Методика проведения процессного консультирования реферат

Обновлено: 16.05.2024

Самый популярный метод консультирования за рубежом.Метод основан на принципе сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консалтингового процесса (диагностика, рекомендации, внедрение). Считается наиболее эффективным методом, т.к. устраняет ошибки экспертного метода (решение не готовое, а индивидуальное, разрабатывается под каждую проблему). Клиент получает не продукт, а технологию и в последующем может самостоятельно решить подобную проблему.

Однако данный метод не часто используется консультантами, т.к. требует их высокой квалификации (уметь работать в команде клиента, уметь настроить на деловой лад, уметь систематизировать информацию и т.д.).

Правило процессного консультирования: консультант должен излагать рекомендации понятным языком; решение, принимаемое совместно с клиентом, должно быть эффективным и успешным. Нельзя проводить клиента через серию неудач.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

1. Организационная диагностика;

2. Организационные интервенции.

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентской организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы "затравкой" для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу - сессию стратегического планирования.

Основной фактор ее успеха - мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до "мозгового штурма" и работы в малых группах. Именно этот этап является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентскую организацию, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой организации на длительный срок.

Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но в то же время способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта - вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, необходимо удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему "расплыться" или превратиться в дискуссию о "мировых проблемах".

Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования, - это роль фасилитатора (от англ. facilitate - помогать, облегчать). Фасилитатор - нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.

Сессия стратегического планирования - это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.

Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо выполнение нескольких условий:

1. Между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения;

2. Руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему "предан идее" проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам;

3. Персонал клиентской организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа "вы специалист - вам виднее".

Минусы процессного консультирования:

1. Клиент не всегда готов к тесному взаимодействию с консультантом. Ему также необходимо выделить группу сотрудников, которые будут заниматься консалтинговым процессом, что означает трату времени и новые обязанности сотрудников;

2. Сложность описания услуг в договоре (за что платить консультанту, если все сделают сотрудники?).

Процессное консультирование– это проект, цель которого – повысить эффективность и управляемость Компании, состоящий из последовательных этапов, каждый из которых даёт на выходе собственный полезный продукт:

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций.

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем

Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики и приглашаются на специальную встречу - сессию стратегического планирования.

Задача консультанта - вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений.

Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования, - это роль фасилитатора.Фасилитатор-нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.

Сессия стратегического планирования - это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы.Консультант готовит итоговый отчёт и представляет его.

Отчёт рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо выполнение

нескольких условий.1)между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения.2)руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему "предан идее" проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам. 3)персонал клиентной организации должен посвятить проекту достаточно времени.

Экспертное консультирование, роль и методы работы консультанта в

Экспертном консультировании

Экспертное консультирование

В экспертном варианте консультант выступает в роли высококвалифицированного специалиста - эксперта, мнение которого зачастую не обсуждается. Он самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Обязанность клиента - обеспечить консультанту необходимые условия для работы и требуемую информацию, а также реализацию советов и предложений консультанта.

Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:

Такое консультирование осуществляется в следующих формах:

1. Совет, рекомендация консультанта.

2. Вопрос клиента - ответ консультанта в устной или письменной форме.

3. Высказывание консультанта - реакция клиента и обсуждение.

4. Письменный отчет (обзор, проект, аналитическая записка), подготовленный консультантом.

5. Экспресс-анализ ситуации с использованием наблюдения, собеседования, письменных опросов и анкетирования, изучения документов и др.

6. Углубленный анализ ситуации.

Эффективность экспертного консультирования определяется факторами:

1. Профессионализм консультанта.

2. Понимание клиентом предложенных советов, рекомендаций.

Готовность и возможность клиента выполнить эти рекомендации.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

23. Обучающее консультирование, содержание и методы обучающего

Консультирования

Приобучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций,тренингов, семинаров, пособий и т.д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.

Обучающее консультирование включает в себя следующие мероприятия:

1. Стандартная программа - клиент выбирает семинары, деловые игры и прочее из предлагаемого консультантом перечня.

2. Специально адаптированная программа - проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий.

3. Специально сформированная группа - консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы, разрабатывает требования к участникам учебной группы,проводит отбор.

4. Подготовка участников к групповой работе для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий.

5. Обучение методикам и инструментарию решения задач. При этом задача консультанта - передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании.

6. Полное погружение участников в проблематику. Это мероприятие проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации.

Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы).особенности метода:

1) ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

2) наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий.

3) лабораторный метод - это "обучение реальности", т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств, то есть на свою работу с интуицией, которая необходима при переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно несовпадающие с таковыми при обучении.

24. Комплексное консультирование: содержание и характеристика

Данный вид консультирования включает решение комплекса задач, которые можно объединить между собой, применяя существующие между ними связи, буть то уровень бизнес-процессов, будь то уровень распределения ресурсов.

Коллективная форма консультирования
Коллективная форма консультирования может быть определена в таком качестве как имеющая в своем основании отличительную черту консультирования - работу с проблемой путем обсуждения.

25. Ценообразование консалтинговых услуг

В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

1) повременная оплата;

2) фиксированная недифференцированная оплата;

3) процент от стоимости объекта консультирования или результата;

4) комбинированная оплата.

1. Повременная оплата осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на реализацию консалтингового проекта (в человеко-часах, человеко-днях или человеко - месяцах), и стоимости единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.

2. Фиксированная (недифференцированная) оплата*. При этом способе консультант, определив для себя объем работ и затраты времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования.

3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата.При этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультантов, либо как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).

4. Комбинированная оплата. Цена консалтинговых услуг может определяться и как комбинация трех вышеперечисленных методов.

Все эти цены являются рыночными, т.е. устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует*, но цена определяется исходя из некоторых разумных соображений, аргументов и обоснований. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, - чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда.

В первую очередь, консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения… Читать ещё >

Процессное консультирование (консультирование по процессу) ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Процессное консультирование (консультирование по процессу), как составная часть концепции организационного консультирования, было разработано в 1940—1950 гг. в Соединенных Штатах Америки. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение.

Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого.

Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны, помогать в решении существующих проблем, с другой — показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

1) организационная диагностика;
2) организационные интервенции.

Организационные интервенции — это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу — сессию стратегического планирования.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. Все это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести к успеху.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.

Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организации обречен на неудачу.

Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом.

Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).

Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса организационного консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Консультирование по процессу отличается от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение.

Другой важный момент — принятие обеими сторонами ответственности за осуществление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений.

Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемых благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентской организации, разрешения ее проблем.

С одной стороны, с каждым годом все большее количество людей занимается процессным консультированием. С другой стороны, все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирование в России получило развитие, и на то есть две причины:

Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, — это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом:

• Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

• Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

• Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

• Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).

• Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

• Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Читайте также: