Модели антикризисных стратегий реферат
Обновлено: 02.07.2024
1) прогноза, или виртуальных фотографийвероятного состояния организации (фирмы) на конкретную дату;
2) искомой модели организации (внескольких ее вариантах в зависимости от диалектики среды);
3) динамики средств достижения намеченного состояния организации (также в нескольких вариантах развития событий).
Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди которых: положительный платежный баланс, счет прибылей и убытков; рост объемов продаж; неуклонное расширенное воспроизводство.
Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобразного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент— система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий. . Различают следующиефункции риск-менеджмента:
— функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска;
— рисковых вложений капитала;
— работ по снижению величины риска;
— процесса страхования рисков: экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса;
В целом же решение задач оптимизационного антикризисного менеджмента предполагает систематическую прогнозно-аналитическую деятельность с широким использованием экономико-математического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков систем.
Одной из наиболее эффективных форм обеспечения антикризисного менеджмента являетсямоделирование антикризисных стратегий.
Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов — американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.
Применениетакой типологии такжеважно ввидуограниченности времени на разработкуантикризисной стратегии.
В общем виде американская и японская стратегии представлены в табл. 3.3.
Таблица 3.3.Модели стратегий
Американская модель |
Структура: • Выбор оптимального плана. • Определяющая роль высшихруководителей при принятии решений. • Последовательность мероприятий при реализации плана. |
Результативность: 1. Быстрота принятия решений. 2. Сопротивлениереализации плана со стороны исполнителей. 3. Большая длительность реализации плана. 4. Удлинение фактических сроков реализации по сравнению с плановым. |
Японская модель |
Структура: • Разработка плана, приемлемого для исполнителей. • Обеспечение практической реализуемости плана. • Оптимизация действий исполнителей по реализации плана. • Параллельность мероприятий по реализации плана. |
Результативность: 1. Длительный срок принятия решений. 2. Участие исполнителей в разработке плана(ринги). 3. Короткий цикл реализации плана. 4. Активная поддержка исполнителями реализации плана. |
Стратегииамериканских фирм основываются:
— на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должнаотличаться от аналогичных изделий других фирм;
— на удовлетворенииконкретных потребностей определенной категории пользователей;
— на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.
Стратегиияпонских фирм в основном строятся:
— на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей — получения прибылии создания сообщества сотрудников фирмы;
— на развитиинационального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.
Применительно к менеджменту российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:
1) невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состоянии (т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);
2) ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);
3) в условиях кризиса промышленная фирма располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).
В условиях кризисной нестабильности от менеджмента промышленной фирмы требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции — как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанного на рис. 3.12. При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать
Потенциал дифференциации фирмы | Сильный | Специализация 1.1 | Дифференциация 1.2 | Дифференциация 1.3 |
Средний | Специализация или деинвестирование 2.1 | 2.2 | Дифференциация или снижение издержек 2.3 | |
Слабый | Деинвестирование 3.1 | Снижение издержек или деинвестирование 3.2 | Снижение издержек 3.3 | |
Низкая | Средняя | Высокая | ||
Высота преодолеваемых барьеров для позиционирования в сегменте |
Рис. 3.12. Варианты стратегий в отношении освоенной продукции
ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом потенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.
На основе оцененных по такому методу перспектив каждогоизключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикризисную стратегию фирмы в отношении ранее освоенной продукции.
Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующейинновационной стратегии.
Ряд авторов считает главным тормозом успешной работы предприятий в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейно-функциональные структуры и многочисленные вспомогательные производства.
Конкурентная позиция | Сильная | Интенсивный НИОКР, технологическое лидерство 1.1 | Стратегия следования за лидером 1.2 | Приобретение другой фирмы 1.3 |
Средняя | Поиск иы годных сфер применения технологии 2.1 | 2.2 | Рационализация 2.3 | |
Слабая | Организация рискового предприятия 3.1 | Рационализация 3.2 | Ликвидация бизнеса 3.3 | |
Сильная | Средняя | Слабая | ||
Технологическая позиция |
Рис. 3.13. Схема инновационных стратегий
Особенностью кризисной фирмы является жесткая ограниченность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор инновационной стратегии с использованием соответствующей схемы (рис. 3.13).
На основе принятых решений в отношении освоенной продукции и инноваций руководство фирмы наполняет выбранную модель антикризисной стратегии ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнес-стратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса.
Читайте также: