Крушение лидеров почему лидеры терпят неудачи реферат

Обновлено: 02.07.2024

Пришло время сменить лидера? Четко донесите определенные ценности, которые обеспечивают основу для всей важной командной работы.

Сегодня вся работа – это, прежде всего, сотрудничество. Но, как уже большинство руководителей знают, управлять командами никогда не бывает просто.

Сотрудники могут не знать целей команды, плохая коммуникация, конфликты, отсутствие нужных людей – все это лишь малый перечень проблем, из-за которых невозможен успех любого начатого дела.

В таких условиях командам очень сложно максимизировать свой потенциал. И даже когда группа хорошо работает в одной среде, то при смене обстоятельств, как правило, все идет не так гладко.

Руководители команд, таким образом, должны думать о нескольких ключевых элементах коллективной работы, а также решать любые проблемы, которые могут препятствовать увеличению производительности. Для этого нужно найти ответы на следующие вопросы:

Как была сформирована команда и есть ли в ней нужные люди?
Что нужно делать с теми членами группы, которые не справляются со своей работой?
И насколько хорошо вы справляетесь со своей работой в плане заботы о сотрудниках?

Вот шесть способов, как руководители и финансовые директора могут помочь своим командам процветать.

Оценивайте каждое наследие

Давайте начнем с того, кто есть в команде, и почему. Часто, особенно в быстрорастущих компаниях, в командах есть компонент наследия, с которым у нового лидера могут возникнуть проблемы.

Почему так происходит? Потому что построение команды требует времени и терпения, а именно этих двух качеств не хватает быстро растущим компаниям. Также нужно достаточно мужества, чтобы предоставить своим сотрудникам честную обратную связь о том, что они должны улучшить в своей работе, а также принять меры, если необходимое улучшение не предвидится. А еще должна быть готовность признать, если даже команда не функционирует настолько хорошо, как могла бы, проблема может быть не в навыках сотрудников, а в несостоятельности самого лидера мотивировать и управлять ими настолько эффективно, насколько это возможно.

Развивайте талант, который есть у вас

Учитывая все это, неудивительно, что многие руководители пытаются игнорировать негативы и подчеркивать положительные стороны. Но этот подход не будет работать в долгосрочной перспективе. Создание первоклассной команды – это не просто прагматичное упражнение, которое приводит к большему количеству сделанной работы. Это также упражнение для развития вас как лидера.

Если вы сможете улучшить производительность своей команды, освоив управленческий навык, тогда вы сможете сделать все что угодно.

На макроуровне, задача лидера состоит в создании определенной культуры внутри компании. Нужно помочь конкретным отделам увидеть их уникальный вклад в компанию, а также донести то, что вы хотите увидеть в плане поведения и производительности, чтобы максимизировать этот вклад.

Показывайте, а не говорите

Некоторые из ключевых показателей эффективности для этого поведения включают в себя своевременное предоставление отчетов и открытость для обратной связи.

На каждом этапе развития организации есть свои ценности, которые должен определять и усиливать руководитель. Очень важно правильно и вовремя их доносить всем членам команды.

На микроуровне, построение команды означает работу с физическими лицами, чтобы увидеть, как далеко они могут пойти. Надо отметить, что он начинается с хороших практик найма, но более сложной задачей является то, что вы делаете с теми сотрудниками, которые уже есть у вас.

А вы на самом деле знаете тех людей, которые у вас в команде?

Без сомнения, самым сложным является определить, что же делать с талантливыми людьми, которые не имеют опыта или специальных навыков, необходимых компании по мере ее роста. Их пробелы в знаниях, ошибки или просчеты будут стоить вам времени, денег и репутации. Что вы можете сделать?

Сделайте рост приоритетом номер один

С одной стороны, это означало увольнениеработников со всеми полагающимися им льготами. А, с другой, привлечение опытного ИТ-специалиста, чтобы помочь нынешнему, которому просто не хватало опыта управления большой компанией.

Демонстрируйте вашу уверенность в их силах

Многие руководители часто недооценивают, в какой степени тим-билдинг является основной частью их работы. Но если они оглянуться и посмотрят, как команда выполняет свою работу в качестве единого целого, и задумаются, как они могут перевести ее на более высокий уровень, руководители получат много наград: улучшение морального климата, повышение производительности, большее влияние на миссию компании, снижение стресса, а также моральное удовлетворение, которое исходит из знания, что они действительно ведут команду, а не просто управляют нею.

Лидеры, которые терпят крушение ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

В результате ряда исследований было выявлено шесть факторов, влияющих на крушение.

В табл. 10.4 представлены примеры сильных сторон, которые в ходе карьеры становятся слабостями.

Успех в 30 лет

Скрытые проблемы / непроверенные области в 30 лет

Изменение

требований

Неудачи в 40 лет

1. Независимый, любит действовать самостоятельно.

— не занимается развитием подчиненных;
— не разрешает конфликты между подчиненными;
— не склонен делегировать полномочия;
— никогда не подбирал сотрудников

Создание команды, набор сотрудников, обучение сотрудников.

Не может заниматься развитием сотрудников.

Успех в 30 лет

Скрытые проблемы / непроверенные области в 30 лет

Изменение

требований

Неудачи в 40 лет

2. Склонный к контролю, ориентированный на задачу, преданный своему делу.

— испытывает трудности при начале новой работы;
— легко раздражается, когда что-то не получается;
— не развивает стратегическое мышление;
— никогда не вторгается в неизвестную область

Необходимость отказа от старых методов работы для выполнения более сложных заданий.

Не может сменить стиль работы.

3. Творческий, развито концептуальное мышление.

— недостаток внимания к деталям;
— дезорганизован;
— тороплив, позволяет бездельничать работникам;
— не выполняет задания до конца

Глубокий подход к делу, усиление требований к усердию и внимание к мелочам.

Недостаток усердия, т. е. на него нельзя положиться.

4. Блестящий, амбициозный руководитель, придерживается высоких стандартов.

— чрезмерно амбициозный, оскорбляет других;
— ни в ком не нуждается;
— резок;
— отсутствует самообладание;
— не научился заставлять людей работать на максимуме их возможностей

Создание и налаживание отношений, стабильность необходимая для доверия.

Плохое обращение с другими.

5. Имеет одну выдающуюся характеристику, например избыток энергии, какой-либо талант, способность к наставничеству.

— склонен к неоправданному риску;
— с трудом расстается с людьми;
— не использовал свой потенциал полностью

Возрастающая сложность задач требует более разнообразных навыков и методов работы, самостоятельности и работы без страховки.

Чрезмерная зависимость от своей единственной сильной черты.

6. Придирчивый любит спорить, занимает жесткую позицию.

— не умеет склонять людей на свою сторону или уговаривать их;
— обязательно должен одержать вверх;
— с трудом приспосабливается к людям, имеющим другой стиль;
— не научился проигрывать с достоинством или влиять на тех, над кем не имеет контроля

Необходимость уговоров, убеждения, понимания межличностных процессов.

Стратегические расхождения с вышестоящим начальством, не может оказывать влияние вне своих должностных обязанностей.

Еще одним из факторов, обнаруженных у лидеров, потерпевших крушение, было наличие у них склонности к манипуляции. Она проявляется в том, что эти лидеры ведут себя как хамелеоны, т. е. резко меняют модель своего поведения в зависимости от обстоятельств. Замеченная окружающими подобная склонность к манипуляции оценивается негативно и отталкивает людей. Напротив, лидеры, достигшие успеха, являются более чувствительными, тактичными, внимательными и способны находить общий язык (работать) с самыми разными людьми.

Большая часть литературы, предназначенной для управленцев, связана с успехом. Рассматриваются личностные особенности руководителя, исследуются различные управленческие инструменты, изучаются стили управления и все это через призму необходимого для успеха. Особенности руководителя, приводящие к управленческим неудачам, обычно остаются за кадром. По умолчанию предполагается, что отсутствие необходимого для успеха автоматически приводит руководителя к неудаче. Но так ли это?

Одно из исследований по данной теме проводились в Центр творческого лидерства в Гринсбоо, США (Мак-Кол, Ломбардо). Цель исследования заключалась в попытке найти ответы на следующие вопросы:

1. Почему потерпели крушение изначально успешные руководители?
2. Каковы фатальные недостатки, которые привели к крушению?
3. Какие события выявили эти недостатки?
4. Чем те, кто потерпел крушение, отличались от тех, чья карьера продолжала быть успешной?

Исследование Марджерисона, в ходе которого изучались 208 руководителей крупных британских компаний, подтверждает результаты исследований Центра творческого лидерства. Среди факторов, помогающих руководителям развиваться и достигать успеха в качестве самого важного, выделили способность работать с самыми разными людьми.

В исследовании проведенном в Кранфилдской школе управления (Великобритания) участвовали руководители уволенные по сокращению штатов. Результаты их изучения сравнивались с результатами работающих менеджеров. По сравнению с этой группой уволенные менеджеры были:

Более: самоуверенными, резкими и несдержанными в общении, одаренными богатым воображением, грубыми;
Менее: практичными, самокритичными, напряженными, переутомленными;

Конечно, в ходе проведенных исследований были установлены и другие особенности руководителей потерпевших крушение. Так с учетом более позднего исследования, проведенного в Центре творческого лидерства, было выявлено шесть факторов, влияющих на крушение:

1. Плохое обращение с другими людьми, в том числе: чрезмерные амбиции; чрезмерная самостоятельность; изоляция; резкость, недостаток внимания к людям; непостоянство и непредсказуемость в сложных обстоятельствах.
2. Трудности в построении команды: плохой подбор; деспотичность или чрезмерный контроль; неспособность разрешать конфликтные ситуации; неспособность делегировать полномочия.
3. Трудности в реализации стратегического подхода, включая склонность продолжать делать то, что уже завершено; неспособность справляться со сложными и неопределенными ситуациями; бессилие пред новой ситуацией.
4. Неспособность довести дело до конца: отсутствие внимания к деталям; дезорганизация; склонность оставлять недоделанную работу; склонность подводить других, ненадежность.
5. Сверхзависимость, в том числе: склонность прятаться за спину начальника; склонность чрезмерно полагаться на мнение других, чтобы скрыть свои слабые места; склонность слишком полагаться на одно преимущество.
6. Плохие отношения с вышестоящими менеджерами, включая: неспособность убеждать; неспособность адаптироваться к начальнику с другим стилем;

Но, все же, анализируя все полученные в ходе исследований данные, можно уверенно отметить, что дефициты в коммуникативной компетентности руководителей были самой распространенной и наиболее весомой причиной крушения. А сохранять и развивать свой успех позволяют: гибкость, умение налаживать межличностные отношения, способность адаптироваться к изменениям, практический ум, понимание политики и реалий организационной жизни, трезвый реализм.

Таким образом, указанные исследования обеспечивают нам с одной стороны понятный и логичный результат, с другой стороны этот результат можно воспринимать как очень неожиданный. Главный вывод исследований о том, что основной причиной крушения руководителей являются дефициты в коммуникативной компетентности, для меня был именно неожиданным. То, что руководителю необходимо в коммуникативном плане быть подкованным, сомнений никогда не вызывало. Но, казалось, что если руководитель стал таковым и совершает успехи, то он наверняка коммуникативно грамотен. Оказалось, что на определенном этапе управленческого роста руководителю начинает не хватать коммуникативного потенциала и это приводит к плачевным последствиям. Проявляется это во взаимоотношениях и с вышестоящим руководством и с подчиненными и с коллегами.

Что может сделать руководитель, чтобы избежать столь нежелательных ограничений и их последствий? Очевидно, что нужно постоянно повышать уровень своей коммуникативной компетентности. При этом в поле зрения должны быть коммуникации по двум направлениям: по вертикали (вышестоящее руководство и подчиненные) и по горизонтали (коллеги, партнеры). Способы развития коммуникативной компетентности могут быть разными. Это можно делать как путем самостоятельных усилий, так и участвуя в различных обучающих мероприятиях.

Мне хотелось бы отметить некоторые подходы к организации коммуникаций, которые могли бы здесь быть полезны.

Хотя любые типологии людей всегда условны (в силу человеческой многогранности), некоторые из них могут быть полезны в данном вопросе. Я хочу упомянуть классификацию Ицхака Адизеса, который выделил 4 типа руководителя. Эти типы, по его мнению, должны присутствовать в компании для обеспечения ее эффективности. Каждый тип имеет свои характерологические особенности и обуславливает наиболее предпочитаемый стиль коммуникаций при взаимодействии с ним. Желающих более детально познакомиться с этой информацией и использовать ее, отсылаю к соответствующей литературе.

Проявлению гибкости руководителя при взаимодействии с подчиненными могут содействовать рекомендации теорий ситуационного лидерства. Например, теория Херси-Бланшара связывает оптимальный управленческий стиль с уровнем зрелости подчиненного. Это позволяет выделить четыре управленческих стиля: структурирование, обучение, подкрепление, делегирование.

Анализ руководителем уровня зрелости своих подчиненных и осмысление соответствующих особенностей взаимодействия с ними, безусловно, дадут осязаемый практический результат.

И, конечно же, коммуникативная компетентность зависит от уровня развития основных коммуникативных умений. К ним традиционно относят: умение устанавливать психологический контакт с собеседником, умение слушать, умение управлять эмоциональным фоном разговора, умение аргументировать и оказывать конструктивное влияние, умение проявлять уверенное поведение и противостоять влиянию других людей.

Наблюдая за действиями руководителей на тренингах по развитию управленческих компетенций, я часто отмечаю, что развитие коммуникативных навыков, является для них весьма актуальным направлением повышения своей управленческой эффективности.

Таким образом, руководителю полезно и даже необходимо постоянно повышать свой коммуникативный потенциал, используя для этого разные методы. Среди этих методов могут быть посещение соответствующих тренингов и семинаров, изучение литературы, анализ и корректировка своих действий, получение обратной связи от окружающих, наблюдения за людьми, обладающих на высоком уровне интересующими коммуникативными навыками.

ГЛАВА 20. Когда лидеры терпят неудачу

Обладание дарами и способностями лидера вовсе не гарантирует того, что лидер никогда не потерпит неудачу. Точно так же как и обладание способностями к менеджменту не защитит от возможности развала бизнеса, или спортивные способности вовсе не означают, что вас никогда не победят. Итак, время от времени,лидеры терпят неудачи и иногда терпят большие неудачи. Процент терпящих неудачу в сфере лидерства, возможно, не больше, чем в любой другой сфере деятельности. Но такие неудачи привлекают больше внимания, потому что лидер находится на виду, и падение лидера обычно влияет на жизни и интересы определённого круга людей.

Главная проблема заключается, однако, не в осуждении, а в восстановлении и выздоровлении потерпевших неудачу лидеров, и эту работу церковь обычно выполняла очень плохо. Её обвинили, и небезосновательно, что она является армией, добивающей раненых. Однако восстановление падших лидеров имеет первостепенную важность не только потому, что в этом выражается сострадание и желание помочь. Но ещё и потому, что неудача может быть важнойстадией на пути к настоящей полезности лидера. Я знаю это по себе. Неудача является вмешательством, которое иногда приходится использовать Богу для того, чтобы перерезать жилку самодостаточности в жизни лидера. Когда это происходит, мы можем, в определённом смысле, хроматьи после этого. Но истина в том, что мы наконец-то начали изменяться из Иакова — обманщика, зависимого от обмана и хитрых интриг — в Израиля, Божьего князя.

Как лидеры терпят неудачу?

Давайте проясним, что мы обращаемся здесь не к обыкновенным случаям, когда лидеры допускают ошибки или погрешности в суждении. Никакие лидеры не могут избежать этого. Здесь мы рассматриваем ситуации, когда действия или упущения со стороны лидеров привели к серьёзным или невосполнимым неудачам и провалам. Обстоятельства, при которых случаются такие катастрофы, широко варьируются. Их в общем можно разместить под следующими заголовками:

Неудачи, не вызывающие моральных обвинений

2. Случаи, когда у людей есть способности лидеров, но требования на данном месте превосходят их возможности, знания или опыт. Иными словами, у лидеров не хватает потенциала.

3. Случаи, когда лидеры допускают очень серьёзные ошибки в суждениях или повторяющиеся ошибки, из-за чего люди потеряли всякую уверенность в их способности вести.

Неудачи, вызывающие моральные обвинения

1. Случаи, когда лидеры несправедливо обращались с людьми или были виновны в серьёзном нарушении доверия, из-за чего люди потеряли доверие к ним и веру в их честность.

2. Случаи, когда лидеры в команде потеряли взаимопонимание друг с другом, и вместо того, чтобы уладить свои противоречия, они позволили спорам между собой ослабить или разделить людей в церкви или организации.

3. Случаи, когда лидеры морально пали в личной жизни.

Восстановление неудачных лидеров

Даже после беглого взгляда на вышеприведенные пункты, понятно, что весьма непохожие аспекты вовлечены в каждый тип неудачи, и поэтому будет и различаться исцеляющая работа, которую необходимо предпринять. Лучше всего будет кратко рассмотреть каждый класс.

1. Пытаются вести не лидеры

Проблема заключается в несоответствии лидеров выполняемой ими работе. Исследования показали, что сильные стороны и плюсы человека являются врожденными, то есть они помещаются в человека Богом, от рождения, и не могут в основе своей изменять природу, хотя и могут развиваться или затормаживаться. Иными словами, все мы сотворены способными к некоторым вещам, но не способными во всём. Если мы попадаем в положение, в котором требуются сильные стороны и плюсы, отличные от тех, которыми мы обладаем, мы всегда будем чувствовать себя под давлением. Потому что мы не получим результатов выше среднего и всегда будем находиться в состоянии опасения потерпеть неудачу. Это печальная истина в отношении многих одарённых людей в организациях, которые были увлечены мнением, заключающийся в том, что единственная лестница наверх — это лестницалидерства. Люди без способностей к лидерству обнаруживают, что их мотивация иссушается заданием, и, в тоже время, их настоящие сильные стороны и дары остаются незадействованными.

Восстановление людей, раненых переживанием неудачи, включает в себя работу в следующих областях.

Возможно, что их самоуверенность и чувство собственного достоинства понесли потери, и это нуждается в восстановлении. Лучше это сделать тем людям, которые искренне принимают и уважают нуждающихся в помощи, и заботятся об их процветании,

б. Необходимо получить точное описание сильных сторон и плюсов нуждающегося в восстановлении человека. Лучше всего это делать профессионально с помощью метода, подобного С.И.М.С. (Системе Идентификации Мотивированных Способностей Артура Миллара). Это уникальная система, которую по точке зрения можно сравнить с библейским взглядом на человека, была использована в 35000 случаях. Она имеет неоценимое значение в распознании проблем, вызванных несоответствием личности выбранной работе, и в советах по выбору карьеры или изменению карьеры,

в. Обнаружив очертания сильных сторон и плюсов человека, необходимо помочь ему войти в область служения, подходящую этим сильным сторонам и приносящую радость и исполненность.

2 и 3. Лидеры, допускающие серьезные ошибки в суждении.

Это похожие случаи, за исключением того, что номер 2 более извинителен, потому что неопытному лидеру была дана слишком большая ответственность слишком рано; или он столкнулся с решениями и проблемами, для которых у него ещё не хватало навыков, опыта и знаний. Однако, в обоих случаях мудрость и сострадание необходимы для того, чтобы потенциально полезные карьеры лидеров не потерпели крушение.

Эти ситуации требуют:

а. Тщательного анализа причин, стоящих за неудачей, и чёткого понимания и признания лидерами того, что они сделали неправильно. Это требует и честности, и смиренности со стороны тех, кто совершил ошибки,

в. Планы ликвидации минусов лидеров.

Это может включать в себя:

Научение и руководство более опытных лидеров. Создание вокруг изолированного лидера команды для выполнения задания. Возвращение лидеров, находящихся на мели, на уровень ответственности, который больше соответствует их возможностям и опыту, для того, чтобы они могли вновь завоевать доверие, г. Обеспечение долгосрочной пасторской заботы о лидерах для того, чтобы они имели доступк тем лидерам, служителям, с которыми они могли бы свободно обсудить трудности, испытания и достижения. Это гарантирует, что с проблемами разберутся ещё до того, как они станут серьёзными болезнями. Пасторская забота должна также распространяться на помощь в восстановлении других областейв жизни лидеров, которые пострадали от стресса неудачи, например, брак и взаимоотношения в семье.

д. Информирование людей о планах и направлениях действия в отношении лидера, чтобы они могли выразить свою любовь к нему, и свою поддержку его как личности. Люди должны дать почувствовать лидеру, что они принимают участие в его восстановлении. Также необходимо создать возможности для удаления неправильных чувств и критического отношения с обеих сторон.

4, 5 и 6. Где явно присутствует моральное падение

Эти три случая требуют другого обращения, так как в них был нанесен моральный вред. Другие факторы, такие же, как и в случаях 1 и 3, тоже могут иметь место, и в таких случаях будут применимы выше указанные шаги. Здесь мы особо обратимся к моральным вопросам, которые необходимо уладить. Это:

Джипси Смит, известный английский евангелист, несколько поколений тому назад говорил, что всеми проблемами христиане обязаны плохому покаянию. Является лиэто заявление абсолютно точным или нет — нам необходимо подчеркнуть тот факт, что покаяние это более чем извинение или выражение сожаления о происшедшем. Это требует абсолютно ясного понимания от человека, что случилось на самом деле, и что необходимо предпринять по поводу этого. Эти вопросы нельзя обходить, делая поспешное предположение, что христиане, и особенно христианские лидеры, понимают абсолютно всё о покаянии. Учитывая весь опыт, включая наш собственный, мы можем прийти к убеждению, что это далеко не так. Для истинногопокаяния необходимо:

а. Искреннее признание того, что закон Божий, который был нарушен, — это праведный закон, и было неправильно нарушать его.

б. Искреннее признание личной вины в нарушении закона без уловок и извинений,

Другой такой же важный аспект состоит в необходимости верить в то, что пострадавшая сторона желает простить, и что она прощает не только как пострадавшая лично, но также как и противящаяся преступлению, совершенному против закона Божьего в её лице.

Вопрос прощения часто так же мало понимается, как и вопрос покаяния, и обычно этому тоже нужно учить. Для того чтобы разобраться с неправильным поступком должным образом, виновный должен не только искренне раскаяться, но должен также быть способным поверить, что прощающий, прощая, всё же сохраняет настоящую заботу о нарушенном законе Божьем. Это означает, что предложенное покаяние никогда не следует принимать со словами: “Ничего страшного, не беспокойся”.

Возможно, это понятие покажется сложным и старомодным, но оно чрезвычайно важно, не столько для вопроса прощения, сколько для вопроса восстановления. Ключевым местом является книга Левит 6:2-6. Там говориться, что если человек грешит и поступает неверно по отношению к Господу, обманывая своего ближнего в том, что было ему доверено или поручено, или если он обманывает его или клянется ложно, то:

а. Он должен вернуть то, что тот поручил ему, или в чем он ложно поклялся,

б. Он должен полностью восполнить всё, добавить пятую часть к её цене и отдать всё это владельцу в день, когда он приносит жертву повинности.

в. Он должен принести к священнику, то есть к Господу, свою жертву повинности, и священник очистит его, и он будет прощён.

Восполнение — это не зарабатывание прощения, это исправление сделанного вреда. Это может быть публичное извинение перед человеком, с которым неправильно обошлись. Так же может включать добровольное принятие роли слуги по отношению к людям, с которыми обошлись высокомерноили над которыми доминировали. Цель этого заключается в том, чтобы, если возможно, восполнить причиненный вред, чтобы закон Божий был превознесен и мир восстановлен.

Следовательно, цель не заключается в наказании и в зарабатывании прощения. Цель — восстановление взаимоотношений. В идеале предпринимаемое действие должно проистекать из взаимного согласия между сторонами о том, что приемлемо в данных обстоятельствах. Возможно, для восстановления мира потребуется только покаяние ипрощение; возможно, для обеих сторон понадобится некоторая форма компенсации и восполнения.

Другим важным аспектом восстановления, которым тоже часто пренебрегают, и в отношении которого очень плохо работают, является желание со стороны лидеров, потерпевших неудачу, тратить время на восстановление тех областей своей жизни, в которых наблюдались недостатки. Фактор времени не справится с этим; необходимо более произвольное дисциплинирование, хотя это и болезненный процесс.

“Всякое наказание в настоящее время кажется нерадостью, а печалью; но после наученным чрез него доставляет мирный плод праведности”. (Евр. 12:11)

Работа помощи в восстановлении лидера требует мудрости, сострадания и терпения, а более всего — отеческого сердца, которое желает служить дисциплинирование твердо, и в то же время справедливо и с любовью, и которое радуется, когда всё уже позади. При работе с лидером в такой ситуации необходимо обратиться к определённым областям, чтобы выяснить:

1. Какова природа неудачи? Что произошло?

Это может быть одна большая и явная ошибка, приведшая к крушению, или запутанный клубок нестыковок и неправильных суждений в ряде областей, который необходимо распутать для установления фактов. Не следует торопиться с этим анализом, его нужно делать как можно более объективно и беспристрастно.

Обычно вы обнаружите, что вы столкнулись с большой путаницей в уме лидера, а также с бессознательными защитными механизмами, которые могут не позволить ему увидеть факты с достаточной ясностью.

2. В чём заключается неудача? Почему она произошла?

Эта область требует ещё большей заботы и проницательности, потому что теперь вы ищете причину.

Почему лидер совершает такие серьёзные ошибки в суждении? Склонен ли он стремиться к заключениям без достаточного рассуждения? Делает ли он мгновенные суждения для того, чтобы впечатлять других своей решительностью? Паникует ли он под давлением, или теряет спокойствие, когда перед ним слишком много возможностей.

Почему лидер так несправедлив по отношению к некоторым людям? Почему у него наблюдается стойкое предубеждение к определённым личностям и типам? Реагирует ли она на критику личным выпадом? Если да, то почему? Ворчит ли он, и трудно ли ему терпеть людей, которые медленно учатся новому?

Выявляет ли неудача серьёзные недостатки характера, с которыми необходимо разобраться? Существуют ли проблемы с похотью, гневом и нечестностью? Существуют ли неразрешенные проблемы в браке? Есть ли у лидера чрезмерное желание быть принятым и любимым или быть объектом восхищения?

Цель всего этого заключается в том, чтобы дать лидеру возможность не только понять для себя, с какими проблемами приходится столкнуться, но и получить смелость для обращения к проблемам, но и уверенность в том, что они могут быть преодолены.

3. Как можно убрать причину или причины неудачи?

Это может простираться дальше понимания этих причин, до развития конкретных стратегий для создания возможности разобраться с опасными или бесполезными стереотипами поведения и научиться новым и более полезным или солидарным стереотипам. Или возможно, что более глубокое служение необходимо для эмоционального или внутреннего исцеления или для разрушения уз и рабства, существование которых было обнаружено. Суть заключается в том, что дело должно идти дальше уровня понимания, до действия исцеления.

Необходимо в деталях обсудить и достичь взаимного понимания в отношении того, что необходимо предпринять. Для успеха необходимо желание участвовать.

4. Как мы можем узнать, что слабость или неудача была исправлена, и что лидер может начать снова действовать в этих областях с определенной долей уверенности?

На этот вопрос не существует готового универсального ответа. Необходимо выделить время не только на то, чтобы у лидера возникло посвящение предписанному направлению действия. Здесь важно чтобы в его или её жизни произошло суверенное действие Бога.

Будет необходимо воодушевление и признание происшедшего прогресса. Лидер нуждается больше всего в присутствии друга, поддерживающего его, который, однако, достаточно объективен, чтобы противостоять нетерпению, и настаивать на должном выполнении работы. Показателем настоящего Божьего действия в жизни человека является его готовность терпеливо ждать, пока его выпустят, а не рваться к этому. Если кто-то достаточно заботится о том, чтобы лидер прошел через эти долины, он не поставит результат под угрозу, слишком рано давая лидеру возможность появиться на публике. Однако он и не пожелает, чтобы его появление было без причины отложено из-за того, что роль наставника даёт большие полномочия.

Читайте также: