Модели антикризисных стратегий реферат

Обновлено: 02.07.2024

1) прогноза, или виртуальных фотографийвероятного состоя­ния организации (фирмы) на конкретную дату;

2) искомой модели организации (внескольких ее вариантах в зависимости от диалектики среды);

3) динамики средств достижения намеченного состояния орга­низации (также в нескольких вариантах развития событий).

Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди которых: поло­жительный платежный баланс, счет прибылей и убытков; рост объ­емов продаж; неуклонное расширенное воспроизводство.

Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобраз­ного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент— система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отноше­ниями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий. . Различают сле­дующиефункции риск-менеджмента:

— функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска;

— рисковых вложений капитала;

— работ по снижению величины риска;

— процесса страхования рисков: экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса;

В целом же решение задач оптимизационного антикризисного менеджмента предполагает систематическую прогнозно-аналитиче­скую деятельность с широким использованием экономико-матема­тического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков систем.

Одной из наиболее эффективных форм обеспечения антикризис­ного менеджмента являетсямоделирование антикризисных стратегий.

Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содер­жанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходи­мо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных мо­делей стратегических планов — американскую или японскую. За­тем можно приступать к построению именной модели антикризис­ной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели ан­тикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применениетакой типологии такжеважно ввидуограниченно­сти времени на разработкуантикризисной стратегии.

В общем виде американская и японская стратегии представле­ны в табл. 3.3.

Таблица 3.3.Модели стратегий

Американская модель
Структура: • Выбор оптимального плана. • Определяющая роль высшихруководителей при принятии решений. • Последовательность мероприятий при реализации плана.
Результативность: 1. Быстрота принятия решений. 2. Сопротивлениереализации плана со стороны исполнителей. 3. Большая длительность реализации плана. 4. Удлинение фактических сроков реализации по сравнению с плановым.
Японская модель
Структура: • Разработка плана, приемлемого для исполнителей. • Обеспечение практической реализуемости плана. • Оптимизация действий исполнителей по реализации плана. • Параллельность мероприятий по реализации плана.
Результативность: 1. Длительный срок принятия решений. 2. Участие исполнителей в разработке плана(ринги). 3. Короткий цикл реализации плана. 4. Активная поддержка исполнителями реализации плана.

Стратегииамериканских фирм основываются:

— на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должнаотли­чаться от аналогичных изделий других фирм;

— на удовлетворенииконкретных потребностей определенной категории пользователей;

— на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.

Стратегиияпонских фирм в основном строятся:

— на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей — полу­чения прибылии создания сообщества сотрудников фирмы;

— на развитиинационального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вы­воза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к менеджменту российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

1) невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состоянии (т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);

2) ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений прино­сит наиболее высокую результативность как в скорости их приня­тия, так и в качестве контроля выполнения);

3) в условиях кризиса промышленная фирма располагает край­не ограниченным временем на разработку и осуществление анти­кризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).

В условиях кризисной нестабильности от менеджмента про­мышленной фирмы требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции — как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвы­чайно важно провести ранжирование полезности изделий и соот­ветствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кри­зисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанно­го на рис. 3.12. При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расшире­нию выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать

Потенциал дифференциации фирмы Сильный Специализация 1.1 Дифференциация 1.2 Дифференциация 1.3
Средний Специализация или деинвестирование 2.1 2.2 Дифференциа­ция или сни­жение издержек 2.3
Слабый Деинвестирование 3.1 Снижение издер­жек или деинвестирование 3.2 Снижение издержек 3.3
Низкая Средняя Высокая
Высота преодолеваемых барьеров для позиционирования в сегменте

Рис. 3.12. Варианты стратегий в отношении освоенной продукции

ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом по­тенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких воз­можностях перестройки производства) и высоких затратах для рас­ширения занимаемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообраз­нее сосредоточиться на снижении издержек производства продук­ции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

На основе оцененных по такому методу перспектив каждогоизключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикри­зисную стратегию фирмы в отношении ранее освоенной продукции.

Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачас­тую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и прин­ципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующейинновационной стратегии.

Ряд авторов считает главным тормозом успешной работы пред­приятий в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейно-функ­циональные структуры и многочисленные вспомогательные произ­водства.

Конкурентная позиция Сильная Интенсивный НИОКР, технологическое лидерство 1.1 Стратегия следования за лидером 1.2 Приобретение другой фирмы 1.3
Средняя Поиск иы годных сфер применения технологии 2.1 2.2 Рационализация 2.3
Слабая Организация рис­кового предприя­тия 3.1 Рационализация 3.2 Ликвидация бизнеса 3.3
Сильная Средняя Слабая
Технологическая позиция

Рис. 3.13. Схема инновационных стратегий

Особенностью кризисной фирмы является жесткая ограничен­ность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор инно­вационной стратегии с использованием соответствующей схемы (рис. 3.13).

На основе принятых решений в отношении освоенной продук­ции и инноваций руководство фирмы наполняет выбранную мо­дель антикризисной стратегии ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнес-стратегий, на ос­нове чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса.

Читайте также: