Методики построения рейтингов корпоративного управления реферат

Обновлено: 05.07.2024

В статье рассматриваются существующие в российской практике методы оценки корпоративного управления на предприятиях.Проводится анализ данных методов и дается описание их достоинств и недостатков. Основное внимание уделяется методам количественной оценки качества корпоративного управления предприятий. Предлагается новый подход количественной оценки качества корпоративного управления с учетом его влияния на финансовые показатели предприятия.Итоговая количественная оценка уровня качества корпоративного управления является в некотором роде комплексной моделью производительности и зрелости управленческой системы предприятия, аналогом CMMI. Данная модель позволит понять, на каком уровне зрелости находится предприятие, и как это влияет на стоимость корпорации в целом.

Ключевые слова: корпоративное управление, модель оценки корпоративного управления, процесс принятия управленческих решений, количественная оценка корпоративного управления, эффективность управленческих решений.

Volkova N.A.

Postgraduate student, Russian Economics University of G.V. Plekhanov (REU)

ANALYSIS OF EVALUATION METHODS OF CORPORATE MANAGEMENT COMPANIES IN THE RUSSIAN PRACTICE

Abstract

The article discusses the existing in Russian practice the methods of evaluation of corporate governance in enterprises. The analysis of these methods and describes their advantages and disadvantages. Focuses on methods of quantitative assessment of the quality of corporate governance of enterprises. We propose a new approach for quantitative assessment of the quality of corporate governance taking into account its impact on the financial performance of the company. The final quantitative assessment of the level of quality of corporate governance is somewhat complex model of performance and maturity of enterprise management system, similar to CMMI. This model will allow us to understand at what level of maturity the company is located and how it affects the value of the Corporation as a whole.

Keywords: corporate governance, valuation model of corporate governance, the process of managerial decision making, quantitative assessment of corporate governance, efficiency of management decisions.

Управленческая деятельность в сфере экономики, менеджмента и маркетинга, всегда связана с принятием управленческих решений по различным управленческим ситуациям. Поэтому в общем случае под решением понимают набор управленческих воздействий (действий со стороны лица, принимающего решения (ЛПР)) на объект (систему, комплекс и т. д.) управления, позволяющий привести данный объект в желаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели [1]. Процесс принятия решений (ПР) — это один из этапов управленческой деятельности, на котором происходит выбор наиболее предпочтительного решения из допустимого множества решений, или упорядочение множества решений по их важности. [1]

Управленческие решения отличаются многообразием форм, так как отражают многогранность, сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, которые взаимодействуют в производственных системах. Корпоративное управление – это своего рода система руководства и контроля над деятельностью компаний. Поэтому глубокому анализу и оценке должны быть подвергнуты стратегические управленческие решения ЛПР.

В России не на всех предприятиях уделяется необходимое внимание ведению стандартов корпоративного управления, повышению его эффективности, что вызвано такими причинами, как:

– неосведомленностью предприятий о необходимости внедрения стандартов корпоративного управления;

– несовершенство нормативно-правовой базы в сфере акционерного законодательства;

– сложность в применении критериев оценки эффективности корпоративного управления [2].

Кроме того, отсутствие научно обоснованного аппарата оценки эффективности корпоративного управления усложняет понимание необходимости соблюдения корпоративных стандартов.

Всестороннее изучение трудов зарубежных и отечественных ученых показало, что вопросы оценки экономической эффективности управленческих решений отошли на второй план, хотя традиционные методы оценки экономической эффективности управления к российским корпорациям практически не приемлемы. Следовательно, научные исследования, посвященные решению этой сложной проблемы, высокую актуальность имеют [5].

В настоящее время существует две группы методик оценки эффективности корпоративного управления: управленческие и экономические. Методы оценки эффективности корпоративного управления с использованием управленческих критериев представлены в основном различными рейтингами.

Системы мониторинга корпоративного управления, согласно А. Коупланду, Д. Коллеру и Р. Муррину основным инструментом которых является финансовая отчетность, предоставляемая предприятием всем заинтересованным сторонам, основана на информационной прозрачности акционерного общества, что является одним из наиболее важных факторов эффективности КУ. Эти методы оценки эффективности корпоративного управления не позволяют дифференцировать интересы различных собственников и не конкретизируют экономические критерии оценки деятельности анализируемого предприятия.

Методы оценки эффективности корпоративного управления с использованием экономических критериев:

Статистически обоснованные модели прогнозирования возможного банкротства предприятия на заданный временной период.
Ранговые методики рейтингования предприятий.
Отраслевые методы ранжирования предприятий.
Методики определения рейтинга предприятия в целях кредитования.

Недостатками этих методов является то, что они основаны на оценке экономических выгод. Они не учитывают заинтересованность собственников в работе предприятия, как на пример интерес установления контроля за его деятельностью, возможность влияния на управленческие решения и т.п.

Также в современной российской практике применяются различные количественные методы оценки эффективности корпоративного управления предприятием, основанные на получении оценочных результатов эффективности управления на основе анализа финансового состояния и рыночной стоимости предприятия (рис. 1) [4]:

Рис. 1 – Количественные методы оценки эффективности управления предприятием

Анализ финансового состояния предприятия осуществляется двумя этапами:

– оценивается вероятность банкротства (через двухфакторную модель Альтмана)

– оценивается финансовая устойчивость предприятия (модель Таффлера).

Двухфакторная модель Альтмана производит оценку степени банкротства компании, а многофакторная модель Таффлера строит модель платежеспособности компании [2]. В результате все рассчитанные показатели сопоставляются, и делается вывод о финансовом состоянии предприятия.

Недостатками данного метода является то, что компании, имеющие финансовые трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов, поэтому корректные данные долгое время недоступны. Данные, публикуемые в отчетах, могут быть не достоверными, что приводит к тому, что одни показатели деятельности предприятия могут свидетельствовать о неплатежеспособности, а другие давать основания о стабильности его работы.

Вторая методика оценки эффективности корпоративного управления предприятием основана на анализе его рыночной стоимости. Метод капитализации дохода основан на определении стоимости предприятия путем деления текущих доходов предприятия на коэффициент капитализации.

Основной недостаток – необходимым и обязательным условием применения этого метода считается допущение о том, что доходы, приносимые компанией в будущем останутся на сравнительно одном уровне с текущими доходами.

Метод оценки курсовой стоимости акций заключается в сравнении курсовой стоимости акций в текущем и предыдущем периодах. Основнойнедостаток – отсутствие исходных данных, т.к. на биржах котируются акции узкого круга российских компаний.

Таким образом, все методы оценки эффективности корпоративного управления, которые были заимствованы за рубежом и применяются в российских условиях, не всегда эффективны. Требуется совершенно другой метод, основанный на создании новых подходов к оценке экономической эффективности корпоративного управления.

Данную задачу может решить метод сбалансированных систем показателей Нортона и Каплана, т.к. в ней реализована попытка дополнить количественные расчеты качественными оценками. Они могут помочь оценить все явные и неявные факторы эффективности управления, связанные с общей стратегией корпорации. Основным недостатком этих методов является тот факт, что для их эффективного применения предприятию необходимо самостоятельно разработать собственную детальную систему показателей и внедрить ее во всех подразделениях по всей цепочке создания дополнительной стоимости. Другой слабой стороной этого метода является фактор влияния субъективного мнения на выбор системы показателей.

Для комплексной оценки эффективности корпоративного управления необходимо разработать методику, сочетающую в себе элементы экономических критериев оценки.

В работе предлагается модель оценки уровня корпоративного управления предприятием, состоящую из набора компонент каждая из которых определена характерным набором показателей (рис. 2).

Рис. 2 – Комплексная модель оценки уровня качества корпоративного управления предприятия

Итоговая количественная оценка уровня качества корпоративного управления является в некотором роде комплексной моделью производительности и зрелости управленческой системы предприятия (аналогом CMMI). Что позволит понять на каком уровне зрелости находится предприятие, и как это влияет на стоимость корпорации в целом. В Российской Федерации данные о рыночной цене проданных компаний, особенно в малом и среднем бизнесе, находящиеся в собственности у частных инвесторов, обычно являются закрытыми. Полученная информация из сети Интернет и других СМИ о результате, который дала оценка стоимости компании, уже реализованной на открытом рынке, требует подтверждения, поскольку, как показывает практика, владельцы бизнеса любят переоценивать собственный бизнес, из-за чего цена предложения нередко завышается в несколько раз. Однако бывают случаи, когда компании остаются недооцененными. Причинами таких расхождений в стоимости могут служить отсутствие информации о текущем состоянии рынка, ограниченность сроков, в течение которых нужно продать бизнес. Оценка компании включает в себя не только оценку активов, но и оценку стоимости долга компании, и эффективности основной деятельности. Решением данных трудностей при оценке корпораций может стать комплексная количественная оценка качества корпоративного управления предприятием, т.к. в ее основе заложена не одна методика расчета стоимости активов, а комплекс моделей, оценивающих работу предприятия с различных сторон (табл. 1).

Таблица 1 – Этапы расчета количественной оценки качества корпоративного управления предприятием

– Исполнимость и сроки исполнения.

где n — период, за который существуют прогнозные значения денежных потоков;

r — ставка дисконтирования с учетом риска и стоимости капитала1;

Показатель финансовой динамики для кратко-, средне- и долгосрочной задолженности m = k / k_норм + l × T,

где k – коэффициент ликвидности (отношение активов к сумме долга без учета процентов по банковским кредитам);

k_норм – нормативное значение коэффициента ликвидности;

T – нормативный период погашения задолженности;

Данный метод представляет собой синтаксис различных моделей оценки эффективности деятельности предприятия, что позволяет получить комплексную оценку деятельности и управления предприятием в целом.

Список литературы / References

Список литературы на английском языке / References in English

Целью данной работы является проведение сравнительного анализа существующих основных моделей корпоративного управления.
В качестве основных задач можно обозначить следующие:
Характеристика англо-американской системы управления;
Рассмотрение японской модели управления корпорациями;
Изучение немецкой модели;
Проведение сравнительного анализа моделей корпоративного управления;
Рассмотрение российской модели на примере конкретной организации.

Содержание работы

Содержимое работы - 1 файл

В ХХ столетии в мировой практике основной формой организации и управления хозяйственными и многими другими процессами, в которых требуется объединение нескольких заинтересованных сторон, стала корпорация.

Организационная модель, которая призвана решить эту проблему, защитить интересы инвесторов, согласовать интересы различных заинтересованных групп, и получила название системы корпоративного управления. В зависимости от особенностей развития эта модель приняла неодинаковые формы в разных странах. Функционирование этой системы опирается как на законодательные нормы, утвержденные государством, так и на правила, стандарты и образы, формируемые в результате формальных и неформальных соглашений всех заинтересованных групп.

Российская модель управления акционерными обществами объединяет в себе черты трех основных моделей управления. Выбор темы курсовой работы обусловлен желанием проследить за тем, как развивается процесс управления корпорациями в России и в странах, использующих англо-американскую, немецкую и японскую систему управления.

Целью данной работы является проведение сравнительного анализа существующих основных моделей корпоративного управления.

В качестве основных задач можно обозначить следующие:

Характеристика англо-американской системы управления;
Рассмотрение японской модели управления корпорациями;
Изучение немецкой модели;
Проведение сравнительного анализа моделей корпоративного управления;
Рассмотрение российской модели на примере конкретной организации.

Глава 1. Характеристика основных моделей управления

1.1 Англо-американская модель корпоративного управления

Англо-американская модель (или по-другому англосаксонская модель) получила наибольшее распространение в США, Великобритании, Канаде, Австралии, Новой Зеландии.

Участниками англо-американской модели являются управляющие, директора, акционеры, правительственные структуры, биржи, саморегулируемые организации, консалтинговые фирмы, предоставляющие консультационные услуги корпорациям и акционерам по вопросам корпоративного управления и голосования по доверенности. Три основных участника – это менеджеры, директора и акционеры.

Особенностью англо-американской модели является сильный совет директоров, формируемый в основном из членов управленческой команды, и достаточно слабое общее собрание акционеров (из-за сильной распыленности акций).

Корпоративное законодательство, действующее в странах, применяющих англо-американскую модель управления, решает противоречие интересов акционеров и менеджеров. Акционеры избирают совет директоров, который становится их доверенным лицом и начинает действовать в пользу акционеров при осуществлении функций контроля над управлением. В советы директоров большинства корпораций США и Великобритании входят как внутренние члены, или инсайдеры, так и внешние (независимые) члены, или аутсайдеры.

Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Это разделение очень важно, так как инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля называется платой за агентские услуги.

В англо-американской модели имеются две процедуры, требующие обязательного одобрения акционеров: избрание директоров и назначение аудиторов. Существуют и другие внеочередные вопросы, требующие одобрения акционеров. Среди них - слияние и поглощение, реорганизация, поправки к уставу корпорации. Акционеры имеют право вносить предложения в повестку дня ежегодного общего собрания акционеров. Эти предложения должны касаться непосредственно деятельности корпорации. Акционеры, которые владеют более чем 10 % капитала корпорации, имеют также право созывать внеочередное (чрезвычайное) собрание акционеров.

Финансирование новых компаний осуществляется в данной модели путем размещения акций на фондовом рынке. Именно фондовый рынок является основным механизмом привлечения долгосрочных инвестиций в ту или иную компанию.

1.2 Японская модель корпоративного управления

Для японской модели корпоративного управления характерны следующие три аспекта:

Система главных банков;
Система пожизненного найма персонала;
Сетевая организация внешних взаимодействий компаний.

Рассмотрим их более подробно.

Система пожизненного найма персонала не охватывает весь рынок труда в Японии. Доля тех, кто действительно всю трудовую жизнь остается в одной компании, приблизительно равна 50%. Здесь речь идет о некоей деловой культуре, где активно культивируется и играет важную роль для компании чувство сопричастности и отношение к компании как к семье. Считается важным, единожды появившись в трудовой семье, навсегда остаться ее членом. Но и у данного принципа существуют свои недостатки: данная система предполагает медленный, во многом заранее предопределенный карьерный рост. Подобная ситуация не всегда устраивает современную молодежь, которая живет в высоко динамичном мире.

К сетевой организации внешних взаимодействий компаний относят:

Избирательное вмешательство;
Внутригрупповая торговля;
Практика внутригруппового передвижения менеджмента;
Наличие сетевых элементов – советов, ассоциаций, клубов.

Многие компании в Японии объединяются в финансово-промышленные группы. Весьма часто наблюдается вмешательство в управленческий процесс со стороны других компаний группы. Нередко такие вмешательства осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение. Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния какого-либо предприятия группы. Банкротство компаний, входящих в финансово-промышленные группы, - явление очень редкое, так как им оказывается не только финансовая, но и управленческая помощь. Вмешательство также может осуществляться с целью решения технологических проблем.

Внутригрупповая торговля – важный элемент сетевого взаимодействия внутри группы. В финансово-промышленных группах имеется центральная торговая компания и несколько торговых компаний второго плана. Основной ролью торговых компаний является координация деятельности группы по всем аспектам торговли. Многие материалы и комплектующие для производства покупаются и продаются внутри группы. Торговая компания не является центром генерирования прибыли, а выполняет функцию инфраструктурного элемента группы. Также она играет вспомогательную финансовую роль, являясь источником краткосрочных кредитов.

Широко распространена практика внутригруппового передвижения менеджмента. Например, менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний – поставщиков. Значимость такой практики заключается в создании личных отношений в среде менеджмента, которые способствовали бы глубокому обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний.

Большую роль в японской модели управления корпорацией играют различные неформальные объединения – союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Для финансово-промышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компаний группы. Целью является лишь поддержание дружеских отношений между руководителями компаний. Президентский совет собирается ежемесячно. В его рамках проходит обмен важной информацией и согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы.

1.3 Немецкая модель корпоративного управления

Немецкая модель имеет уникальные особенности, которые отличают ее от других моделей:

Двухпалатное правление, которое состоит из исполнительного (чиновники корпорации) и наблюдательного (рабочие/служащие компании и акционеры) советов;
Узаконенные ограничения прав акционеров относительно голосования, то есть устав предприятия ограничивает число голосов, которые акционер имеет на собрании, и может не совпадать с числом акций, которыми он владеет.

Немецкие законы проводят четкую границу между непосредственным управлением и надзором. Исполнительный совет в рамках этой модели подчинен наблюдательному совету, членами которого могут быть только независимые директора. Отличительной особенностью формирования совета директоров является значительная норма представительства служащих в составе наблюдательного совета. Однако право служащих распространяется лишь на информацию и разъяснение важнейших решений.

Ключевые участники немецкой модели корпоративного управления – банки и корпоративные акционеры. Банк одновременно выступает и акционером, и кредитором, и эмитентом ценных бумаг, и агентом, который голосует на годовом общем собрании.

Акционерный капитал немецких компаний является в высшей мере сконцентрированным. Банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций. Представители банков избираются в совет директоров.

В статье рассматривается процесс оценки корпоративного управления в предпринимательских структурах. Целью статьи является анализ преимуществ и недостатков Национального рейтинга корпоративного управления. На примере нескольких российских компаний автор показывает относительно низкий уровень корпоративного управления.

Повышенное внимание к проблемам корпоративного управления вызвано необходимостью обеспечения высоких темпов роста российской экономики, привлечением отечественных и иностранных стратегических инвесторов, повышением инвестиционной привлекательности корпораций. Степень привлекательности российских компаний в качестве инвестиционных объектов во многом зависит от уровня эффективности корпоративного управления. Создание эффективной системы корпоративного управления способствует росту капитализации российского рынка, обеспечивает доступ к внешним источникам финансирования, способствует развитию предпринимательской деятельности. По экспертным оценкам, за счет повышения эффективности корпоративного управления рыночная стоимость акций российских корпораций может вырасти на 20-30%. В то же время недостаточный уровень управления оказывает ярко выраженное негативное влияние на деятельность компании. Следовательно, эффективная система корпоративного управления не только повышает рыночную стоимость компании, но и делает ее более привлекательной для инвесторов, что в свою очередь, повышает ее конкурентоспособность на финансовых рынках.

Следует отметить, что в России соблюдение стандартов корпоративного управления компаниями носит не обязательный, а рекомендательный характер. В целом относительно низкая эффективность корпоративного управления объясняется действием следующих причин:

неосведомленностью предприятий о необходимости внедрения стандартов корпоративного управления;
несовершенством нормативно-правовой базы в части акционерного законодательства;
сложностью в применении критериев оценки эффективности корпоративного управления [4] .

В настоящее время используют две группы методов оценки корпоративного управления

методы с использованием управленческих критериев (рейтинги, системы мониторинга);
методы с использованием экономических критериев (оценивается экономический потенциал и результаты деятельности).

Остановимся подробнее на исследовании методов с использованием управленческих критериев.

Рейтинг корпоративного управления – это интегрированная оценка качества функционирования системы корпоративного управления компании, которая служит индикатором уровня соответствующих рисков для инвесторов, кредиторов и партнеров. Рейтинг корпоративного управления применяется для объективной оценки советом директоров и менеджментом компании степени эффективности корпоративного управления. Высокий рейтинг корпоративного управления или его положительная динамика всегда позитивно влияют на финансовый результат, капитализацию организации и ее стоимость [2] . Неразвитость рейтингового рынка России может привести к потере финансового суверенитета и дополнительным издержкам участников рынка, возникающим в результате их обращения к иностранным рейтинговым агентствам.

Присвоение рейтинга корпоративного управления предполагает анализ функционирования системы корпоративного управления. В основном рейтинговые отчеты включают в себя описание преимуществ и недостатков практики корпоративного управления. На основе предоставленной информации общее собрание акционеров и Совет директоров определяют направления совершенствования системы корпоративного управления. В качестве преимущества взаимодействия компании с рейтинговым агентством следует учитывать возможность получения сотрудниками новых знаний в области корпоративного управления. Рейтинг используется как индикатор качества корпоративного управления для проведения сравнительного анализа с практикой корпоративного управления в других компаниях.

Получение рейтинга корпоративного управления позволяет компании:

повысить инвестиционную привлекательность для российских и иностранных участников финансового рынка, улучшить отношения с инвесторами;
использовать рейтинг в качестве инструмента обратной связи между акционерами и менеджерами;
улучшить имидж с целью расширения клиентской базы, а также для повышения привлекательности при участии в различных тендерах.

Большинство рейтингов строятся на принципах корпоративного управления (табл. 1), разработанных Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР, англ. Organization for Economic Co-operation and Development, OECD).

Табл. 1. Принципы корпоративного управления ОЭСР [7]

Для оценки корпоративного управления используются четыре группы показателей:

права акционеров (анализируются права, которыми обладают акционеры общества, возможные риски нарушения прав акционеров, а также инициативы общества по защите прав акционеров);
деятельность органов управления и контроля (исследуется состав и деятельность совета директоров и исполнительных органов, функционирование системы контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества, взаимодействие между органами управления);
раскрытие информации (анализируется уровень раскрытия финансовой
нефинансовой информации, оценка общей дисциплины раскрытия информации, доступность информации для всех акционеров и других заинтересованных лиц);
деятельность акционерного общества в интересах иных заинтересованных сторон и корпоративная социальная ответственность (анализируется корпоративная социальная ответственность и учет интересов иных заинтересованных сторон).

НРКУ является индикатором уровня рисков корпоративного управления в компании. Чем выше значение рейтинга, тем ниже риски корпоративного управления в оцениваемой компании.

Табл. 2. Шкала Национального рейтинга корпоративного управления

По мнению Консорциума “РИД – Эксперт РА”, компания с НРКУ от 8+ до 10 имеет незначительные риски корпоративного управления. Компания соблюдает требования российского законодательства в области корпоративного управления и в полной мере следует рекомендациям российского Кодекса корпоративного поведения, а также соблюдает значительное число дополнительных положений международной практики корпоративного управления

Процесс присвоения Национального рейтинга корпоративного управления занимает от одного до двух месяцев. Первоначально между компанией и членом консорциума заключается договор о проведении рейтинговой оценки. Консорциум направляет компании типовой договор о проведении рейтинговой оценки, а также рейтинговую анкету, которая подлежит заполнению и официальному заверению компанией.

Далее компания оплачивает услуги рейтингового агентства и предоставляет экспертам консорциума заполненную и официально заверенную анкету с данными для проведения рейтинговой оценки качества корпоративного управления компании. В ходе проведения рейтинговой оценки практики корпоративного управления компании используются данные, предоставленные компанией, и публичная информация: рейтинговая анкета, внутренние документы компании, официальный интернет-сайт компании, ежеквартальная отчетность компании, списки аффилированных лиц компании, годовой отчет компании, а также другие публичные источники информации.

Эксперты присваивают рейтинговую оценку качества корпоративного управления по шкале Национального рейтинга корпоративного управления на основании анализа данных о состоянии корпоративного управления в акционерном обществе, полученных из публичных источников информации, а также данных рейтинговой анкеты, представленной компанией. Затем агентство направляет компании отчет и свидетельство о присвоении рейтинга [3] .

Схематично процесс присвоения Национального рейтинга корпоративного управления представлен на рис. 1.

Среди наиболее распространенных факторов, приводящих компании к снижению уровня рейтинга, выделяют следующие:

недостаточно высокий уровень раскрытия информации и слабая степень прозрачности;
низкий уровень организации системы управления рисками;
отсутствие коллегиального исполнительного органа управления;
невысокий уровень организации взаимодействия между органами управления компании;
низкий уровень организации корпоративной и социальной ответственности.

К недостаткам относится определенная закрытость методики составления рейтинга, т.к. не представляется информация об удельном весе каждого параметра оценки. Кроме того, при составлении рейтинга анализируются информация только по тем компаниям, которые подали заявки и оплатили услуги консорциума [1] .

Несмотря на то, что рейтинги корпоративного управления применяются в странах с аутсайдерской моделью корпоративного управления, их начинают все активнее использовать и в России, где преобладает инсайдерская модель. Это связанно с тем, что рейтинги рассматриваются как эффективный инструмент оценки уровня предпринимательской деятельности компании и степени доверия к ней партнеров, кредиторов и инвесторов.

Таким образом, активное участие в операциях на глобальных финансовых рынках, внедрение современных информационных технологий, расширение транснациональных потоков капитала и инвестиций, изменение конкурентной среды способствует дальнейшему совершенствованию системы корпоративного управления в России.

Список литературы:

Авторы: Ю.П. Адлер, В.В. Липкина,
Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет
информационных технологий, механики и оптики
Институт холода и биотехнологий

Рейтинги являются более формализованной оценкой качества корпоративного управления. Они представляют собой интегрированную оценку качества корпоративного управления компании и служат для инвесторов индикатором уровня соответствующих рисков в этой компании. Основная задача рейтингов корпоративного управления состоит в представлении инвесторам и другим заинтересованным сторонам внешней и независимой оценки рисков корпоративного управления компании, на основе которой они
могут принимать обоснованные решения о тех или иных действиях в отношении компании.
Создание рейтингов корпоративного управления также было призвано увеличить прозрачность деятельности компаний и существенно снизить риски рядовых инвесторов. Кроме того, рейтингование корпоративного управления позволило компаниям сравнивать .

Содержание

Введение

Актуальность работы определяется необходимостью учета оценок рейтинговых компаний при улучшении уровня корпоративного управления.
Добросовестная практика корпоративного управления в корпорациях имеет важнейшее значение для обеспечения надлежащей и бесперебойной работы любого бизнеса. Грамотная система корпоративного управления позволяет не только наилучшим способом использовать возможности имеющихся акционеров и предоставленные ими ресурсы, но и привлекать новых инвесторов. При равных производственных, финансовых и иных базовых показателях компании с хорошей репутацией в области корпоративного управления оцениваются намного дороже. И этому, в частности, способствуют инвестиционные и консалтинговые компании, выступающие консультантами и агентами портфельных инвесторов. Корпоративное упр авление является необходимым инструментом ,обеспечивающим прозрачность и динамичность деятельности корпораций. Корпоративное управление является системой взаимоотношений, взаимодействий и взаимозависимостей между менеджерами компании и ее владельцами (акционерами/инвесторами) для обеспечения эффективности ее деятельности и защиты интересов владельцев (акционеров/инвесторов), а также других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала, региональных властей и т.д.), нацеленной на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании в соответствии с действующим национальным законодательством и с учетом международно признанных стандартов в этой сфере .
Распространенным методом оценки уровня корпоративного управления является рейтинг, который учитывает разные параметры корпоративного управления и позволяет акционерам и инвесторам получить представление об уровне устойчивости компании.
Объект исследования – рейтинги корпоративного управления.
Предмет исследования- методики рейтингов корпоративного управления.
Цель работы – рассмотреть сущность и параметры существующих рейтингов корпоративного управления. Для достижения цели в работе выполнены следующие задачи:
-рассмотрена сущность и методические подходы к оценке корпоративного управления;
-выявлена связь между рейтингом корпоративного управления и устойчивостью развития компании;
-проанализированы российские и зарубежные рейтинги корпоративного управления, проведено их сравнение.
Теоретической основой работы послужила литература по корпоративному управлению, статьи в периодических изданиях, материалы рейтинговых компаний.
При написании работы использованы следующие методы: метод анализа и синтеза, метод сравнения.

Фрагмент работы для ознакомления

Список литературы

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Читайте также: