Личная ответственность за результат проекта реферат

Обновлено: 05.07.2024

1 Можно ли сказать, что любое предприятие является проектом? Если
да - почему? Если нет - какие ограничивающие факторы следует ввести в
данные утверждения? 3
2 Любому студенту приходилось писать рефераты, курсовые работы и
выпускные квалификационные работы. Каждая из таких работ является
проектом. Почему? Представьте вашу курсовую работу как проект. Какими
специфическими чертами она обладает. 7
3 Сформулируйте цели для вашей курсовой (дипломной) работы,
руководствуясь SMART-критериями. Определите, кто является участниками
вашего проекта, и как можно выделить фазы его жизненного цикла. 9
3. Какие экономические характеристики описывает проект вашей
курсовой (выпускной работы)? Как можно учесть принцип
альтернативности? Каким будет примерное содержание экономического
обоснования этого проекта? 12
4 Для проекта вашей курсовой (выпускной) работы попробуйте
определить основные виды риска. Определите вероятность и тяжесть рисков
и составьте матрицу рисков. Какими методами и на основании каких данных
можно управлять рисками вашего проекта? Создайте журнал рисков
проекта. 16
Список использованной литературы 19

Бюджет проекта с учетом рисков
Оценка бюджета Сумма, рубПлановый бюджет 1 030 000
Страховой резерв (= уровень предвиденных рисков) 60 000
Резерв на непредвиденные обстоятельства (= 10% бюджета) 103 000
Ожидаемый бюджет 1 193 000
Список использованной литературы1. Ильина, О. Н. Методология управления проектами : становление, современное состояние и развитие : монография / О. Н. Ильина. — М. : Вузовский учебник, 2015. — 208 с.
2. Хелдман, К. Управление проектами : Быстрый старт / К. Хелдман. — Саратов : Профобразование, 2017. — 352 c.
3. Левушкина, С. В. Основы проектного менеджмента : учеб. пособие для вузов / С. В. Левушкина. — Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. — 190 с.
4. Поляков, Н. А. Управление инновационными проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. А. Поляков, О. В. Мотовилов, Н. В. Лукашов. — М. : Юрайт, 2019. — 330 с.
5. Проектная деятельность как способ развития личности студентов и их профессиональной подготовки : метод. указания / сост. Е. А.Булатова. — Н. Новгород : Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет. — 32 c.
6. Сурова, Н. Ю. Проектный менеджмент в социальной сфере и дизайн-мышление : учеб. пособие / Н. Ю. Сурова. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 415 с.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ К РАЗДЕЛУ 1.1.
Форма практического задания: реферат, кейс-задание.

Требования: выбрать одну тему реферата и одно кейс-задание. Подготовить реферат и развернутый ответ к кейсу.

Перечень тем рефератов к разделу 1.1 :

Типы проектов, специфика социальных проектов.
Основные принципы и правила проектной деятельности.

4. Системный подход в проектной деятельности.

5. Правильная постановка цели и задач проекта.

6. Решение задач проекта в зоне своей ответственности в соответствии с запланированными результатами и точками контроля.

7. Ресурсная обеспеченность проекта.

8. Нормативно-правовая документация в проектной деятельности.

9. Предупреждение возможных рисков при реализации проектной деятельности.

10. Социальное взаимодействие и командная реализация проекта.

11. Нормы и правила командной работы над проектом.

12. Личная ответственность за результат проекта.

13. Методы тайм-менеджмента участников проекта для соблюдения сроков проектной деятельности.

14. Готовность к инновациям и изменениям как важнейшие черты участника проектной деятельности.

15. Проблемная ситуация в проектной деятельности.

16. Продолжительность проектной деятельности.

17. Техническое задание проекта: функции, правильное оформление.

18. Эвристическая направленность проектной деятельности.

19. Проектная деятельность: значение, область применения.

20. Инновационная сущность проектирования.

21. Проектирование в современном мире.

22. Отличительные особенности проектной деятельности бакалавра.

23. Возможные направления проектной деятельности в цифровом обществе и исследовательский интерес.

24. Основные теоретические и методологические подходы к определению проектной деятельности.

25. Структурные компоненты проектной деятельности.
Перечень кейс-заданий к разделу 1.1:
Кейс-задание 1. Подготовить реферативный аналитический обзор научной литературы по инновационной сущности проектной деятельности.

Кейс-задание 2 . Разработать схему распределения ролей и продуктивного взаимодействия в команде проекта.

Кейс-задание 3. Разработать план реализации своего исследовательского проекта (на примере ВКР).

Кейс-задание 4. Сформулировать цель и задачи, объект и предмет своего проекта по теме ВКР.

Кейс-задание 5. Провести обоснование актуальности и новизны своего исследовательского проекта.

Кейс-задание 6. Описать опыт личного участия (или наблюдения) конкретного проекта.

Кейс-задание 7. Привести примеры ресурсов для своего проекта по теме ВКР и их источники.

Кейс-задание 8. Проанализировать нормативно-правовую базу своего исследовательского проекта по теме ВКР.

Кейс-задание 9. Составить примерное техническое задание по проекту по теме своей ВКР.

Кейс-задание 11. Составить памятку: с чего начинается проектная деятельность?

Кейс-задание 12. Составить 10 полезных советов для тех, кто приступает к проектной деятельности.

Кейс-задание 13. Составьте топ-5 наиболее полезных навыков проектной деятельности.

Кейс-задание 14. Перечислите возможные риски проектной деятельности и способы реагирования на них.

Кейс-задание 15. Предложите план взаимодействия с руководителем проекта.

Кейс-задание 16. Проведите обзор проектов, представленных в научных журналах (на примере публикаций конкретного журнала за последние 3 года).

Кейс-задание 17. Обсудите в группе (около 5 человек, можно онлайн) наиболее актуальные темы для проектного исследования бакалавра.

Кейс-задание 18. Составьте глоссарий основных понятий и терминов, необходимых в проектной деятельности.

Кейс-задание 19. Обсудите в группе (около 5 человек, можно онлайн), какие особенности цифрового общества порождают новые направления для проектной деятельности.

Кейс-задание 20. Подготовьте краткий обзор публикаций о современных проектах (используя журналы, сборники, монографии).

Кейс-задание 21. Сформулируйте цель и задачи вашей проектной деятельности по теме ВКР.

Кейс-задание 22. Сформулируйте объект и предмет вашей проектной деятельности по теме ВКР, обоснуйте выбор целевой группы.

Кейс-задание 23. Оцените потребность в ресурсах и продолжительность вашего исследовательского проекта по теме бакалаврской работы. Приведите аргументы.

Кейс-задание 24. Определите перечень нормативно-правовой документации, необходимой для выполнения Вами проекта по теме бакалаврской работы. Составьте список, оформленный по ГОСТ.

Кейс-задание 25. Дайте обоснованную оценку возможным рискам при проведении Вами исследования в рамках проектной деятельности по теме ВКР. Составьте таблицу:

Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.

В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.

Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта

В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций:

Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом.
Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом.
Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.

Навыки межличностного общения руководителя проекта

Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом.

Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу.

Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта.

Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что, к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста.

Задачи руководителя проекта весьма обширны:

► уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;

► фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика;

► проверка реализуемости целей проекта;

► согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения;

► организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта;

► контроль и управление проектом;

► принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта;

► подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ;

► обеспечение требуемыми ресурсами;

► руководство работниками и их мотивация;

► делегирование задач и постановка задач контрагентам;

► координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде;

► периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта.

Все эти задачи руководитель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства.

Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы.

Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта.

Помимо этого к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами.

От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.

Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно.

Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена.

Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта.

Желательные характеристики личности

руководителя проекта:

гибкость и приспособляемость;
предпочтение инициативы и лидерства;
напористость, уверенность, способность убеждать, свободное владение речью;
честолюбие, активность, сильная воля;
эффективность в качестве коммуникатора и интегратора;
широкий спектр личных интересов;
стабильность, энтузиазм, воображение, естественность;
способность сбалансировать технические решения с факторами времени и стоимости, а также человеческим фактором;
высокая организованность и дисциплинированность;
в большей степени генералист, чем специалист;
способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контроллингу;
способность выявлять проблемы;
готовность принимать решения;
способность поддерживать должный баланс в использовании времени.

Любое предприятие и каждый руководитель проекта были бы счастливы иметь хотя бы 70 – 80 % приведенных качеств.

Обычно руководители больших структурных единиц организации не принимают участия в рутинной работе своих сотрудников. Что касается руководителя проекта, то он, как правило, лично участвует в выработке проектных решений, что необходимо, поскольку он должен непосредственно влиять на результаты проекта. Эффективность его влияния обеспечивается только в случае непосредственного участия в работе над проектом, поскольку результаты проекта гораздо менее предсказуемы, чем результаты деятельности линейного руководителя. Это не означает, что менеджер проекта должен в большом объеме заниматься деталями, но в решении принципиальных вопросов ему следует участвовать.

Чтобы удовлетворять многочисленным требованиям, руководитель проекта должен как минимум иметь хорошее здоровье и должен суметь его сохранять. Это непросто, поскольку длительность рабочей недели у него зачастую может превышать 60 часов. Кроме того, его обязанности могут требовать длительного пребывания вдали от дома. Исследования показали, что в США в период выполнения больших проектов по созданию ракет и космических систем частота разводов среди руководителей проектов и ведущих специалистов проектных команд была вдвое выше, чем в среднем по стране. В качестве характерных признаков трудоголизма у них были отмечены следующие:

каждую пятницу они считали, что у них есть два дополнительных рабочих дня до понедельника;
5 часов вечера они рассматривали как середину рабочего дня;
они не находили времени для отдыха;
уходя домой, они всегда брали с собой работу;
они всегда брали работу с собой, отправляясь в отпуск.

Выбор и назначение руководителя проекта является сложной и ответственной обязанностью высшего менеджмента организации. Если человек проявил качества потенциального руководителя проекта, то у руководства организации имеется ряд альтернатив:

Повысить ему зарплату и разряд и поручить ему руководящую работу в сфере управления проектами.
Перевести индивидуума на руководящую работу в сферу управления проектами без всяких изменений зарплаты и разряда. Если за три – шесть месяцев он продемонстрирует успешную деятельность, ему повышают зарплату и разряд.
Производят небольшое повышение зарплаты при том же разряде или повышение разряда с сохранением прежней зарплаты с оговоркой, что при успешной работе он получит соответствующее повышение зарплаты и разряда.

Многие руководители организаций не без оснований считают, что если работник входит в сферу управления проектами, то у него только две дальнейших траектории – вверх или за дверь. Если ему повысили зарплату и разряд, а он провалил дело, то для него нет места в исходной линейной структуре. Поэтому большинство руководителей, да и работников тоже, предпочитают второй из вышеназванных вариантов, поскольку он обеспечивает большую безопасность для обоих. Конечно, работник может не захотеть вернуться обратно с клеймом провалившегося руководителя проекта. Многие компании не осознают, пока не оказывается слишком поздно, что выдвижение в руководители проекта основано на другом пакете критериев, чем выдвижение в линейные руководители. Первое основано прежде всего на коммуникативных способностях, в то время как второе – на технических знаниях и умениях. Впрочем, по мнению автора, это справедливо и для обычного выдвижения работника на должность руководителя.