевые данные - фактическая продолжительность операций, использование и ставка ресурсов и фактические затраты - все это сравнивается с плановыми сроками (продолжительностью), ресурсами и бюджетом. Так как основная задача системы мониторинга - отслеживать затраты и сроки, необходимо выяснить такие вопросы, как:

* Каково текущее состояние проекта с точки зрения сроков и затрат?

* Сколько будет стоить выполнение проекта?

* Когда проект будет завершен?

* Есть ли потенциальные проблемы, которыми нужно заниматься сейчас?

* Что, кто и где стало причиной превышения затрат и сроков?

* Что мы получили на потраченный доллар?

* Если в середине проекта превышены затраты, можно ли спрогнозировать превышение по выполнении?

Критерии результативности, которыми надлежит пользоваться, должны отвечать на эти вопросы.

Сбор данных и анализ. После того как определено, какие данные собирать, необходимо решить, кем, когда и как эти данные будут собраны. Это будет работа команды проекта, подрядчика, независимых инженеров или менеджера проекта? Или данные получат с помощью программы по таким параметрам, как поток денежных средств, часы работы станков, трудовые часы или материалы? Что принять за отчетный период - час, день, неделю или другую единицу времени? Есть ли центральный накопитель для собранных данных и будет ли за распространение отвечать конкретное лицо?

Значительно улучшают сбор данных, их анализ и распространение электронные средства. Для анализа ваших индивидуальных данных существует много программ и инструментов, которые облекают их в форму, способствующую мониторингу проекта, позволяющую установить источники проблем и вносить необходимые изменения в ваш план.

Отчеты. Сначала нужно разобраться, кто получит отчеты о ходе проекта. Мы уже предположили, что различные уровни стейкхолдеров и руководства потребуют разной информации по проекту. Если это высшее руководство, то это обычно ответ на два вопроса:

1) по графику ли мы идем и не превышаем ли бюджет;

2) если нет, то какие предпринимаются корректирующие действия.

Отчеты должны составляться для конкретного получателя.

Обычно отчеты о ходе проекта составляются как в устной, так и в письменной форме. Структура отчетов такова:

1. Прогресс со времени последнего отчета.

2. Текущее состояние проекта:

3. Общие тенденции.

4. Проблемы со времени последнего отчета:

· действия и решения по более ранним проблемам;

· новые решения и выявленные проблемы.

5. Корректирующие действия по плану.

2. Процесс контроля над проектом

Контроль - процесс сравнения фактических результатов с планом с цепью установить отклонения, оценить альтернативное развитие событий и принять соответствующие корректирующие меры.

Шаги контроля над проектом:

1. Разработка основного плана.

2. Измерение прогресса и результатов.

3. Сравнение плана с фактами.

4. Принятие корректирующих мер.

Теперь детально рассмотрим каждый шаг.

Шаг 1. Разработка основного плана

Основной план позволяет нам измерить результаты, достигнутые по ходу проекта. Основной план строится на основе информации по затратам и продолжительности, полученной при разбивке работ (WBS) и из сетевой модели проекта, а также при хронометрировании ресурсов. Полученный календарный (хронометрированный) план использования ресурсов затем используется для хронометрирования всей работы, ресурсов и бюджетов, т. е. для создания основного плана проекта.

Шаг 2. Измерение прогресса и результатов

Время и бюджеты - количественные показатели результатов, которые легко интегрировать в информационную систему. Качественные показатели, такие как удовлетворение технических требований заказчика и функции продукта, как правило, определяются экспертизой на объекте или реакцией пользователя. Эта глава посвящена только количественным показателям - времени и бюджету. Измерение временных характеристик относительно легко и понятно. То есть нужно определить ход по критическому пути: самое раннее возможное время, время по плану или самое позднее возможное время; сокращается ли резерв по некритическим операциям, который может привести к новым критическим операциям.

Измерение результатов по бюджету (т. е. деньги, отделы, трудовые часы) - более сложный способ. Он сводится не только к сравнению фактических затрат с бюджет. Необходима заработанная стоимость - она даст возможность реалистично оценить достигнутые результаты по проекту относительно хронометрированного бюджета.

Заработанная стоимость (ЗС) - это бюджетные затраты на выполненную работу.

Шаг 3. Сравнение плана с фактом

Так как планы редко реализуются так, как ожидалось, необходимо обязательно измерять отклонения от плана, чтобы решить, нужно ли принимать меры. Периодический мониторинг и отслеживание состояния проекта позволяют сравнить факты с планом. Периодичность выхода отчетов о состоянии должна быть такой, чтобы можно было заранее определить отклонения от плана и скорректировал причины. Обычно отчет о состоянии выходит один раз в 1-4 недели - этого достаточно для упреждающих корректирующих действий.

Шаг 4. Принятие мер

Если отклонения от плана значительны, требуются корректирующие действия, чтобы вернуть проект на круги своя - в соответствии с первоначальным или пересмотренным планом. Иногда условия или объем могут меняться, что в свою очередь, потребует изменения основного плана с учетом новой информации.

3. Мониторинг сроков

Главная задача отчета о ходе проекта - как можно раньше уловить негативные отклонения от плана для принятия своевременных мер (если они необходимы). К счастью, мониторинг хода проекта относительно календарного плана достаточно прост. Для этой цели служит основной план, разработанный из WBS и сетевой модели.

Диаграммы Гантта и контрольные графики - типичные инструменты, используемые для мониторинга состояния проектов. Диаграмма Гантта - самая популярная в этом смысле. Этот тип графика очень хорошо помогает отследить ход проекта во времени и определить тенденции. Их формат доступен для понимания и очень подходит для высшего руководства, которое не имеет лишнего времени для подробного изучения. По диаграмме Гантта очень легко ориентироваться при изменении фактических сроков и определять состояние проекта в конкретный момент времени.

На рисунке показана диаграмма Гантта. На нижнем графике сплошные участки (ниже линий первоначального плана, которые заштрихованы) отражают фактическое время начала и окончания операций или какую-то часть завершенной операции (операции A, B, C, D, F). Например, фактическое начало операции С - период 2; фактическое окончание - период 5; фактическая продолжительность - 3 единицы времени в отличие от запланированной продолжительности в 4 единицы.

Операции, которые выполняются, но еще не завершены, показывают фактическое время начала; продолжение линии со штриховкой в виде сетки отражает ожидаемое, оставшееся до завершения время (операции D и Е). Операция F, которая не начиналась, показывает перенесенное ожидаемое начало (период 9) и время окончания (период 13). Можно заметить, что график отображает различия между оригинальной и фактической продолжительностью (операции С, D и Е).

Завершена ли операция и известно ее фактическое время, или появляется новая информация - в этих случаях необходимо пересмотреть время на диаграмме и указать его в отчете о состоянии. Пересмотренная продолжительность операции D приведет к ожидаемой задержке начала операции F. Теперь проект должен, по оценкам, продлиться на 1 период дольше, чем планировалось.

Причинами, вызывающими отставание от графика, могут быть, например: ненадежные оценки времени, незначительные изменения в проекте, разрастание объема и недостающие ресурсы. Если предусмотрен резерв времени в самом начале пути и этот резерв расходуется, это создает проблему для того, кто ответствен за более позднюю операцию; ликвидация цейтнота достигается ценой гибкости и потенциальных возможностей. По этим причинам критично иметь четкие критерии мониторинга наборов работ и отслеживать результаты как можно чаще - тогда сигналы об отставании от графика поступят незамедлительно. Раннее выявление снижает шансы превращения небольших задержек в крупные, когда принять корректирующие меры уже не так просто.

4. Метод заработанной стоимости по затратам

Сиcтема мониторинга проекта методом заработанной стоимости включает следующие шаги (причем шаги 1, 2, 3 выполняются на стадии планирования, шаги 4 и 5 - на стадии выполнения проекта).

1. Идентифицируйте работы, используя метод WBS, по:

ж) Бюджеты для каждого набора работ.

2. Составьте план работ и использования ресурсов.

а) Распределите ресурсы по операциям (см. гл. 8).

б) Постройте сетевую модель реализации проекта.

3. Составьте бюджеты по операциям (работам). Кумулятивные показатели этих бюджетов будут называться запланированными бюджетными затратами на запланированную работу к определенной дате (БЗ), т.е. БЗ -это затраты, которые должны произойти к плановой дате.

4. По выполненным работам соберите фактические затраты на выполнение этих работ. Это фактические затраты на выполненную работу (ФЗ).

Рассчитайте, какой процент работ выполнен, и умножьте этот процент на первоначальный бюджет - вы получите показатель заработанной стоимости (ЗС), то есть бюджетные затраты на фактически совершенную работу.

5. Вычислите разницу в стоимости (РС) - это разность между заработанной стоимостью и запланированными бюджетными затратами на запланированную работу в конкретный момент времени: РС = ЗС - БЗ.

На самом деле разница в стоимости говорит о том, выполнена ли работа в срок или нет, но соблюдение сроков выражается в денежном выражении.

Вычислите разницу в затратах (РЗ) - это разность между заработанной стоимостью и фактическими затратами на выполненную

Таким образом, оценка текущего состояния проекта с использованием метода заработанной стоимости требует наличия трех элементов: планируемых затрат на выполнение работы к установленной дате (БЗ); бюджетных (или плановых) расходов на процент выполненной работы (ЗС) и фактических затрат на выполненную работу (ФЗ).

По этим данным за каждый отчетный период вычисляются разница в стоимости (РС) и разница в затратах (РЗ).

Разница в затратах свидетельствует о том, что затраты на выполненную работу больше или меньше запланированных в любой точке жизненного цикла проекта. Если разница положительная, это говорит о том, что состояние проекта соответствует желаемому, а отрицательная разница - свидетельствует о наличии проблем, включая произошедшие в связи с изменениями.

Разница в стоимости выражает суммарную оценку всех наборов работ в проекте, которые должны быть выполнены к отчетной дате. Важно учитывать, что разница в стоимости не содержит никакой информации по критическому пути. Разница в стоимости измеряет прогресс в долларах, а не во временных единицах.

Единственным точным методом определения подлинного хода проекта во временных координатах, чтобы выяснить, не запаздывает ли он, будет сравнение календарной схемы сетевой модели проекта с фактической календарной схемой (диаграмма Гантта).

Однако разница в стоимости очень полезна при определении тенденции всех работ по проекту - по выполнении проекта на 20% или более.

Образец графика затрат относительно плана с разницами РС и РЗ касательно отчетной даты проекта. Обратите внимание, что график также дает представление о том, что предстоит еще выполнить (какая часть работ осталась), и демонстрирует благоприятные/неблагоприятные тенденции.

Средняя линия - основной план (БЗ), который заканчивается на 45 днях продолжительности проекта. Нижняя линия - бюджетная (заработанная) стоимость фактически выполненной к отчетной дате работы (ЗС).

Пунктирная линия, продолжающая фактические затраты от отчетной даты до новой прогнозируемой даты окончания проекта, показывает пересмотренный прогноз ожидаемых фактических затрат; иными словами, это дополнительная информация предполагает, что затраты по выполнении проекта будут отличаться от запланированных. Обратите внимание, что продолжительность проекта увеличена и разница в затратах по выполнении (РЗВ) отрицательна

БЗВ - бюджетные затраты по выполнении

ПЗВ - прогнозируемые затраты по выполнении.

Еще один уровень графика - проценты. По окончании периода 25 по плану должно быть выполнено 75% работ. По окончании периода 25 бюджетная (заработанная) стоимость выполненной работы - 50%. Фактические затраты на выполненную к отчетной дате работу - 340 долл., или 85% суммарного бюджета проекта.

График предполагает, что проект примерно на 18% превысит затраты и отстанет от графика на 5 единиц времени. Текущее состояние проекта показывает отрицательную разницу в затратах (РЗ), превосходящую бюджет на 140 долл. (ЗС - ФЗ = 200 - 340 = -140) Разница в стоимости (РС) отрицательная: - 100 долл. (ЗС- БЗ = 200- 300 = -100) т. е. проект отстал от графика.

График затрат относительно плана

Подготовьте отчет о состоянии проекта в соответствии с иерархией для каждого уровня руководства. Отчет также должен включать проектные сводные данные по отделам и задачам. Кроме того, нужно сверить сроки по факту выполнения с календарным планом, указанным в сетевой модели.

Попрактикуйтесь в интерпретации итога на графиках на рисунке. Самое главное - помнить, что БЗ - это основной план и ваша отправная точка.

Подобные документы

Анализ и принципы разделения инвестиционных затрат проекта. Формат линейного графика его безубыточности. Мониторинг стоимости проекта на базе затратного подхода. Внедрение логистической системы контроля расхода топлива и мониторинга транспорта FAS.

курсовая работа [2,5 M], добавлен 28.03.2016

Разработка плана движения денежных средств по реализации инвестиционного проекта по расширению производства. Определение динамических показателей экономической эффективности совокупных инвестиционных затрат проекта. Расчет справедливой стоимости акции.

контрольная работа [27,2 K], добавлен 07.04.2015

Описание инвестиционного проекта. План производства и реализации продукции. Определение производственных издержек. Обоснование результативности деятельности организаций в рамках проекта в целом. Коммерческая оценка эффективности проекта для инвестора.

курсовая работа [236,7 K], добавлен 08.12.2010

Теоретические аспекты управления бюджетом проекта развития и обращения недвижимости. Специфика расчета показателей бюджета проекта. Мониторинг рынка коттеджей и земельных участков г. Самары. Финансовое обоснование и управления бюджетом проекта "Свет".

курсовая работа [3,4 M], добавлен 25.03.2011

Сущность инвестиций и инвестиционного плана. Методы оценки эффективности инвестиционного проекта. Текущее финансовое и экономическое состояние предприятия, целесообразность внедрения инвестиционного проекта ООО "Аптека "Фарма-Плюс", оценка эффективности.

Управление конфигурацией представляет собой подмножество управления изменениями, которое акцентирует внимание на том, как реализовать утвержденные изменения. Это набор формализованных документированных процедур, которые определяют, как результаты и документация проекта контролируются, изменяются и утверждаются. Именно эта подсистема обеспечивает единообразие документов, используемых всеми… Читать ещё >

Мониторинг проекта. Управление проектами ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Важным элементом системы контроля является мониторинг проекта. Это механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от календарного плана и бюджета.

Мониторинг позволяет осуществить сравнение заданных и фактических данных, касающихся планирования проекта и его реализации. Путем оценки проводится сравнение между заданными плановыми показателями и фактическими показателями проекта. Осуществлять мониторинг может как команда проекта, так и организации, работающие вне его рамок. Мониторинг служит решению следующих задач:

— своевременное обнаружение проблем;
— отображение осуществленных операций, затрат и использованных ресурсов;
— улучшение работ в рамках проекта;
— распознавание возможностей последующего улучшения технологий;
— оценка качества управления проектом;
— экономия затрат;
— ускорение появления необходимых результатов проекта;
— определение ошибок и анализ их причин;
— обеспечение стейкхолдеров информацией.

Для осуществления мониторинга необходимо сформировать команду в соответствии со следующими правилами.

1. Это должна быть небольшая команда, состоящая из экспертов, имеющих опыт осуществления проектов и знания особенностей данного проекта.
2. Команда изучает проект на месте его проведения.
3. Команда составляет краткие отчеты и передает их менеджменту проекта.
4. Предложения и рекомендации, сделанные командой, должны учитываться, а их реализация — проверяться при осуществлении дальнейших мониторингов.

Процедура мониторинга представлена на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Процедура мониторинга проекта.

Управление изменениями

Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений для оценки их последствий, одобрения или отклонений, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Предпосылкой для эффективного управления изменениями является наличие описания базисного состояния, которое отражает исходное состояние системы для последующих изменений и называется описанием конфигурации текущего состояния проекта. Это комплекс технической документации, которая характеризует общее состояние соответствующей системы в определенный момент времени.

Управление изменениями может рассматриваться как неотъемлемая часть проектного менеджмента. При этом сильное влияние как на возникновение изменений, так и на пути реагирования на них оказывают особенности управления изменениями в организациях.

Характеристики контекста организационных изменений показаны в табл. 11.1.

Таблица 11.1

Основные характеристики контекста организационных изменений

Власть и влияние.

Кому принадлежит власть в организации?

Чьей поддержкой внутри и вовне организации необходимо заручиться?

Какими возможностями по проведению изменений обладают руководители отдельных подразделений?

Сколько времени есть у организации, чтобы достичь желаемого состояния? Она находится в кризисе и нужно быстро принимать решения, или есть время для спокойных эволюционных преобразований?

Каковы ожидания ее владельцев? Они хотят получить быстрые результаты или готовы ждать фундаментальных преобразований?

Требуется слегка изменить систему выпуска продукции или нужна полная трансформация?

Изменения должны в основном затронуть какое-то конкретное подразделение или всю организацию в целом?

Степень сохранения активов.

Идентификация осязаемых и неосязаемых активов. Что целесообразно сохранить и что можно ликвидировать?

Степень разнообразия персонала.

Насколько разнообразны работники по своим ценностям, предпочтениям, нормам и правилам поведения? Много ли субкультур и национальных культур существует в группах?

Способность к изменениям, потенциал.

Есть ли у организации способность, опыт и потенциал для преобразований?

Как широко этот потенциал распространен внутри организации?

Насколько глубоко организация и ее персонал изменялись в прошлом?

Есть ли в организации люди, которые представляют, что такое изменения, и практикуют их в индивидуальном порядке?

Какие финансовые и кадровые ресурсы может выделить организация на проведение изменений?

Готовность к изменениям.

Персонал сознательно идет на перемены или людей надо убеждать?

Какова степень сопротивления изменениям?

Какова степень поддержки изменений?

Эволюция — природа изменений основана на постепенном, приростном принципе, а в конечном результате они направлены на полную трансформацию организации. Адаптация — принцип остается тем же, но в результате изменений должна быть преобразована только какая-то часть организации.

Реконструкция — быстрые преобразования в части организации.

Трансформация — полное изменение организации быстро, в сжатые сроки.

Зависит от стиля управления, предпочитаемого или выбираемого менеджером, отвечающим за изменения. Существует множество подходов к классификации стилей (директивный, основанный на участии, эксплуататорский, стиль сотрудничества и т. д. ).

На чем будут сосредоточены изменения главным образом? Это могут быть изменения ценностей персонала, поведенческие изменения, изменения качества продукции и т. п.

Роли в изменениях.

Изменения тогда будут происходить так, как мы хотим, когда есть, кому играть роль лидера. Тогда есть смысл говорить об управлении стратегическими изменениями. Агенту изменений необходима поддержка других людей. Необходимо создавать социальную базу для изменений. Можно приглашать внешних фасилитаторов для продвижения в процессе изменений. Создание команды единомышленников — весьма важный вопрос.

Механизмы и рычаги для проведения изменений.

При поиске механизмов и рычагов необходимо учитывать тесную взаимосвязь между подсистемами организации, а также между организационной структурой, системой контроля, организационной культурой, системой распределения власти. Различные сочетания этих сложных элементов дают представление о том, как создавать и задействовать специфические механизмы, позволяющие реализовывать организационные изменения.

Процесс управления изменениями состоит из двух стадий. Это показано на рис. 11.3.

Рис. 11.3. Сущность процесса управления изменениями.

В самом общем виде логика внедрения изменений может быть представлена на рис. 11.4.

Рис. 11.4. Логика внедрения изменений.

В выборе стратегий руководителя проекта ограничивает ситуация и стиль управления. Тем не менее, некоторая свобода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распорядиться — приложить все усилия к убеждению членов проектной команды и исполнителей и достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе силой в части, где соглашения не достигнуты.

Перемены имеют цикличный характер. Для того чтобы процесс внесения изменений прошел максимально эффективно, необходимо делать несколько вещей одновременно, для того чтобы сохранить равновесие между порядком и хаосом. Управление изменениями все время проходит одни и те же стадии:

— анализ текущего состояния дел;
— определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
— подключение к работе необходимого количества сотрудников;
— отслеживание и закрепление полученных результатов.

Эти стадии отражены на рис. 11.5.

Рис. 11.5. Стадии изменений.

В ходе реализации проекта может возникнуть необходимость осуществить следующие изменения:

1) содержания продукта (состав и спецификация элементов продукта);
2) содержания проекта (состав и содержание работ проекта) — например, внесение незначительных, но, как правило, многочисленных и зачастую неконтролируемых улучшений по просьбе заказчика. Последнее особенно характерно для инновационных проектов, где заказчики занимают активные позиции в ходе их реализации;
3) сроков и стоимости проекта;
4) процедур управления проектом;
5) вследствие реакции на наступление рисковых событий.

Источники изменений могут происходить из внешнего или внутреннего окружения проекта. К внешним источникам изменений относятся политические, экономические, социальные, законодательные, технологические, экологические, международные, географические и другие аспекты. Внутренние источники изменений формируются в процессе отношений между участниками проекта. Изменения оказывают существенное влияние:

— на ценность и эффективность проекта;
— продолжительность и сроки завершения проекта;
— стоимость и бюджет проекта;
— качество выполнения работ и спецификации требований к результатам.

Внесение изменений в проект предполагает:

— возникновение дополнительных затрат;
— нарушение плановых сроков осуществления проекта;
— невозможность достижения требуемого качества или результата проекта.

По мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность часто убывает.

В зарубежной практике используются следующие документы, регламентирующие и протоколирующие прохождение изменений.

1. Отчет о проблеме (Problem report) — описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии.
2. Запрос на осуществление изменения (Change request) — формируется на начальной стадии.
3. Описание предполагаемого изменения (Change proposal form) — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной и корректируется на последующих стадиях.
4. Заявка на изменение (Change order) — оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика; разрешает и указывает, какие производить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения.

Управление конфигурацией

Управление конфигурацией охватывает процессы:

— подачи предложенных изменений;
— отслеживания системы рассмотрения и утверждения предложенных изменений;
— определения уровней утверждения для авторизации изменений;
— обеспечения методов реализации одобренных изменений.

Управление конфигурацией особенно важно в проектах, связанных с созданием сложных инновационных продуктов. Каждая очередная версия обновления компонента такого продукта требует документирования и является объектом управления конфигурацией такого продукта.

Этапы организации управления конфигурацией проекта представлены на рис. 11.6.

Образцы документов, регистрирующих изменения, приведены в приложении 7.

Рис. 11.6. Этапы управления конфигурацией проекта.

На ход реализации проекта воздействуют множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных). Важно своевременно принимать меры по корректированию хода выполнения работ в связи с меняющимися условиями окружающей среды проекта и мотивировать подчиненных на достижение поставленных целей.

В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является мониторинг за ходом реализации проекта.

Мониторинг — это процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект (по времени, стоимости, ресурсам), не требуются ли корректировки.

Задачи мониторинга состоят к тому, чтобы получить фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, на основании которых будут приняты последующие управленческие решения.

Мониторинг должен обеспечить:

· учет (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

· выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и др.;

· прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

· обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Приемлемые уровни отклонений должны быть определены с самого начала проекта. Например, в исследовательском проекте приемлемые отклонения могут быть достаточно большими — до 20%. Поскольку исследования всегда несут в себе значительную долю неопределенности, план исследований неизбежно бывает приблизительным.

Как функцию управления мониторинг не следует смешивать с учетом и статистическим контролем. Учет ограничивается наблюдением, измерением, регистрацией, хранением, обработкой данных. В задачи учета не входит оценка отклонений по тем или иным критериям.

Предметом мониторинга являются факты и события, проверка выполнения конкретных решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации и прогнозирование последствий. В осуществлении этих последовательных действий мониторинг процесса исполнения проекта очень похож на контроль за ходом реализации проекта, но основное отличие мониторинга и контроля – отсутствие в первом и наличие во втором случае управленческих решений. Вследствие большой схожести процессов мониторинга и контроля эти процессы могут рассматриваться вместе.

Различают три основных вида контроля:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы).

В области трудовых ресурсов он направлен на тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (устанавливается минимально необходимый уровень образования, квалификации, стаж работы специалистов, рекомендации и т. д.).

Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемых оборудования и материалов, выбора надежных поставщиков, доказавших свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.

В процессе контроля финансовых ресурсов, в рамках утверждаемых статей бюджета проекта, устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпания средств до окончания работ.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта и обязательно включает в себя процедуру мониторинга. Он осуществляется по факторам:

· времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

· бюджета (уровень расходования финансовых средств);

· ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

· качества (уровень качества работ).

Текущий мониторинг и контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.

Система мониторинга и контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы мониторинга и контроля за реализацией проекта необходимо определить:

· состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

· состав показателей и формы представления первичной информации;

· сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

· ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;

· состав, методы и технологию аналитических и графических от-

· комплекс используемых программно-информационных

Важную роль в процессе организации системы мониторинга и контроля имеет четкое разграничение функций между менеджерами проекта и исполнителями работ. В этой связи с учетом имеющейся практики представляется целесообразным следующее разграничение функций между основными участниками реализации проекта.

Руководитель проекта осуществляет:

· координацию всех видов деятельности по проекту между заказчиком, генподрядчиком и субподрядчиками; .

· несет ответственность за подготовку графиков проектных работ и поставок оборудования и материалов;

· отвечает за выполнение указаний по изменению исходных данных;

· несет ответственность за подготовку заявок на приобретение оборудования и материалов;

· отвечает за проведение координационных совещаний, а также за представление данных для отчетности по затратам по проекту.

· повседневный мониторинг выполнения работ и представление в проектную команду информации о ходе реализации работ проекта;

· обеспечение всего комплекса работ по всем параметрам в

· соответствии с техническими заданиями;

· участие в координационных совещаниях, формирование и осуществление решений по регулированию хода реализации проекта.

Постоянный мониторинг хода реализации проекта позволяет накопить информацию, раскрывающую статистические параметры наблюдаемых процессов, и провести ее анализ с целью определения статистических оценок продолжительности, интенсивности и трудоемкости выполнения контролируемых работ, уровня реализации плановых заданий по основным показателям.

Статистический анализ включает вычисление числовых характеристик выборок, оценку параметров эмпирических распределений, выбор и определение параметров теоретических распределений наблюдаемых показателей.

Для определения степени выполнения заданных объемов работ или текущего состояния процесса при осуществлении проекта необходимо провести многочисленные измерения и оценки. Физические объемы выполненных работ определяют непосредственно на месте производства работ и сравнивают с расчетными показателями.

Временные затраты сравнивают с расчетной продолжительностью и соизмеряют с объемами выполненных работ.

Данные о фактическом потреблении материально-технических ресурсов сопоставляют с предполагаемыми потребностями в рабочей силе, материалах и оборудовании, выполняют аналогичные операции.

Денежные расходы сравнивают с показателями бюджета или сметной стоимости.

К блоку показателей, характеризующих выполнение бюджета, относятся:

· текущие счета, включающие фактические прямые затраты;

· накладные расходы и другие затраты;

· интегральные показатели стоимости проекта.

К блоку показателей, характеризующих расход материально-технических ресурсов, относятся:

· расход материалов и оборудования;

· расход трудовых ресурсов.

В конечном итоге опытный профессиональный менеджер проекта может сам определить степень или процент готовности объекта в целом или выполнения отдельной операции.

Различают следующие методы измерения фактически выполненных объемов работ:

· объемы или затраты в физических единицах или в рублях;

· процент выполнения плановых заданий;

· процент готовности и др.

Измерения и оценки описывают различные стороны процесса осуществления данного проекта. Все они в равной степени необходимы и имеют важное значение для полноты понимания степени выполнения заданных объемов работ.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

· контроль в моменты окончания работ (метод "0-100");

· контроль в моменты 50% готовности работ (метод "50-50");

· контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

· регулярный оперативный контроль (через равные промежутки

· экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Кроме формальных источников информации, существует большое количество других входных данных, предназначенных для обеспечения служб управленческой деятельности; некоторые из них сокращают обычный путь прохождения информации.

Для каждой иерархического уровня руководства требуется своя, специфическая, плановая и отчетная информация о ходе выполнения работ комплекса. Эта специфика проявляется в двух аспектах — в широте охвата информацией общего комплекса работ и степени детализации информации. Рациональное сочетание этих признаков информации, представляемой руководителям различного уровня, является одной из центральных задач при проектировании информационных систем контроля проекта. Неправильное сочетание этих признаков приводит либо к недостаточности, либо к избыточности информации и, следовательно, отрицательно сказывается на эффективности управления.

Руководители каждого уровня должны получать только ту информацию и в той степени детализации, которая необходима и достаточна для выработки регулирующих воздействий и принятия решений по закрепленным за ними частям проекта. Вместе с тем эта информация должна обеспечивать концентрацию их внимания на наиболее напряженных и ответственных участках работы.

Могут быть предложены три степени детализации плановой информации, соответствующие трем уровням руководства:

1. Менеджеры-исполнители получают наиболее детализированную информацию, позволяющую оценить состояние каждой из закрепленных за ними работ и ее положение в комплексной сетевой модели.

2. Руководители организаций-исполнителей получают информацию, позволяющую дать общую оценку состояния закрепленной за данной организацией части комплекса и содержащую наиболее подробные сведения по граничным событиям, которыми определяются связи данной организации с другими и связи отдельных подразделений между собой, а также сведения о работах данной организации, попавших в критическую зону.

3. Руководитель проекта получает детализированную информацию только по работам критической зоны. Кроме того, он получает необходимую информацию, которая позволяет ему укрупненно оценить общее состояние комплекса, отдельных его наиболее важных элементов и этапов, а также проконтролировать плановые сроки наступления граничных событий, определяющих связи между отдельными организациями-исполнителями и структурными подразделениями внутри головной организации.

Важной проблемой является обеспечение единства информации для всех участников проекта.

Отчеты можно составлять по различным формам:

· непосредственные личные контакты и телефонные переговоры;

· табличные представления данных о стоимостных показателях;

· графические изображения в виде гистограмм, зависимостей нарастающего выполнения заданных объемов работ;

· диаграммы метода критического пути;

· графики движения затрат и сальдо реальных денег;

· системы контроля выполнения контрактов на поставки;

· системы проверок других работ;

· статистический контроль качества и оперативной информации, передаваемой через средства передачи данных на приемные терминалы на местах и др.

Для эффективности составляемых отчетов при осуществлении функций контроля в основу каждого из вышеуказанных средств представления информации заложены специально разработанные базовые принципы.

1. сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период): это необходимо для сравнения фактических или прогнозируемых результатов;

2. фактические результаты: они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;

3. прогнозируемые результаты: они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период;

4. отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;

5. причины: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций; причины объясняют существенные отклонения от плановых показателей.

Рассмотрим некоторые принципы, используемые при составлении соответствующих отчетов.

В основном источники информации, используемые для контроля выполнения показателей календарного плана, те же, что и при определении стоимости осуществления проектных работ.

Особенно эффективно использование готовых форм, позволяющих сравнивать фактические временные затраты на производство различных работ с расчетным фактором времени, а также данных о материально-технических ресурсах, предназначенных для выполнения отдельных видов работ. Компактность формы представления информации сокращает объем регистрируемых данных, позволяет включать важную информацию в бланки систематических отчетов, направляемых на техническую проверку, которые в этом случае приобретают характер ключевых документов. Как правило, такая форма отчета обрабатывается в автоматизированных системах, однако возможно также ее использование и при ручном оформлении отчетной документации.

Важно, что подбор необходимой информации должен осуществляться в форме, наиболее легко интерпретируемой на уровне управления при степени детализации, соответствующей потребностям отдельных управляющих, для которых она предназначена. В этом случае большое значение имеет селективность информации и составление промежуточных отчетов. Поскольку для руководителей проектов время является одним из важных факторов, они не могут себе позволить тратить его на просмотр всех данных для выбора нужной им информации.

Отчеты как функции контроля должны включать описание имеющихся отклонений в ходе производства заданных объемов работ от плановых показателей. Это необходимо для своевременного внесения корректировок. При этом отклонения должны быть выражены как в относительных единицах (процентах), так и в абсолютных (количествах, рублях и др.).

Следует запомнить, что если отклонения или другие параметры проектных работ превышают некоторые предварительно определенные предельные значения, необходимо составить отчет по отклонениям в форме, привлекающей внимание менеджера проекта. В основе этого метода управления работами лежит принцип идентификации и выделения наиболее важной и критической информации, характерной для данной ситуации и передачи ее заинтересованному лицу в возможно короткий период времени для рассмотрения, принятия соответствующих решений и последующих действий. Однако для получения максимального эффекта необходимо соотносить такие информационные отчеты, которые отличаются действительно высокой точностью и адекватно отражают ситуацию по выполнению проекта.

Читайте также: