Модель управленческих ролей т ю базарова реферат

1-й уровень — топ-менеджеры; 2-й уровень — начальники

управлений и директора филиалов; 3-й уровень — начальники

отделов; 4-й уровень — руководители более мелких структур,

чем отдел; а) представлены исключительно должностями топ-менеджеров;

б) способности персонала на нижних уровнях не востребованы;

в) относительно малочисленны и представлены на втором уровне;

г) мало востребован организаторский ресурс на 3-м и 4-м уровнях;

д, е) преобладают на нижних уровнях; ж, з) на низовом уровне недостаточны

Как подобные результаты связаны с командообразованием, преж­де всего с работой управленческой команды? Эти результаты помог­ли: 1) выявить сильные и слабые стороны команды топ-менеджеров как таковой; 2) определить, какие задачи могут регулярно выполнять­ся командой топ-менеджеров, а какие необходимо делегировать; 3) простроить среднее звено управления (в частности, сформировать на среднем уровне еще одну постоянно функционирующую команду, решающую вопросы горизонтальной интеграции). Заметим, что из модели управленческих ролей Базарова нельзя понять механизмы межличностного взаимодействия внутри этих команд или решить про­блемы их психологической совместимости — здесь адекватнее была бы модель командных ролей Белбина. Модель Базарова при этом позволила встроить формируемые команды в общий контур управ­ленческой деятельности банка, что в данных условиях было критиче­ским.

Как уже неоднократно подчеркивалось, эффективная реализация роли предполагает, что сотруднику должны быть поручены соответству-Ю1 цие задачи, у него должна быть сформирована психологическая готов­ность к их решению и должны быть необходимые способности. В модели Базарова (как и в других моделях) тип задач выявляется в ходе анализа деятельности. Сотрудники фиксируют задачи, которые они решают в рамках и помимо должностной инструкции, эти задачи классифициру­ются экспертом, а спорные случаи анализируются вместе с самим испол-иителем. Оценивается время в среднемесячной нагрузке, отводимое на решение задач того или иного типа и определяется общая ориентация должности: к какому типу задач преимущественно тяготеют должност­ные обязанности.

Установки могут выявляться обычными опросными методиками или прямой самооценкой сотрудников. Поскольку все управленческие зада­чи в той или иной степени желательны, обычно сотрудники могут вполне ясно выразить свои предпочтения. Пример опросника, используемого для анализа установок по модели Базарова (значительно модифицированно-' го на кафедре управления персоналом ИПК госслужбы), ключи к нему, а также бланк для самооценки сотрудниками своих установок представле­ны в приложении 6.

Гораздо сложнее дело обстоит с диагностикой способностей: здесь нельзя полагаться на мнение самого человека и необходимы тестирова­ние, экспертная оценка, оценка в реальной или в имитационной деятель­ности. Как было отмечено ранее, психодиагностическую основу модели Базарова составляет перечень компетенций, отличающих высокоэффек­тивных руководителей (в широком смысле слова) от руководителей ма­лоэффективных. Обычно при тестировании по модели Базарова диагно­сты оценивают 12-15 компетенций (качеств). По мере развития модели (а она разрабатывается Т. Ю. Базаровым и его последователями уже бо­лее десяти лет) перечень качеств изменяется и уточняется, он может ва­рьировать в различных описаниях. Традиционно компетенции делятся на четыре блока: мыслительные, организаторские, коммуникативные и лич­ностные. Один из вариантов развернутого описания подобных качеств приводится в табл. 8.

Определение стратегических направлений развития организации и условий, при которых выбранные направления должны быть изменены.

Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и ограничений рынка.

Определение стратегических целей и направлений развития организации.

Определение стратегических партнеров, установление связей

От исполнителя требуется способность гибко переопределять свои цели и подходы, работать в ситуации неопределенности, ориентироваться на максимизацию выигрыша. Необходимо высокое развитие ряда мыслительных, коммуникативных способностей и личностных качеств: нестандартность мышления, гибкость мышления, стратегичность мышления, гибкость в общении, мотивация достижения, готовность к изменениям

Разработка мероприятий по достижению целей организации (деятельность в условиях развития).

Деятельность по организационному проектированию: инновации, модернизация, изменение бизнес-процессов.

Распределение работ и функций. Проектирование деятельности подразделений и должностей.

Установление технологических норм и проектирование механизмов контроля за их соблюдением.

Систематизация, распределение ответственности, внутриорганизационных норм и взаимодействие

Оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и организационной структуры в режиме функционирования.

Оперативное распределение и перераспределение ресурсов в рамках существующих бизнес-процессов

Обеспечение контроля за использованием ресурсов подразделениями

Направление потенциала сотрудников, урегулирование вопросов, связанных с людьми (человеческим фактором).

Отбор, расстановка, оценка сотрудников

Передача собственного опыта, адаптация, обучение (своими силами), мотивация.

Обеспечение правильного понимания и выполнения подчиненными задач.

Разрешение и урегулирование межличностных разногласий и конфликтов

Распространение специфических для организации формальных и неформальных норм, ценностей традиций и ритуалов поведения

Данный тип задач требует от исполнителя авторитета и влияния в группе вне зависимости от должностного положения, способности сплачивать группу, умения вдохновить, пробудить трудовой энтузиазм. Важно умение анализировать социально-психологический климат, прогнозировать и урегулировать конфликты. Необходимые качества: динамичность решения, ориентация на конкретный результат, руководство группой, эффективность взаимодействия с людьми.

Модель Базарова имеет две наиболее сильных стороны, позволяющие четко обозначить условия, при которых она может быть с максимальным успехом применена для комплектации управленческих команд. Во-первых, эта модель оснащена развитым психодиагностическим инструментарием.

Для нее специально разработан набор качеств/компетенций, характеризующих способности к разным типам задач, а также разработаны и опубликованы описания оценочных процедур под этот перечень 20 .

Таким образом, пользуясь моделью Базарова можно сформировать команду, которая с высокой вероятностью справится с управленческими задачами различного типа и определить границы ее полномочий.

Комплектация такой команды способными сотрудниками с адекватными установками позволяет минимизировать риски, связанные с человеческим фактором.

Кроме того, сама активность, направленная на комплектацию команды и связанная с анализом деятельности, имеет сильный воздействующий эффект и повышает степень определенности.

Вместе с тем, модель Базарова (как и модель Марджерисона - МакКенна) может стать исходной точкой для оптимизации процесса управления в организации в целом, без относительно к командному менеджменту. Каждая из приведенных ролевых моделей, таким образом, имеет значительные сильные стороны и преимущества, если используется в адекватных условиях.

Выводы по главе 2

Ролевые подходы имеют различную дифференциальную чувствительность. Сильной стороной модели P.M. Белбина является разработка диагностического инструментария (опросников, тестов, форм самооценки, процедур оценки в деловых играх и ситуационно- поведенческих тестах) для установок и способностей людей к тем иным командным ролям.

В этой связи диагностика деятельности в рамках этих двух подходов обычно может иметь самостоятельную ценность и ложится в основу мероприятий по совершенствованию системы управления, даже в случае, если эта диагностика не сопровождается психологической оценкой членов команд как таковых.

Безусловно, ролевые модели не могут использоваться одновременно и для того, чтобы осуществить комплектацию команды, нужно избрать подход, обладающий максимальной дифференциальной чувствительностью применительно к ситуации.

Если существуют существенные сбои в системе управления внутри организации как таковой или нет изначальной уверенности в объеме полномочий, делегируемых команде, то перед формированием управленческой команды может быть в высшей степени целесообразно провести общую организационно-кадровую диагностику, основываясь на модели Базарова.

Как выбрать исполнителя и получить именното, что необходимо для компании? Какие критерии использовать при подборе?

Известно, что для решения различных задачприменяются соответствующие инструменты и технологии. И от того, какой методикой пользуетсяисполнитель, во многом зависит результат, который получит заказчик.

Проанализировав предложения зарубежных и российскихтренинговых компаний по построению команд, были выявлены 4 основополагающихметодики:

• На основеэмоциональной сплоченности

• Ролевой подход

• Проблемно-ориентированныйподход

• Динамический подход

Разберем каждый из этих подходов, его плюсыи минусы и рассмотрим результаты, который получает заказчик.

1. Построение команды на основеэмоциональной сплоченности.

В тренингах командообразования, основанныхна этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместныедействия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.

Большинство компаний предпочитаетзаказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразумного сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они послеэтого начнут работать лучше.

Рассмотрим минусы и плюсы построения командна основе эмоциональной сплоченности.

Плюсы

Минусы

• Можно охватить большое количество участниководновременно.

• Не требует предварительной подготовки от сотрудникови руководства компании. Только организационные моменты.

• Улучшение межличностных отношений между участникамитренинга.

• Получениезнаний о более эффективных способах межличностноговзаимодействия.

• Тренинг обычно не затрагивает реальныебизнес-проблемы компании.

• Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющихотношения к бизнесу и проблемам компании.

• Взаимоотношения,выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способыразрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и т. д.), какправило, не переносятся на реальную деятельность компании.

Таким образом, если заказчик хочет, чтобыего сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортнойобстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться кподобному виду командообразования.

Существует несколько моделей ролевогоподхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построениикоманд.

МодельРеймонда Мередита Белбина.

Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям илиролям сотрудников, которые необходимыдля совместной деятельности. Роли могутбыть функциональными или командными.

М. Белбин выделил следующие роли:

Реализатор/Company Worker и Контролер/Completer/Finisher - Менеджеры- исполнители

Ведущий/Chairman и Мотиватор/Shaper — Лидеры

Аналитик/Monitor Evaluator и Генератор идей/Plant — Интеллектуалы

Гармонизатор/Team Worker и Изыскатель/Resource Investigator — Переговорщики

МодельТ. Ю. Базарова.

Оценка управленческого потенциала команды черезролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделилМ. Белбин.

Управленец — анализирует сильные и слабые стороныорганизации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развитияорганизации и условия, при которых эти направления должны быть изменены.Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.

Организатор — разрабатывает мероприятия по достижению целей.Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развитияи модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями.Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за ихсоблюдением.

Администратор - обеспечивает деятельностьорганизации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктурорганизации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и др.)Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяетсроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.

Руководитель — направляет желания, мотивы, умения подчиненныхи коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственнымопытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами иподчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы,традиции и ритуалы поведения.

Взаимодополняющаякоманда по Ицхаку Адизесу

Читайте также:

  
• Охрана прав исполнителей реферат
  
• Технологии карьерного самоменеджмента реферат
  
• Доказательство в науке и философии реферат
  
• Стадии разработки технологической документации реферат
  
• Тубулопатия изменение структуры мембранных белков нефронов реферат