Кросс культурные команды реферат

Обновлено: 17.05.2024

Зная общие принципы подготовки, организации и проведения переговоров, подведение их итогов и закрепление последних в определенных документах, необходимо также иметь в виду, что у представителей различных стран сложились свои особенности и традиции ведения переговоров, которые необходимо знать и учитывать в работе с партнерами.

Для белорусской стороны важно знать особенности ведения переговоров с немцами, так как белорусско-германские экономические связи и сделки занимают одно из важнейших мест среди стран дальнего зарубежья.

Хотя каждый человек индивидуален, тем не менее, представители каждой отдельной страны имеют черты, основанные на общих традициях, обычаях, установках, характере и т.д.

Особенности ведения переговоров с европейцами

Германия. Немецкий рационализм является общим местом во всех более или менее авторитетных описаниях их делового общения.

Позвонивший немецкий партнер будет максимально краток, чтобы экономить на плате за телефон. В среде немецких деловых людей неаккуратность встречается весьма редко.

Одним из показателей национальной особенности ведения дела является высочайший профессионализм. Тот перечень обязательств, которые принимает на себя немецкая фирма, выполняется всегда. Если немец записал какое-то обещание в записную книжку, он обязательно его выполнит.

Очень строго соблюдаются стандарты деловой одежды. Снятие пиджака во время переговоров не принято.

Немецкие партнеры предпочитают во время переговоров обсуждать вопросы строго в том порядке, в каком они записаны в согласованной ранее программе.

С немецкими партнерами можно смело обмениваться письмами для установления деловых связей.

Если во время перерыва переговоров вас пригласили в ресторан, то будьте готовы к тому, что, возможно, платить будет каждый за себя. За столом не принято вести разговоры политического характера.

Франция. Перед переговорами с французами следует иметь в виду, что они хотели бы заранее знать предмет переговоров, получить возможные проекты документов или рекламные материалы, каталоги и т.д., которые должны быть изложены на французском языке. Они считают, что все остальные должны изучать их язык. Выслав соответствующие материалы, принято позвонить и выразить надежду на скорейший ответ. Иначе вы можете не дождаться ответа.

Во время переговоров французы не склонны рисковать, отстаивают принципиально жесткую позицию. Они не идут на всяческие компромиссы и до самого конца остаются верными своим принципам.

Не любят сталкиваться в ходе переговоров с какими-либо неожиданностями, не любят внезапных изменений в позиции.

Им ничего не стоит перебить собеседника. Это у них не считается большим прегрешением, прежде всего в силу живости национального характера и большой эмоциональности. Для них главное расчет и их собственный интерес.

Крупные французские предприятия на первое место ставят технические характеристики и долговечность продукции. Мелкие и средние – ощутимые материальные выгоды от сделки.

К изменениям в переговорах относятся болезненно. Предпочитают предварительную проработку экспертами и согласование основных моментов.

О делах во время делового приема принято вести разговор только после того, как подали кофе. Приглашение на ужин следует рассматривать как крупную победу в делах. При этом принято дарить: цветы, шампанское, дорогое вино, коробки шоколадных конфет.

Французы очень щепетильны в вопросах дистанции. Следует ограничиваться только рукопожатием. Если ваша визитная карточка будет заполнена на французском языке – это очень хорошо.

Во Франции очень ценится хорошее образование. И это рекомендуется отмечать в визитной карточке.

Во время переговоров с французами главный вопрос может ими рассматриваться как бы "между строк", но это не значит, что они придают ему такое же значение.

Англия. В переговорах с англичанами следует иметь в виду, что их квалификация в переговорах одна из самых высоких в мире. Особенно сильны англичане в краткосрочном и среднесрочном прогнозировании. В бизнесе отдают предпочтение сделкам, приносящим немедленную выгоду.

В переговорах принято начинать с разговора о погоде, спорте, детях. Важно во время переговоров подчеркнуть доброе расположение к английскому народу, интерес к общечеловеческим ценностям.

Проявление человеческих качеств очень ценится в Великобритании. Поэтому передача приветов людям, близким вашему знакомому, будет воспринята с благодарностью.

В переговорах английские партнеры довольно редко занимают единственно жесткую точку зрения или позицию, они используют огромное количество экономической и политической информации.

Англичане предпочитают подробные соглашения или контракты с изложением всех положений и условий, детальное перечисление обязанностей сторон, которые должны в последствии точно исполняться.

Они принимают решения медленнее других зарубежных партнеров, но при этом обговаривают не только данный документ, но и возможность расширения дальнейшего сотрудничества.

Давать поспешные ответы – не в традициях англичан. Поэтому в разговорах у них обычны долгие паузы, которых не следует бояться. Заполнять их разговором не требуется. Относительно того, кто много говорит, считают, что он ведет себя грубо, навязывая себя другим. Неприязненно они относятся также к любому открытому выражению чувств. Отсюда тезис о знаменитой британской невозмутимости.

Переговоры с англичанами предполагают тщательную подготовку и согласование. Импровизации здесь недопустимы.

На их честное слово можно вполне положиться.

Англичане стараются избегать острых углов и умеют это делать.

Обмен рукопожатиями у англичан принят только в начале переговоров. В дальнейшем они ограничиваются устными приветствиями.

Италия. Как партнеры по переговорам, итальянцы довольно интересны. В работе с ними надо иметь в виду следующие их особенности:

· более активны, чем представители других стран в установлении контактов. Особенно динамичны и открыты для всякого рода деловых предложений частные мелкие фирмы;

· для установления связей с итальянцами достаточно обмена официальными письмами. Причем для ускорения процесса налаживания деловых взаимоотношений рекомендуется обращаться к агентским и посредническим фирмам;

· допустимо знакомиться без визитной карточки, если извиниться и вскоре прислать ее.

Итальянцы придают большое значение статусу человека и стремятся, как можно больше узнать о партнере.

Большое значение итальянцы придают тому, чтобы в переговорах принимали участие люди, имеющие примерно равный статус.

Итальянские бизнесмены достаточно строги в соблюдении основных правил делового этикета.

Итальянцы большое значение придают неформальному общению с представителями деловых кругов. Существует традиция сглаживать возникающие противоречия в более личных, неслужебных взаимоотношениях.

Особенности ведения переговоров с партнерами из Америки

Американцы характеризуются крайней прагматичностью. Они достаточно сильны, чтобы обладать уверенной позицией на переговорах. Они не делают ничего, что не приносит им выгоды, не склонны делать "лишнюю" работу.

Торг с американцами не только возможен, но и нужен, поскольку они сами не только могут, но и любят торговаться.

Для них характерна предельная концентрация на тех проблемах, которые подлежат обсуждению. Всегда настроены на интенсивную и плодотворную работу. Стремятся выявить общее в подходах к решению тех или иных проблем.

Стараются обходиться без затрат, которых можно избежать. Данное слово держат. Традициями легко пренебрегают. Тщательно организуют любое дело.

Разделение функций возведено в абсолют: каждый делает только свое дело. "Мелочам" уделяется большое внимание.

Американцы уверены, что если вы имеете с ними дело, то внимательно ознакомились со всеми особенностями обсуждаемого вопроса.

По их понятиям, вы должны быть хорошо подготовлены к деловому контакту, поэтому ожидают от вас быстрой реакции на свою информацию. Сами они реагируют быстро.

Американцы придают огромное значение рекомендациям. Если есть кому порекомендовать вас, воспользуйтесь этим. При любом подходящем случае полезно упомянуть людей, с которыми вы уже знакомы.

Проявление американцами дружелюбия является их обычной манерой. Результаты переговоров будут зависеть только от того, настолько выгодно для них обсуждаемое предложение.

В США ценят реальные достижения более, нежели ожидаемые. Положительное воздействие окажут следующие обстоятельства: высокое положение сейчас, близость к власти как сейчас, так и в предшествующий период, известность, появление на телеэкране, ваши связи с каким либо американским издательством или университетом. Остальные обстоятельства на ваших партнеров практически не повлияют.

Ценность иностранца для американцев формируется, прежде всего, "дома". Считается, если человек не достиг ничего существенного у себя на родине, где прожил много лет, то в другой стране, тем более, имеет немного шансов.

Американцы не привыкли жаловаться. Они хорошо усвоили действие таких эффектов восприятия, как эффект ореола и эффект неудачника.

Американцы уважают закон, власть и силу. Поэтому ваше противостояние с нынешней властью не будет одобрено.

Непредвиденные обстоятельства воспринимаются американскими деловыми людьми негативно. Они привыкли все просчитывать, учитывать долю риска. Непредвиденные обстоятельства они квалифицируют либо как результат некомпетентности партнера, либо как нечестную игру. И то и другое действует на них отталкивающе.

Американцы привыкли "продвигаться" сами и никого "продвигать" не будут. Следует помнить, что вся система воспитания в США направлена на то, чтобы воспитать сильную, коммуникабельную, самостоятельную личность, умение видеть проблемы и успешно решать их. Культивируется способность жестко отстаивать свои интересы.

Обращение за помощью подействует отрицательно, так как они считают, что обращаться к другой стороне нужно только тогда, когда все, что можно сделать без партнера, подготовлено и просчитано. А если это их не оттолкнет, то будет сделано только за плату.

Нарочитая небрежность – это манера многих американцев.

У американцев близким для общения считается расстояние в 120 см. Комфортная дистанция у славян меньше, и наша норма может быть истолкована американцем как лишняя фамильярность. И наоборот, американская норма часто истолковывается у нас как признак натянутости отношений.

Особенности ведения переговоров с представителями азиатских стран

Япония. Одной из главных характеристик японского общества является корпоративность, кастовость. Согласно японской традиции, человек не может иметь какую-либо ценность. Как у нас судят по одежке, так в Японии судят по тому, к какой группе, корпорации ты принадлежишь.

Степень престижности университета – главное качество, которое является определяющим для карьеры японца.

Дух партнерства, который культивируется в Стране восходящего солнца, проявляется и в том, что руководители стараются как бы не вмешиваться в действия подчиненных, полностью доверяя им.

Японцы, пожалуй, самые активные в мире. Они всем способам завязывания деловых отношений предпочитают личные контакты.

При знакомстве вам сразу вручат визитную карточку, Вы должны подать свою. Если вы этого не сделаете, то это будет воспринято крайне отрицательно – как неуважение или даже оскорбление. Поэтому необходимо принять все меры, чтобы не допускать подобного, чтобы карточки всегда были при себе.

Для японцев фирма, в которой он работает, – это его "большая семья". Поэтому он сначала называет фирму, затем должность и лишь потом свое имя.

Положение партнера в переговорах играет для японцев очень важную роль. Если статус одного партнера ниже, то это воспринимается как неуважение к другой стороне. Если другая сторона имеет более высокий статус, то считается, что она "теряет лицо", что она неуважаема или выступает в роли просителя. Отсюда вытекает требование: перед началом переговоров получить подробные сведения о статусе японских партнеров и "выставить" равный им состав.

В Японии большое значение придается консенсусу среди всех участников работы, в том числе и среди членов своей делегации. Перерывы в переговорах устраиваются японской стороной в частности для того, чтобы согласовать мнения членов своей делегации.

Японцы крайне серьезно относятся к процессу переговоров, считают, что чем больше затрачено времени на них, тем лучше: стороны лучше узнали друг друга, обсудили по возможности больше деталей.

Японская система принятия решений включает множество согласований со всеми, имеющими отношение к конкретному решению – от крупного руководителя до рядового исполнителя. Система эта называется "ринги". Решения в итоге принимаются довольно медленно, но зато исполняются они с блеском, ибо продуманы от начала до конца с учетом всех деталей.

Торопить японцев никогда не следует, напоминать тоже. Без ответа предложение они не оставят. Если сказали, что дадут, значит, так оно и будет.

Уступки с вашей стороны поднимают вас в глазах японских партнеров. Они рассматривают это как проявление уважения к себе. Более того, сторона, пошедшая на уступки в одном вопросе, может рассчитывать на встречную уступку в другом.

В неофициальной обстановке продолжается обсуждение предмета переговоров, только более непринужденно и откровенно. Часто соглашения заключаются в ресторане, в баре, а затем за столом переговоров их записывают и подписывают.

Отсюда следует, что расслабляться можно только после подписания документов.

Беседа японцев никогда не начинается с главного. К нему подходят постепенно, часто намеками выясняя отношение собеседника.

Своей сверхвежливостью японцы нередко усыпляют бдительность партнера. Досконально просчитав все нюансы и варианты, они, как правило, обводят вокруг пальца "растаявших" от лести и комплиментов.

Первая встреча обычно посвящается знакомству с функциями членов делегации партнеров. Серьезные вопросы обсуждаются лишь, начиная со второй встречи. деловой партнерский общение бизнес переговоры

В деловых кругах не принято говорить "нет". Когда японский бизнесмен желает вам дать понять, что сделка не состоится, он скажет "Это трудно". Свое несогласие они выражают улыбкой.

В ходе переговоров не рекомендуется обращаться к каким бы то ни было угрозам. Вряд ли это будет успешно.

Китай. Китайцы считают первостепенным в деловых переговорах любого уровня образование так называемого "духа дружбы", т.е. установление личных отношений со своими партнерами.

На переговорах они никогда не позволят себе первыми обрисовать свою точку зрения. Только когда ситуация на переговорах заходит в тупик, китайская сторона может предложить ряд уступок.

Первоначальная тактика китайцев сводится к тому, чтобы в первую очередь дифференцировать своих партнеров по:

· отношению того или иного члена делегации к китайцам как нации;

· максимальному весу и авторитету среди всех участников делегации.

"Работа", прежде всего, ведется через этих выявленных людей.

Китайцы чрезвычайно искренни в своем интересе к вам не только как к деловым партнерам, а и как просто к людям, имеющим свои увлечения, убеждения и взгляды. Они радушны, и, скорее всего, после успешных переговоров вы получите прием, который будет богат.

Подарки желательно преподносить не отдельному лицу, а всей делегации, с которой ведутся переговоры.

Что же касается белорусского (славянского) стиля ведения переговоров, то многие зарубежные специалисты отмечают ориентацию на общую цель, малое внимание деталям, боязнь риска и нежелание идти на совместный компромисс.

Для своего совершенствования из арсенала сильных качеств зарубежных партнеров нам необходимо было бы взять: настойчивость, свободу действий, право на риск; преданность фирме; организованность и расчетливость; инновации мнения; беззастенчивую напористость и демонстративное дружелюбие.

Раздел: Психология
Количество знаков с пробелами: 25744
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 0

Что же такое кросс – культурная команда? На данный период времени не существует единого определения такой команды. Хотя, наверное, никогда и не появится единое определение. Рассмотрим несколько определений.
Кросс – культурные команды – это ориентированные на выполнение определенной задачи группы, которые состоят из представителей различных культур (Чарльз Сноу).

Содержимое работы - 1 файл

Что же такое кросс.docx

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Эссе по командообразованию

На тему: Кросс – культурная команда и ее особенности

Выполнила студентка 4 курса

Нижний Новгород, 2012

Кросс – культурные команды – это ориентированные на выполнение определенной задачи группы, которые состоят из представителей различных культур (Чарльз Сноу).

Кросс – культурные команды – совокупность двух или более индивидуумов, представляющих различные культуры, которые прямо или косвенно взаимодействуют друг с другом для достижения общей цели (Кристоферс Ирли и Кристина Гибсон).

В настоящее время мы может увидеть все чаще кросс – культурные команды. Многие компании имеют иностранных партнеров, в транснациональных компаниях можно очень часто увидеть представителей различных культур.

Безусловно, работа в монокультурной команде отличается от работы в кросс – культурной команде. И это необходимо учитывать, если команда и ее лидер хотят достичь поставленной цели.

Взаимодействия друг с другом стимулирует членов команды к формированию командной культуры. В отличие от однородных или монокультурных команд, кросс – культурные команды не имеют своей общей национальной культуры, и, следовательно, вынуждены развивать свою собственную культуру упрощенных, усредненных правил, ожиданий, восприятий.

Чарльз Сноу выделяет 4 основные характеристики, которые необходимо учитывать в новой культуре команды, которые помогут наладить работу:

1. Цели. Определение общей цели повышает степень приверженности членов команды, а также облегчает понимание ими своих задач и навыков, необходимых для решения этих задач.

2. Ролевые ожидания. Очень важно, чтобы члены команды были осведомлены о ролевых ожиданиях и своих обязанностях во избежание межличностных конфликтов. Если члены команды имеют четкое представление о распределении ролей внутри команды, то гораздо менее вероятно, что они будут вступать в конфликт друг с другом. Если же конфликты все же возникают, то осознание ролевой структуры дает конструктивную основу для их разрешения.

3. Четкость правил и социальное взаимодействие: Члены команды должны четко понимать, каковы правила общения друг с другом, как должны разрешаться конфликты, как должны распределяться ресурсы и награды внутри команды. Правила, которые принимаются членами команды – это ключевые проводники в ряде ситуаций.

4. Мониторинг и отчетность: Члены кросс - культурных команд часто разбросаны географически, а иногда и во времени, создавая необходимость координирования их работы.

Хофштед выделяет 4 параметра, которыми можно охарактеризовать культурные особенности представителя страны:

Дистанция власти;
Индивидуализм;
Избегание неопределенности;
Маскулинность.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Дистанция власти характеризует собой, насколько менее влиятельные члены общества принимают и ожидают, что власть в обществе распределена неравномерно.

На рисунке видно, что по этому параметру культура России, характеризуемая высокой дистанцией власти, близка к восточным культурам и в сильной степени отличается от представленных на нем западных культур.

Индивидуализм. Обратным полюсом индивидуализма является коллективизм. Люди в культурах с высокой степенью коллективизма в первую очередь ощущают себя не самостоятельными личностями, а частью некоторой группы, коллектива, команды. Люди в индивидуалистических культурах наоборот считают себя скорее отдельными личностями. В таких культурах связи между отдельными людьми гораздо слабее, чем в коллективистических культурах.

На рисунке видно, что культура России ближе скорее к коллективистическим культурам со слабо выраженной степенью индивидуализма. Культуры США, Великобритании, Канады обладают ярко выраженной степенью индивидуализма.

Избегание неопределенности. Показывает, насколько терпимо общество относится к неопределенности, нечеткости. Люди из культур с низким уровнем избегания неопределенности вполне комфортно чувствуют себя в слабо структурированных ситуациях. Они стремятся минимизировать количество правил, норм и законов, ограничивающих рамки ситуации. В противоположность им люди из культур с высоким уровнем избегания неопределенности стремятся к установлению четких правил, чтобы избежать эмоционального дискомфорта, связанного с неопределенностью.

Низкий уровень избегания неопределенности присущ восточным культурам, Великобритании, США. Высокая степень избегания неопределенности присуща странам Западной Европы, Японии и России.

Маскулинность. Обратным полюсом маскулинности является феминность. В маскулинных обществах превалируют мужские инструментальные ценности (ориентация на вещи, господство, субъектность) в противоположность феминным экспрессивным обществам (ориентация на людей, заботу, общение).

К маскулинным культурам можно отнести США, Польшу, Китай, Германию, Великобританию, Японию. К феминным - Россию, Вьетнам, Францию.

Таким образом, при создании кросс – культурной команды необходимо учитывать приведенные характеристики. Как видно из приведенной классификации, выделяются полярные параметры. Ведь людям с различными привычками нужны разные подходы. Если этого не будет сделано, высока вероятность провала команды.

Роль и значение культурных различий в деловом мире. Способность менеджеров использовать элементы групповой эффективности. Элементы коммуникативных процессов, суть кросс-культурной компетентности, ее когнитивный, мотивационный и поведенческий аспекты.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	статья
Язык	русский
Дата добавления	30.09.2012
Размер файла	18,1 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Эффективность работы мультикультурных команд

Смагина Анна Сергеевна,

аспирант кафедры социологии организации и менеджмента социологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова

В глобализирующемся деловом мире культурные различия играют очень важную роль. Они могут, как способствовать повышению эффективности работы мультикультурной команды, так и препятствовать ей. Следовательно, большое значение приобретает способность менеджеров использовать все разнообразные элементы групповой эффективности, уделяя особое внимание культурному многообразию членов команды, извлекая из них дополнительные конкурентные преимущества и, с другой стороны, научиться определять социокультурные различия и грамотно управлять ими, рассматривая национальные культуры как источники новых знаний и как ключевые факторы достижения конкурентных преимуществ.

Сейчас все большее число исследователей обращают свое внимание на команды, состоящие из представителей различных культур [4; 55]. Результаты подобного рода исследований показывают, что разнообразие персонала, его мультикультурная природа может повысить результативность работы команды, а, следовательно, и эффективность работы самой организации.

Все большая вера в эффективность работы мультикультурных команд требует от ее членов четкого понимания коммуникативных процессов, протекающих как внутри группы, так и во всей организации в целом. Следовательно, можно сделать вывод о том, что на эффективность работы мультикультурной команды сильно влияет так называемая кросс-культурная компетентность, которой обладают или же не обладают ее представители.

Результаты исследований, утверждающие, что эффективная работа мультикультурных команд в значительной степени влияет на эффективность работы и успех ТНК делает анализ кросс-культурных коммуникационных навыков ее представителей особенно актуальными.

Не секрет, что у разных людей различная склонность и способности к кросс-культурной коммуникации. Но, результаты исследований показали, что даже способность к кросс-культурной компетенции колеблется в зависимости от принадлежности людей к той или иной культуре.

Таким образом, хотелось бы ответить на вопрос, насколько уровень кросс-культурной компетенции членов мультиткультурных команд влияет на эффективность работы этих команд.

Мультикультурные команды - это ориентированные на выполнение определенной задачи группы, которые состоят из представителей различных культур [5; 12].

Чарльз Сноу считает, что мультикультурные команды в отличие от монокультурных команд характеризуются различиями между ее членами в языке, стилях межличностного взаимодействия и ряде других факторов. Такие различия, по его мнению, могут способствовать установлению баланса (единства и сплоченности) или же дисбаланса (субгруппового доминирования, эффекта исключенности и т.д.) внутри команды, в зависимости от того, как ими управлять [Там же]. Кристоферс Ирли и Кристина Гибсон определяют мультикульутрную команду как совокупность двух или более индивидуумов, представляющих различные культуры, которые прямо или косвенно взаимодействуют друг с другом для достижения общей цели [3].

1. Цели (вклад в бизнес-стратегию, сверка со стратегией и подсистемами компании). Определение общей цели повышает степень приверженности членов команды этой цели, а также облегчает понимание ими своих задач и навыков,необходимых для решения этих задач).

2. Ролевые ожидания. Очень важно, чтобы члены команды были осведомлены о ролевых ожиданиях и своих обязанностях во избежание межличностных конфликтов. Если члены команды имеют четкое представление о распределении ролей внутри команды, то гораздо менее вероятно, что они будут вступать в конфликт друг с другом. Если же конфликты все же возникают, то осознание ролевой структуры дает конструктивную основу для их разрешения.

3. Четкость правил и социальное взаимодействие: Члены команды должны четко понимать, каковы правила общения друг с другом, как должны разрешаться конфликты, как должны распределяться ресурсы и награды внутри команды. Правила, которые принимаются членами команды - это ключевые проводники в ряде ситуаций.

4. Мониторинг и отчетность: Члены мультикультурных команд часто разбросаны географически, а иногда и во времени, создавая необходимость координирования их работы [5].

Новый опыт, доверие, завоеванное в результате выработки общего понимания, помогает и способствует повышению эффективности работы команды. Тем не менее, мультикультурные команды уязвимы в ситуациях, когда необходимо решение проблем, которые не направлены на укрепление единства группы, а, иногда, и противоречат ему.

У членов мультикультурных команд разное восприятие атмосферы и ситуаций, с которыми им приходится сталкиваться в процессе работы, а также разное восприятие мотивов и стимулов поведения, норм и правил коммуникации и взаимодействия, процесса стереотипизации и формирования различных предрассудков. Последствия таких различий отражаются в более низких показателях эффективности работы команды, так как происходит нарушение социального единства. Исследования, посвященные вопросам группового единства и групповой эффективности, обнаруживают положительную корреляцию между этими двумя факторами. Сплоченные команды быстрее реагируют на изменения и проблемы, более гибки, и, следовательно, более эффективны. Индивидуальные навыки общения членов команды помогают установить связь внутри команды и сплотить членов команды в единую и эффективную рабочую единицу.В процессе управления мультикультурными командами, культурные различия и кросс-культурные конфликты становятся общей проблемой, которая требует всеобщего решения. Культурные различия представителей команды могут привести к конфликтам, недопониманию и низкой эффективности работы.

Можно выделить 5 наиболее типичных проблем, возникающих в связи с этим:

1. Управление культурным многообразием, различиями и конфликтами.

2. Управление вопросами, связанными с координацией и контролем.

3. Попытка решения проблемы географической разбросанности членов команды.

4. Оптимизация содержания общения.

5. Повышение единства и его поддержание.

Менеджеры из разных стран, скорее всего, будут по-разному интерпретировать и решать такие проблемы, будут по-разному видеть пути решения стратегических вопросов и по-разному подходить к выполнению групповых заданий, так как уже имеют свой собственный взгляд на это, на оценку стратегических возможностей, сильных и слабых сторон.

Что касается непосредственно кросс-культурной компетенции, то Кристофер Ирли понимает кросс-культурную компетенцию как индивидуальную способность адаптироваться в новой культурной среде [3].

Способности членов команды, то есть менеджеров к усвоению новой культурной информации или же наличие кросс-культурной коммуникационной компетенции - это важнейший из навыков менеджера, который помогает ему справляться с проблемами, возникающими в процессе работы мультикультурной команды.

Менеджеры, работающие с мультикультурными командами должны обладать опытом работы в сфере кросс-культурных взаимодействий и коммуникаций для того, чтобы работать эффективно с людьми из разных культур.

В повседневной жизни под компетенцией понимается способность человека выполнять определенное задание эффективно. В мультикультурных образованиях, получение информации от коллег требует высокого уровня кросс-культурной коммуникационной компетентности.

Компетентный в вопросах кросс-культурной коммуникации член команды способен установить межличностные отношения с иностранными коллегами через эффективный обмен как на вербальном, так и на невербальном уровне.

Компетенция в сфере кросс-культурных взаимодействий повышает вероятность достижения высокой эффективности работы команды, так как члены мультикультурной команды, обладающие высоким уровнем данной компетенции с большей легкостью могут общаться, выражать свои мысли, а также понимать своих коллег. Также упрощается процесс принятия решений, и улучшаются способности менеджеров к решению проблем на глобальном уровне.

К основным аспектам, составляющим кросс-культурную коммуникационную компетенцию можно отнести: когнитивный аспект, мотивационный и поведенческий аспекты. То есть, подразумевает не только знание языка и культуры, но также и поведенческие навыки, такие как эмпатия, человеческая теплота, харизма и управленческие способности.

Когнитивный аспект подразумевает способности индивида обрабатывать полученную информацию. Человек с высоким уровнем ККК (кросс-культурной компетенции) должен не только усваивать полученную информацию, но и экстраполировать ее на потенциальные ситуации, которые могут возникнуть в реальной жизни, понимать, где и для чего эта информация может быть полезной. Когнитивный аспект, таким образом подразумевает способность к так называемому метапознанию и обучаемости.

Мотивационный аспект тесно связан с самооценкой индивидов и осознанием своей эффективности в работе. Если мотивация слаба, то и уровень адаптации в мультикультурной команде будет низким.

Поведенческий аспект. Адаптация означает не просто получение знаний о том, что и как делать и обладание определенными средствами для продолжения борьбы, но и набор определенных поведенческих моделей - своеобразных откликов на определенные ситуации. ККК подразумевает способность к адаптации своего поведения к конкретным ситуациям, его корректировке относительно конкретного культурного аспекта.

Таким, образом, учитывая все вышеперечисленное, успешность работы мультикультурной команды зависит от того, насколько хорошо члены команды работают друг с другом и насколько сильно помогает кросс-культурная коммуникационная компетенция в преодолении трудностей, которые стоят перед мультикультурной командой.

Кросс-культурная компетенция дает им как минимум 2 преимущества. Во-первых, помогает членам команды понять поведение их собственной команды, и, во-вторых, помогает терпеливо добиваться цели, несмотря на трудности, связанные с взаимодействиями с другими культурами и субкультурами. Помимо общекультурных норм, существуют еще правила и нормы, которые вырабатываются самой командой для управления своей деятельностью. Высокий уровень кросс-культурной компетенции означает, что человек способен устанавливать и определять эти нормы и, соответственно, следовать им. Но, кросс-культурная компетенция подразумевает не просто слепое следование правилам и нормам, она дает возможность использования их для достижения общей цели.

Если говорить о составе мультикультурной команды, то, нужно отметить, что желательно, но совершенно необязательно, чтобы все члены мультикультурной команды обладали высоким уровнем кросс-кульутрной компетенции. Однако, нужно отметить, что в команде, как минимум 1 человек должен обладать высоким уровнем кросс-культурной компетенции для выработки эффективных и правильных решений и как минимум еще один, который смог бы его поддержать в групповых обсуждениях. Следовательно, как минимум 2 члена мультикультурной команды должны обладать высоким уровнем кросскультурной компетенции.

Итак, работа мультикультурных команд в глобальных и транснациональных организациях сейчас является одним из основных вопросов, занимающих исследователей в сфере культурного многообразия в организациях. Понимание того, как управлять эффективностью работы культурно разнообразных команд является одной из ключевых проблем современных организационных исследований и помогает снизить риски, связанные с выходом на глобальный рынок и эффективной деятельности на нем, помогает улучшить взаимопонимание между представителями различных культур и добиться наилучших результатов.

компетентность культурный коммуникативный менеджер когнитивный

1. Холден, Найджел Дж. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента; Пер. с англ. Под ред. Проф. Б.Л. Еремина.- ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-384с.

2. Abe, H. and Wiseman, R. (1983) `A cross-cultural Confirmation of the Dimensions of Intercultural Effectiveness', International Journal of Intercultural Relations 7.

3. Early P.C. and Gibson C.B. (2002) Multicultural work teams: a new perspective. New Jersey: Lawrence Erlbaum Assosiates (пер. авт.).

4. Jackson, S.E., May, K.E. and Whitney, K. (1995) Understanding the Dynamics of Diversity in Decision-making Teams. San Francisco.

5. Snow, C.C.,Snell, S.A., Davison and Hambrick,D.C.(1996) Use Transnational teams to Globalize your Company/ Organizational Dynamics 32(4).

Подобные документы

Юмор как способность здраво и позитивно смотреть на жизнь. Модель "Глаз компетентности" IPMA, основные блоки ее элементов: контекстуальный, технический и поведенческий. Роль юмора в создании комфортной атмосферы, роста поведенческой компетенции менеджера.

реферат [855,0 K], добавлен 05.05.2010

Сущность понятия "команда", ее виды, деятельность и роль в работе менеджера внешнеторговой организации. Психологические основы формирования команды, распределение ролевых функций. Анализ практики формирования кросс-функциональных команд в организации.

дипломная работа [625,2 K], добавлен 08.06.2011

Теоретические аспекты управленческих команд в организации, типология и факторы их формирования, оценка эффективности деятельности и роль лидеров. Различия между командой и группой, стадии их формирования. Качества, необходимые для работы с людьми.

курсовая работа [49,7 K], добавлен 17.05.2010

Отличительные особенности кросс-культурных коммуникаций в системе сравнительного менеджмента. Преодоление коммуникационных барьеров и построение эффективной системы внутрифирменных коммуникаций в международных компаниях на примере MODUL Service AB.

курсовая работа [78,0 K], добавлен 18.07.2014

Особенности и задачи, встающие при обучении руководителей. Особенности современных методов подготовки топ-менеджеров. Сущность и значение проведения тренингов как одного из методов подготовки руководителей-менеджеров. Суть упражнений для топ-менеджеров.

реферат [34,3 K], добавлен 27.07.2010

Основные характеристики и критерии эффективности деятельности команд. Оценка персонала и эффективности командной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию командообразования в организации в условиях постиндустриального развития экономики.

дипломная работа [324,3 K], добавлен 09.02.2013

Роль группы в формировании мотивационной структуры личности. Основные условия усиления групповой мотивации. Мотивы вступления людей в неформальные группы. Анализ мотивационной структуры персонала с использованием теории базовых и ведущих потребностей.

Мы живем в эру высокоразвитых систем образования и обучения, которые, однако, значительно варьируют от страны к стране как по содержанию, так и по целям. Французский всесторонне образованный старший управляющий, тщательно подготовленный по широкому спектру в Hautes ecoles (высшая школа) смотрит на получившего профессиональную подготовку менеджера из немецкой Volkswirtschaffshochschule (Высшая школа народного хозяйства) как на высококвалифицированного технического специалиста. Немецкий Diplom-Kaufmann (дипломированный специалист по торговле) может удивиться тому, что его британский партнер, по всей видимости, не имеет официальной коммерческой квалификации. Ориентированные на действие американские менеджеры, среди которых многие пробили себе дорогу с нижней ступеньки корпоративной лестницы к самой ее вершине благодаря только своим способностям, энергии и агрессивным амбициям, могут не придавать значения каким бы то ни было дипломам.

Даже если все члены команды получили хорошее, по меркам своих стран, университетское образование, нет гарантии, что это облегчит кросскультурное взаимопонимание. Хотя в течение последних двух-трех десятилетий университеты кардинальным образом изменили свои учебные программы по естественным наукам, математике, технике и медицине, в программы общественных наук там было внесено мало нового. Только выпускники, специализировавшиеся по иностранным языкам, литературе, философии или истории, в какой-то мере подготовлены к более содержательному взаимодействию с представителями других народов, но и из них лишь немногие поднимаются до международного бизнеса.

Здравый смысл, хорошие манеры и взвешенность суждений - вот средства, позволяющие избежать раздражения ваших партнеров. Если мы смиримся с тем, что некоторые вещи и в будущем останутся на своих местах (американская напористость, немецкая серьезность, французское чувство собственного превосходства, японская невозмутимость, испанская привычка опаздывать, норвежское упрямство, швейцарская скрытность, русская сентиментальность, арабская страстность), то сможем прийти к мысли о том, что эти самые черты внесут положительный вклад в общие усилия нашей команды. Например, американское воодушевление, обуздываемое тщательным немецким планированием и контролем, могло бы оказаться чрезвычайно эффективным. Испанцы тяжелы на подъем, но умеют хорошо завершать дело, часто обнаруживая выносливость и энергию в полуночное время. Итальянцы - обычно хорошие дельцы, они находят способы "сделать бизнес" тогда, когда другие не замечают открывающихся возможностей и оказываются в тупике. Помимо прочего они неоценимы в общении с представителями других романских народов. Управляющие в таких опытных мультинациональных компаниях, как IBM, Unilever и ABB, умело используют сильные стороны каждого. Unilever недавно нуждалась в человеке, который возглавил бы ее деятельность по маркетингу в Южной Америке. Бразильца или аргентинца могли оскорбить в некоторых менее крупных странах и уж наверняка одного из них в стране другого. Компания остановила свой выбор на индейце, который прошел языковое и кросскультурное обучение. Этот одаренный острым восприятием управленец был поставлен своей национальностью над межрегиональным соперничеством, а его индейские качества — ориентированность на людей, умение вести переговоры и сердечность — сделали его человеком, с которым легко могли общаться латиноамериканцы.

Существует большое разнообразие методик организации команд, все они опробованы в мультинациональных корпорациях. В бизнес-школах будущие магистры по деловому администрированию совместно анализируют типичные ситуации. Подающие надежды менеджеры и руководящий персонал из разных стран собираются для совместной жизни в лагере, командного восхождения на горы, сплава экипажем по рекам и группового перевода через пустыни. Основной принцип при создании команд состоит в том, чтобы все участники вместе преодолевали определенного рода трудности, помогали друг другу сообразно сложностям каждого, используя при этом имеющиеся под рукой средства. Условия палатки, плота, яхты или классной комнаты делают необходимым тесное сотрудничество и заставляют избегать бесполезных трений. В интернациональных командах происходят любопытные вещи. Индивиды стремятся поставить на службу команде свои личные умения — практические, психологические, а иногда интуитивные. Появляются лидеры: разные люди берут на себя обязанности по обеспечению провизией планированию, выбору направления, финансированию, логистике, общественным делам и даже по приготовлению пищи. Развивается язык общения, равно как и процедуры принятия решений. Эта атмосфера сотрудничества проявляется даже во время языковых курсов. Представители романских народов легко определяют значение длинных литературных или научных слов, но испытывают трудности с произношением; датчане и скандинавы легко осваивают произношение, однако им не хватает знания лексики латинского происхождения. Шведы помогают финнам осваивать незнакомые предлоги. Немцы борются с английским порядком слов. Каждый учится друг у друга.

Разговорчивый итальянец, возможно, раздражающий сначала, сможет выполнить в группе функцию социального посредника. Обескураживающе углубленный в себя, непроницаемый японец, тихо сидящий в углу, способен позднее напомнить группе об упущенных ею возможностях. Проворный американец кого угодно доставит в ресторан вовремя, надменный француз выберет для вас нужное вино, а озабоченный немец обеспечит вам микроавтобус и достанет зонтик, когда пойдет дождь.

Вернемся к межкультурному сотрудничеству. Работа плечом к плечу с кем-либо в течение длительного периода позволяет наблюдать не только иностранные поведенческие стереотипы, но и некоторые кроющиеся за ними рассуждения. Кроме того, по ходу дела у вас появляется возможность переоценить собственные действия и представления (быть может, эксцентричные в глазах других).

Читайте также: