Методы коллективной генерации идей реферат

Обновлено: 04.07.2024

Историческая справка
В 1919 году Осборн сформировал
рекламное агентство БДО. Осборн
выступил в качестве менеджера
Буффало филиала БДО. Он был
ответственен за слияния БДО (Barton,
Durstine & Osborn) с компанией
Джорджа Баттена для
создания BBDО в 1928.
В 1954 году Осборн создал Фонд
творческого образования, который
поддерживается за счет средств,
полученных от продажи его книг.
Кислицына Ольга Владимировна,
аспирант Вятского государственного университета
2/11

Виды обеспечения
1. Организационное обеспечение
2. Методологическое обеспечение
3. Психологическое и мотивационное
обеспечение
4. Информационное обеспечение
Кислицына Ольга Владимировна,
аспирант Вятского государственного университета
4/11

Правила метода
Критика высказанных идей не допускается, допускается только
положительное обсуждение выдвигаемых идей.
Приветствуется оригинальность, необычность идеи, а также их
большое количество, так как при этом увеличивается вероятность
появления ценных идей.
Ведущему дано право изменения тематической направленности
вопроса и снятия его с обсуждения, а также решения вопроса о
повторной сессии.
Оценка предложений производится позднее, в аналитической
группе.
Ни одна идея не должна быть отброшена без детального анализа.
Необходима комбинация различных идей, их
усовершенствование.
Кислицына Ольга Владимировна,
аспирант Вятского государственного университета
5/11

Методики подготовки
Подготовительный этап
Этап генерации идей
Этап анализа идей
Кислицына Ольга Владимировна,
аспирант Вятского государственного университета
7/11

Подготовительный этап
Кислицына Ольга Владимировна,
аспирант Вятского государственного университета
8/11

Этап генерации идей
Кислицына Ольга Владимировна,
аспирант Вятского государственного университета
9/11

Этап анализа идей
Кислицына Ольга Владимировна,
аспирант Вятского государственного университета
10/11

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, нако­нец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испы­тывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым яв­ляется либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

Существует множество различных проблем уникального выбора. Прежде всего, выделим проблемы, в которых в принципе может быть найдено рациональное, понятное другим людям изложение причин, приведших к выбору одной из альтернатив (заметим, что многие человеческие, "житейские" проблемы выбора не попадают под это определение). Наиболее характерными проблемами рационального выбора являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в разных административных службах, - при управлении организациями и совокупностью организаций. Любой сотрудник административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические ос­нования своего выбора.

Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях, характерных для административной деятельности (выбор плана ка­питаловложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей. Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют следующие общие черты:

уникальность, неповторяемость ситуации выбора;

сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;

недостаточная определенность последствий принимаемых решений;

наличие совокупности разнородных факторов, которые следу­ет принять во внимание;

наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.

Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях су­ществовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла. Прежде всего, резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увели­чилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате всего этого резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего разнообразия трудных и ответственных проблем уникального выбора.

Методы коллективной генерации идей

Метод коллективной генерации идей – это метод коллективной экспертной оценки, основанный на стимулировании творческой деятельности экспертов путем совместного обсуждения конкретной проблемы. Для данного метода регламентированы определенные правила:

-запрещается оценка выдвигаемых идей,

-ограничивается время одного выступления,

-допускаются многократные выступления одного участника,

-приоритет выступления имеет эксперт, развивающий предыдущую идею,

обязательно фиксируются все высказанные идеи, оценка выдвинутых идей осуществляется на последующих этапах.

Метод коллективной генерации идей также является методом принятия экспертных решений. Поэтому он также характеризуется следующими критериями:
-не допускается критика;

-оценка предложений осуществляется позднее;

-приветствуется оригинальность и нетривиальность идей (чем необычнее идея, тем лучше); чем больше выдвигается идей, тем лучше, т.к. тем большая вероятность появления ценных идей;


-требуются комбинации и усовершенствования идей;


-оптимальная численность группы участников составляет 10-15 человек.

В некоторых случаях более плодотворна противоположная позиция, когда специально предусмотрена заблаговременная подготовка и последующее согласование действий по рассматриваемой тематике или анализируемому объекту. Описание этих действий, изложенные в документе любой формы и содержащем анализ рассматриваемой проблемы или предложения по ее решению, получили название сценария.

Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев.

Сценарием называют преимущественно качественное описание возможных вариантов развития исследуемого объекта при различных сочетаниях определенных, заранее выделенных условий. Он не предназначен для предсказания будущего, а лишь в развернутой форме показывает возможные варианты развития событий для их дальнейшего анализа и выбора наиболее реальных и благоприятных.

Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст.

Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом заключается основная роль сценария), но и содержит результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, обычно пользуется правом получения необходимых справок от предприятий и организаций и необходимых консультаций.

На практике по типу сценариев, например, разрабатываются прогнозы в отраслях промышленности.

Роль специалистов по системному анализу при подготовке сценария заключается в следующем:

помочь привлекаемым ведущим специалистам соответствующих областей знаний выявить общие закономерности развития системы;

проанализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на ее развитие и формирование целей;

определить источники этих факторов; проанализировать высказывания ведущих специалистов в периодической печати, научных публикациях и других источниках информации;

создать вспомогательные информационные фонды, способствующие решению проблемы.

Метод сценариев является средством первичного упорядочения проблемы, получения и сбора информации о взаимосвязях решаемой проблемы с другими и о возможных и вероятных направлениях будущего развития. Группа квалифицированных специалистов составляет план сценария, где стремится наметить области науки, техники, экономики и пр., которые должны быть учтены при постановке и решении проблемы. Различные разделы сценария обычно пишутся разными группами людей. Привлечение разных профессионалов позволяет проследить ветвление сценария, взаимосвязи с другими проблемами и т.д.

Сценарии могут быть использованы на разных этапах системного анализа, когда требуется собрать и упорядочить разнородную информацию. Но главной областью применения являются этапы I (анализ проблемы) и VII (прогноз и анализ будущих условий) системного анализа, которые будут рассмотрены в следующей главе.

Ограниченностью применения данного метода является то, что сценарий – это текст, с этим связанна возможность неоднозначного его толкования разными специалистами. Поэтому такой текст следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.

Метод Дельфи или метод дельфийского оракула первоначально был предложен американским исследователем О.Хелмером как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при проведении заседаний и повышения объективности результатов. Однако почти одновременно Дельфи-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке деревьев цели и при разработке сценариев.

Метод Дельфи был разработан для решения сложных стратегических проблем с целью:

получить более широкие источники информации о будущем;

предельно устранить субъективный фактор в суждениях и оценках будущего;

стимулировать способы мышления специалистов путем создания специальной информационной системы с обратными связями;

устранить помехи в обмене информацией между специалистами, давление авторитета и другие формы давления;

обеспечить повышение достоверности прогнозов путем специальных процедур количественной оценки мнений экспертов и их машинной обработки.

В отличие от метода сценариев, метод Дельфи предполагает предварительное ознакомление привлекаемых экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели, например, эконометрической модели развития экономики или неформального описания процесса в виде сценария.

Специалистам предлагается оценить структуру модели в целом и дать предложения о включении в нее неучтенных связей. Результаты каждого этапа этого опроса и их систематизация доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. И так далее.

Основными средствами повышения объективности результатов при применении метода Дельфи являются:

использование обратной связи;

ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса;

учет результатов предшествующего опроса при оценке значимости мнений экспертов;

В системном анализе метод Дельфи используется на следующих его этапах:

на этапе VI для оценки современного состояния тех факторов, которые не поддаются непосредственной количественной оценке (например, оценка современных социальных факторов, влияющих на формирование целей);

на этапе VII в качестве одного из важнейших методов получения и обработки прогнозной информации;

на этапе VIII для оценки целей и средств.

Метод Дельфи представляется самым надежным средством получения данных, особенно относительно информации о будущем.

Для исследования социальных проблем высокую эффективность показывают так называемые "Дeлoвыe игры", основанные на моделировании функционирования соответствующей системы. При этом реализуется активная квазиреальная деятельность экспертной группы, за каждым членом которой в соответствии с установленными правилами и программой закреплена определенная роль. Основное преимущество "Дeлoвой игры" заключается в возможности достаточно адекватного воспроизведения сложных социальных процессов, где формальные методы бессильны. Проведя игру или серию игр, могут быть получены заключения о применяемых правилах, оценены возможные варианты развития ситуаций, наконец, участники в режиме тренировки могут освоить соответствующий вид деятельности. Однако за такие достоинства приходится платить сложностью подготовки и воспроизведения "Дeлoвых игр".

Основные этапы развития астрономии. Гипотеза Лапласа: С точки зрения гипотезы Лапласа, это совершенно непонятно.


Лекции


Лабораторные


Справочники


Эссе


Вопросы


Стандарты


Программы


Дипломные


Курсовые


Помогалки


Графические

Доступные файлы (1):

Контрольная работа

Методы коллективной генерации идей

ВСТУП
Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе.

Метод коллективной генерации идей – это метод коллективной экспертной оценки, основанный на стимулировании творческой деятельности экспертов путем совместного обсуждения конкретной проблемы.

Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспристрастного анализа проблемы.

Метод коллективной генерации идей относится к методам коллективных экспертных оценок, которые также включают в себя методы “комиссий”, “ мозговая атака“, “Дельфи”, матричный метод и др.

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, что обусловило популярность коллективных методов опроса. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа количественных и качественных аспектов проблемы. Недостатком является то, что мнения даже специалистов в одной узкой области могут расходиться, а, значит, не исключено, что на один и тот же вопрос можно получить от специалистов одного профиля различный ответ.

Коллективные методы экспертного опроса делятся на два класса: одни используют открытую дискуссию, другие опрос при помощи анкет.
Представителями открытой дискуссии являются методы комиссии, суда, мозговой атаки (мозговой штурм, отнесенная оценка). Недостатком дискуссии является то, что для оценки обобщенного мнения всей группы экспертов не используется аппарат математической статистики. Анкетирование исключает непосредственное общение между экспертами. Свои заключения по поставленным перед ними вопросам эксперты представляют анонимно. Этот способ организации работы экспертов использует метод Дельфы.

Метод коллективной генерации идей также является методом принятия экспертных оценок.

Под экспертными оценками понимают комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений. Экспертные методы разделяются на два подкласса. Прямые экспертные оценки строятся по принципу получения и обработки независимого обобщенного мнения коллектива экспертов (или одного из них) при отсутствии воздействия на мнение каждого эксперта мнения другого эксперта и всего коллектива. Экспертные оценки с обратной связью в том или ином виде реализуют принцип обратной связи на основе воздействия на оценку экспертной группы (одного эксперта) мнениями, полученными ранее от этой группы (или от одного из экспертов).

Методы экспертных оценок можно разделить на две группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.

Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе.

Методы коллективной работы включают методы "мозговой атаки", "сценариев", "деловых игр", "совещаний" и "суда".

^ Метод "мозговой атаки". Методы этого типа известны также под названием коллективной генерации идей, мозгового штурма, дискуссионных методов. Все эти методы основаны на свободном выдвижении идей, направленных на решение проблемы. Затем из этих идей отбираются наиболее ценные.

Суть этого метода заключается в проведении ряда заседаний членов экспертной группы с соблюдением следующих правил:

1) концентрируется внимание на одной четко сформулированной проблеме;

2) подхватывается идея любого рода.

Последнее правило основано на гипотезе о том, что:

1) среди большого числа идей имеется по меньшей мере несколько хороших;

2) не подвергается критике ни одна идея;

В мозговой атаке существенная роль принадлежит руководителю, знающему о конечной цели экспертизы и направляющему дискуссию в соответствующее русло. Однако, если руководитель стремится выделить лишь перспективные, с его точки зрения, идеи результат экспертизы оказывается менее значительным .

Достоинством метода "мозговой атаки" является высокая оперативность получения требуемого решения. Основным недостатком его - сложность организации экспертизы, так как иногда невозможно собрать вместе требуемых специалистов, создать непринужденную атмосферу и исключить влияние должностных взаимоотношений.

^ Метод "сценариев" представляет собой совокупность правил по изложению в письменном виде предложений специалистов по решаемой проблеме. Сценарий представляет собой документ, содержащий анализ проблемы и предложения по ее реализации. Предложения вначале пишут эксперты индивидуально, а затем они согласуются и излагаются в форме единого документа.

Основным преимуществом сценария является комплексный охват решаемой проблемы в доступной для восприятия форме. К недостаткам можно отнести возможные неоднозначность, нечеткость излагаемых вопросов и недостаточную обоснованности отдельных решения.

"Деловые игры" основаны на моделировании функционирования социальной системы управления при выполнения операций, направленных на достижение поставленной цели. В отличие от предыдущих методов, где экспертные оценки формируются в ходе коллективного обсуждения, деловые игры предполагают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена определенная обязанность в соответствии с заранее составленными правилами и программой.

Основным достоинством деловых игр является возможность выработки решения в динамике с учетом всех этапов исследуемого процесса при взаимодействии всех элементов общественной системы управления. Недостаток заключается в сложности организации деловой игры в условиях, приближенных к реальной проблемной ситуации.

^ Метод "совещаний" ("комиссий", "круглого стола") - самый простой и традиционный. Он предполагает проведение совещания или дискуссии с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проблеме. В отличие от метода "мозговой атаки" каждый эксперт может не только высказывать свое мнение, но и критиковать предложения других. В результате такого тщательного обсуждения уменьшается возможность ошибок при выработке решения. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения. К недостаткам относится отсутствие анонимности.

Также достоинством метода является простота его реализации. Однако на совещании может быть принято ошибочное мнение одного из участников в силу его авторитета, служебного положения, настойчивости или ораторских способностей.

^ Метод "суда" является разновидностью метода "совещаний" и реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. В роли "подсудимых" выступают выбираемые варианты решения; в роли "судей" - лица, принимающие решение; в роли "прокуроров" и "защитников" - члены экспертной группы. Роль "свидетелей" выполняют различные условия выбора и доводы экспертов. При ведении такого "судебного процесса" отклоняются или принимаются те или иные решения.

Метод "суда" целесообразно использовать при наличии нескольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов решения.

Метод коллективной генерации идей – это метод коллективной экспертной оценки, основанный на стимулировании творческой деятельности экспертов путем совместного обсуждения конкретной проблемы. Для данного метода регламентированы определенные правила:

запрещается оценка выдвигаемых идей,

ограничивается время одного выступления,

допускаются многократные выступления одного участника,

приоритет выступления имеет эксперт , развивающий предыдущую идею,

обязательно фиксируются все высказанные идеи, оценка выдвинутых идей осуществляется на последующих этапах.


  • не допускается критика;

  • оценка предложений осуществляется позднее;

  • приветствуется оригинальность и нетривиальность идей (чем необычнее идея, тем лучше);

  • чем больше выдвигается идей, тем лучше, т.к. тем большая вероятность появления ценных идей;

  • требуются комбинации и усовершенствования идей;

  • оптимальная численность группы участников составляет 10-15 человек.

Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:

1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;

2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).

Второй этап – составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.

Четвертый этап – систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап – деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования – рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.

Шестой этап – оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей.

^ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анохин А.Н. Методы экспертных оценок. Уч. пособие. – Обнинск: издательство обнинского института атомной энергетики, 1996г.
2. Добров Г.М., Ершов Ю.В. и др. Экспертные оценки в научно-техническом прогнозировании. – Киев: Наукова думка, 1994г.
3. Саати М.А. Моделирование сложных систем. – М.: Наука, 1993.

4. Юрченко А. Моделирование социально-экономического развития общества // Вестник МГУ: Экономика. – 1993. - №2.

  • Для учеников 1-11 классов и дошкольников
  • Бесплатные сертификаты учителям и участникам

После выявления проблемы в проекте, которую нужно решить, или задачу, которую нужно выполнить, возникает вопрос, а какие есть решения данной проблемы (задачи). Об этом информация ниже.

Генерация идей и созидание нового – это неотъемлемые элементы эволюции человечества, его развития на протяжении всей истории. Практически всё, чтобы мы не увидели: дом, стоящий напротив, дизайн телефона – вначале всё это было идеей. Старейшим методом поиска решений является метод проб и ошибок , он же метод перебора. Принцип этого метода можно описать, как бессистемное последовательное выдвижение и рассмотрение всевозможных вариантов решения поставленной проблемы. Важнейший недостаток метода – его низкая эффективность. К примеру, в теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) этот метод даже считается эталоном неэффективности.

Столкнувшись с какой-то трудностью, мы пытаемся придумать, как бы ее решить, то есть начинаем генерировать идеи решения. Например, в перерыве вы приходите туда, где можно пообедать, а там как обычно очередь. Какие здесь есть решения? Прийти попозже? Поискать другое место? Или организовать и поставить вендинговый аппарат?

Зачастую мы беремся за самое очевидное решение, за то решение, которое первым приходит на ум, и пытаемся его реализовать. Но насколько оно эффективно?

Попробуйте решить задачу.

Другими словами, проблема, с которой сталкиваются многие из нас при решении той или иной задачи, состоит в инерции мышления – в стремлении применить к новой задаче стереотипы, традиции, обусловленные опытом или историей.

Поэтому важным фактором является развитие нестандартного мышления – способности смотреть на вещи разными способами, понимая, что любой из них является одним из множества возможных и что необходим уход от установленного шаблона для переключения на лучший.

Фактически, нестандартное мышление – это навык, который позволяет находить новые подходы и необычные решения в любых ситуациях. Считается, что одним из эффективных методов развития способности нестандартно мыслить – это решение ситуационных задач-загадок.

Возможно применение специальных методов и инструментов, помогающих преодолеть инерцию мышления. С развитием науки и техники появляются методы, на которые опираются самые разные специалисты для решения поставленной задачи, то есть генерации идеи. К их числу можно отнести инструменты ТРИЗ.

Помимо генерации идей важным навыком является умение представить, что будет, если ваша идея воплотится. Как это изменит ситуацию и отношение к ней у окружающих и заинтересованных лиц? Не принесет ли это новых и более сложных проблем? Не усложнит ли новое решение жизнь тем, кто продолжает пользоваться привычными решениями и вашим одновременно?

Эффективным способом генерации идей является применение разнообразных методов организации групповой работы , имеющих целью нахождение решений обсуждаемой проблемы. При этом появляется возможность использовать не только свои умственные и творческие способности, но и способности коллег, таким образом, творческие потенциалы участников группы дают эффект синергии. Рассмотрим кратко некоторые из них.

Мозговой штурм на сегодняшний день является наиболее распространенным методом поиска решений в группе. Этот коллективный метод основывается на том, что группа людей, во-первых, имеет бóльший потенциал в решении проблемы, чем отдельно взятый человек; а во-вторых, появляется больше возможностей для уточнения и развития идей.

Важно создать доверительную атмосферу , стимулирующую работу воображения и мысли, когда обмениваются идеями, не пытаясь изменить точку зрения другого человека и не вступая в неприятные споры.

Метод мозгового штурма имеет различные модификации. Наиболее распространенная из них заключается в свободном генерировании идей всеми членами команды. Основное правило мозгового штурма — запрещается критиковать чужие идеи .

(1) Небольшая группа (обычно до 10–15 человек) рассматривает какую-то определенную проблему. При этом один из участников группы записывает высказываемые предложения . Ни одна из идей не отбрасывается, но можно предлагать пути для их изменения, улучшения. Основная задача на данном шаге — получить наибольшее количество идей. Предлагаются любые, даже абсурдные на первый взгляд мысли.

(2) Затем каждая из идей анализируется в отдельности, группируются схожие идеи, развиваются и дополняются. В результате с отобранными идеями и ведется дальнейшая работа.

Как писал Элиезер Юдковский: один из неочевидных секретов науки представляет собой умение не отклонять непонравившиеся идеи в ту же секунду, как вы их услышали.

Желательно назначить ведущего, который будет обеспечивать соблюдение правил и регламента мозгового штурма , позволяя участникам сконцентрироваться на целях и содержании. Такого ведущего еще называют модератором . Другой вариант: разделить участников на две группы, одна из которых будет генерировать идеи, а вторая — рассматривать их и искать пути для улучшения.

Однако на практике метод имеет свои недостатки, основные из них:

Очередность . При мозговом штурме участники высказываются по очереди, соответственно, остальные участники вынуждены дожидаться своей очереди, удерживая в памяти собственные предложения. И если во время ожидания придет в голову вторая (третья и так далее) идея, то наверняка, из-за особенности кратковременной памяти, она сотрет предыдущую. А еще ведь нужно слушать идеи, которые высказывают другие участники в эту минуту. Значит, чем больше участников в группе, тем менее эффективен мозговой штурм.

Поиск решения . Нет четкого алгоритма поиска действительно хороших идей. Может оказаться, что эффективная идея так и не была высказана по ряду причин, или была безосновательно отклонена.

Можно выделить следующие плюсы такого метода:

Взаимодействие участников сохраняется, идеи одного порождают идеи другого .

Большое количество идей за короткий срок (20 мин. = 60 идей от 5 человек).

Идеи не забываются.

Меньше стресса, возможность анонимности.

Алгоритм проведения состоит из следующих шагов:

Несколько участников садятся за один стол и получают по одному листу бумаги, в котором нарисована таблица с тремя столбцами.

После сигнала каждый участник начинает записывать 3 идеи в решении проблемы. Время ограничено пятью минутами.

Через 5 минут каждый участник передает свой листок бумаги участнику слева от него.

Начинается следующий раунд, во время которого каждый участник пишет еще 3 идеи на следующей строчке. Он может опираться на идеи, которые прочел на листе бумаги, а может думать независимо от этого.

Проводится несколько раундов. Ограничений на количество раундов нет, как правило, участники сами чувствуют, что больше ничего стоящего не придумать.

После генерации все идеи прочитываются, убираются дублирующие. Затем они анализируются, принимается решение. По сути, на этом шаге применяются такие же подходы, как и в классическом мозговом штурме.

Другие известные методы генерации идей

Метод Уильяма Гордона основан на поиске аналогий , позволяющих найти новый взгляд на проблему. Метод предполагает отказ от привычного мышления и выработку нового оригинального подхода, подключая к решению проблемы свои чувства, ассоциации и воспоминания.

Используется метод следующим образом. Берется ключевое слово (или несколько, в зависимости от поставленной задачи), например, ручка. К этому слову подбираются аналогии. Используется таблица, где в первом столбце перечисляются ключевые слова, а в каждом из последующих — разные виды аналогий.

При использовании аналогий происходит отказ от очевидных путей решения проблемы, более широкое рассмотрение её и четкое определение её сути.

Прямые аналогии. Это поиск объектов, выполняющих аналогичную функцию или обладающих сходным строением, что и ключевое слово.

Личные аналогии. Постановка себя на место объекта и рассмотрение своих собственных впечатлений от использования, конструирования и т.п. Важно забыть о логике и максимально прислушаться к ощущениям. Не обязательно представлять себя непосредственно объектом, можно быть его частью, человеком, использующим этот объект, это поможет расширить круг разработок.

Символические аналогии. Перенесение объекта в мир абстрактных понятий. Помогает определить суть проблемы и сформулировать идеальное её решение, конечный пункт, к которому нужно стремиться. Нужно исходить не из внешнего вида или конструкции объекта, а из его предназначения.

Фантастические аналогии. Суть их заключается во введении фантастических существ или предметов, которые могут помочь в решении задачи. Это могут быть заимствованные из сказок или изобретенные самостоятельно объекты. От них можно впоследствии отталкиваться при выявлении слабых сторон задачи и поисках ее решений.

Белая шляпа. Концентрация внимания на фактах, цифрах и объективной информации. Рациональное объяснение позиции, подсчёт вероятности успеха/неудачи.

Чёрная шляпа. Концентрация на возможности неудачи. Скептическое отношение ко всем предложениям, поиск минусов и слабых мест.

Красная шляпа. Концентрация на чувствах и эмоциях. Описание собственных ощущений и подсознательных ассоциаций.

Жёлтая шляпа. Концентрация на положительном. Поиск преимуществ, вера в успех, обоснование, почему всё должно получиться хорошо.

Зелёная шляпа. Концентрация на поиске креативных и оригинальных решений. Генерирование творческих идей, новых подходов, поиск альтернативных путей.

Синяя шляпа. Концентрация на обобщении полученного. Подведение итогов, анализ результатов.

В итоге каждый из участников должен примерить на себя все роли.

Морфологический ящик

Суть метода заключается в разделении объекта на составляющие и поиск путей модификации для каждой из них в отдельности.

Создается многомерная матрица (таблица), на вертикальной оси которой записываются одни показатели объекта (к примеру, материал), а на горизонтальной — другие (размер, цвет, пластические характеристики и т.д.). Можно использовать несколько матриц, каждая из которых отвечает за определенные показатели. В результате получается огромное количество возможных вариантов, каждый из которых рассматривается и обрабатывается в отдельности. Основной минус этого метода состоит как раз в том, что их бывает слишком много и приходится затрачивать много сил и времени на обработку результатов. Плюс этого метода в том, что не требует большого количества людей и мыслительных затрат.

Метод фокальных объектов

В поисках решения проблемы (фокального объекта, объекта, на котором находится фокус внимания) предлагается анализировать свойства совершенно случайных объектов , пытаясь найти в них источник идей для решения исходной проблемы. Другое название метода – метод случайных объектов.

Теоретически применение метода состоит из следующих шагов:
1. Выбираем фокальный объект – то, что мы хотим усовершенствовать.
2. Выбираем случайные объекты (3–5 понятий, из энциклопедии, книги, газеты, обязательно существительные, разной тематики, отличной от исходного объекта).
3. Записываем свойства случайных объектов.
4. Найденные свойства присоединяем к исходному объекту.
5. Полученные варианты развиваем путём ассоциаций.
6. Оцениваем с точки зрения эффективности, интересности и жизнеспособности полученные решения.

Метод контрольных вопросов

Это техника, позволяющая при помощи вопросов рассмотреть задачу с разных сторон и найти нестандартное решение. В равной степени многие техники используют списки вопросов. Например, ТРИЗ Генриха Альтшуллера, список вопросов по Осборну, вопросы Бонзака, Пирсона, Эйлоарта и др.

Метод заключается в том, чтобы к конкретной задаче применить стандартный набор заранее заготовленных абстрактных вопросов , в результате чего получается посмотреть на проблему с разных точек зрения, сфокусироваться на различных аспектах, которые могут натолкнуть на решение.

Читайте также: