Как я принимаю решения реферат
Обновлено: 05.07.2024
Недавно мой хороший знакомый Максим Кашулинский задал мне вопрос — как я принимаю решения. Признаться, я рассчитывал быстро отделаться коротким ответом. Но при обдумывании оказалось, что тема гораздо глубже, чем мне казалась на первый взгляд.
Ниже — резюме из того главного, что я понял про роль решений в моем бизнесе и моей жизни.
• рекрутинга новых управленцев;
• командообразования тех, кто уже с нами;
• вообще почти всего, что связано с моим влиянием на компанию.
Иными словами, качество моих решений — это прямая проекция моей конкурентоспособности на рынке.
Названия им я придумал в процессе написания этого текста. Прежде я не называл их никак, но хорошо чувствовал разницу между ними. К слову, не раз сталкивался с подобными ситуациями в своей предпринимательской практике, когда знание сформировано во мне интуитивно, но не переведено в слова. Вернее, не было переведено до этого дня.
Таких в жизни 85-90% от всех. Но поскольку каждое решение — это расходование времени и процессорных мощностей мозга, то:
Надо стараться как можно чаще их них не принимать, а автоматизировать — превращать в регулярные привычки.
Если мелкое решение не повторяется и не автоматизируется, то принимать его нужно быстро. Обычно я закладываю на это от 10 секунд до минуты. Обдумал, принял решение и тут же забыл о нем.
Это решения с относительно высокой ценой вопроса. Критерии здесь не могут быть строгими, но если измерить в деньгах, то это, суммы примерно от полумиллиона рублей, а если измерить влиянием на жизнь, то это нечто, способное оказать заметное влияние на мои тактические приоритеты.
Такие решения я никогда не принимаю быстро. Даже если ответ кажется очевидным. Я беру от нескольких часов до нескольких дней для того, чтобы обдумать варианты с разных сторон и посоветоваться с компетентными людьми.
Для важных решений нужна буферная зона времени, в рамках которой решение будет обогащаться деталями, помогающими с его правильным принятием.
Страх ошибки, сомнения в себе и иные негативные эмоции не должны влиять на вас. Они затуманивают сознание и ограничивают масштаб наших возможностей. А оно нам надо?
Наверное нелегко было принять решение написать такую ценнейшую статью
Достаточно легко, было желание поделиться знаниями
Понравился вопрос Максима: "Что я могу делать в офи?" Хотел бы его немного перефразировать: "Что это **ять за ОФИ?"
Спасибо за внимание.
Максим, пишите чаще!
Максим, сочувствую. Когда принятие решений принимает такие сложные многоуровневые формы и требует целой статьи – это очень тяжело.
Что мы можем сделать? Чем помочь? :-)
Не очень понятен смысл комментария. Если это попытка пошутить, то неудачная. Если вам не нравится моя схема принятия решений, то дело ваше.
На наше мышление редко влияют вещи, смысл которых понятен сразу же.
Все верно, но иногда кажется что ключевые решения слишком долго принимаются и возникает чувство упущенных возможностей.
"От нерешительности вы теряете больше, чем от неверного решения" (c)
И все же решения должны быть взвешенными
Настоящая взвешенность возможна только при коллективных обсуждениях и разностороннем рассмотрении вопроса с разных точек зрения, исходя из различных моделей мышления, опыта и потребностей.
Что касается личных решений, они практически всегда будут эмоциональными или "псевдо-взвешенными". Откладывая и выстраивая сложные модели вокруг личных решений, вы будете долго и иногда мучительно обосновывать для себя свой эмоциональный выбор. Вот и всё.
Можете неделю мучаться, две мучаться, но свой мозг вы не обманете. Он всегда выстроит для вас такую модель принятия решения, что даже самые бестолковые будут казаться вам взвешенными и обдуманными.
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Одной из характерных тенденций современного этапа развития науки является формирование новых направлений, объединяющих различные (иногда, казалось бы, далекие друг от друга по своему предмету и методам исследования) области научного знания. Именно к таким направлениям принадлежат исследования, относящиеся к проблеме принятия решений.
Возникнув как научно-практическая проблема в связи с нуждами построения и оптимизации автоматизированных систем управления в различных сферах народного хозяйства (промышленность, транспорт, строительство) и рассматриваемая первоначально лишь как раздел общей теории управления, проблема принятия решения постепенно приобрела самостоятельное значение. Это повлекло за собой выделение и разработку разных уровней и аспектов принятия решения — психофизиологических, технических, кибернетических, социологических и т. д. В частности, проблема принятия решения стала теоретическим “стыком” целого ряда наук биологического цикла, подключивших разные аспекты этой проблемы к решению кардинальных вопросов функциональной целесообразности и адаптивного поведения живых систем.
Заинтересованность представителей различных областей научного знания в разработке теории принятия решения, с одной стороны, создает определенные трудности, так как в каждой науке формируются свои специфические подходы к проблеме, используются различные языки, понятийные аппараты и методы исследования. С другой стороны, объединение в рамках общей теории представителей разных наук создает особенно благоприятные условия для плодотворных научных исследований.
1. Прежде всего, необходимо определить само понятие “принятие решения”, поскольку специалисты разных профилей вкладывают в этот термин разный смысл. Дело осложняется еще тем, что область явлений, о которых можно говорить как о принятии решения, еще не определена достаточно строго.
2. Очень важно определить те специфические аспекты проблемы принятия решения, которые должны разрабатываться отдельными специальными науками, и взаимоотношения между этими аспектами.
3. Общее и принципиальное значение имеет комплекс вопросов, который относится к механизмам принятия решения в деятельности человека и в биологических системах.
Данные, накопленные нейрофизиологией (и биологией в целом), а также психологией и психофизиологией в этом направлении, являются весьма полезными для разработки принципиальных аспектов данной проблемы.
Более того, изучение поведения биологических систем и целенаправленной деятельности человека, как нам представляется, должно быть основной линией в разработке проблемы принятия решения.
Столь же существенная роль принадлежит исследованиям коллективных решений, процессов и механизмов принятия решений группами людей, объединенных совместимой деятельностью.
4. Важнейший вопрос, имеющий общее значение,— вопрос о том, насколько полно можно формализовать процесс принятия решения и какими языками целесообразно при этом пользоваться.
5. В связи с прикладными аспектами проблемы принятия решения важное значение приобретает вопрос о взаимодействии человека и информационно-логических машин в процессах принятия решения.
Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции, является сущностью любой сферы человеческой деятельности. Наука о выборе приемлемого варианта решения сложилась сравнительно недавно, а математической теории принятия решений - около 50 лет.
Основы теории принятия решений разработаны Джоном фон Нейманом и Отто Моргенштерном. По мере усложнения задач появилось много различных направлений этой науки, которые имеют дело с одной и той же проблемой анализа возможных способов действия с целью нахождения оптимального в данных условиях решения проблемы.
Как самостоятельная дисциплина общая теория принятия решений (ТПР) сформировалась в начале 60-х годов, тогда же была сформулирована основная цель этой теории - рационализировать процесс принятия решений. В последующие годы была создана и прикладная теория статистических решений, позволяющая анализировать и решать широкий класс управленческих задач, связанных с ограниченным риском - проблемы выбора, размещения, распределения и т.п.
В настоящее время теория принятия решений применяется преимущественно для анализа тех деловых проблем, которые можно легко и однозначно формализовать, а результаты исследования адекватно интерпретировать. Так, например, методы ТПР используют в самых различных областях управления - при проектировании сложных технических и организационных систем, планировании развития городов, выборе программ развития экономики и энергетики регионов, организации новых экономических зон и т.п.
Необходимость использования подходов и методов ТПР в управлении очевидна: быстрое развитие и усложнение экономических связей, выявление зависимости между отдельными сложными процессами и явлениями, которые раньше казались не связанными друг с другом, приводят к резкому возрастанию трудностей принятия обоснованных решений.
Затраты на их осуществление непрерывно увеличиваются, последствия ошибок становятся все серьезнее, а обращение к профессиональному опыту и интуиции не всегда приводит к выбору наилучшей стратегии. Использование методов ТПР позволяет решить эту проблему, причем быстро и с достаточной степенью точности.
В задаче ТПР человек (или группа лиц) сталкивается с необходимостью выбора одного или нескольких альтернативных вариантов решений (действий, планов поведения). Необходимость такого выбора вызвана какой-либо проблемной ситуацией, в которой имеются два состояния: желаемое и действительное, а способов достижения желаемой цели-состояния - не менее двух. Таким образом, у человека в такой ситуации есть некоторая свобода выбора между несколькими альтернативными вариантами. Каждый вариант выбора (выбор альтернативы) приводит к результату, который называется исходом. У человека есть свои представления о достоинствах и недостатках отдельных исходов, свое собственное отношение к ним, а, следовательно, и к вариантам решения. Таким образом, у человека, принимающего решение, есть система предпочтений.
Под принятием решений понимается выбор наиболее предпочтительного решения из множества допустимых альтернатив.
В общем случае процесс принятия решений включает в себя два этапа: подготовительный и деловой. На первом этапе формализуется и решается задача, а на втором результат предъявляется - Лицу Принимающему Решение (ЛПР), который одобряет его или отвергает. Таким образом, процесс принятия решений может быть циклическим, поэтому важно, чтобы сам ЛПР владел методом и мог сам поставить задачу, либо аналитик, который работает с задачей, был "в команде" и понимал суть решаемой проблемы.
Обычно активные субъекты, которые участвуют в процессе - ЛПР и его контрагенты, имеют различные интересы и стремятся воздействовать на ППР - Процесс Принятия Решений в своих целях. Это может выражаться в сокрытии истинного мнения и намерений при принятии решения, искажении информации и т.п. Такое поведение участников может привести к решению, далекому от оптимального или справедливого.
Участники ППР должны в общем случае обладать: памятью (способностью накапливать информацию), способностью к прогнозу (могут использовать информацию для предвидения результатов решения), индивидуальными предпочтениями (различные результаты оценивают по разному), могут быть благожелательны (из двух равных для себя решений субъект может выбрать тот, который устроит противника).
Основополагающий принцип ТПР, сформулировали Нейман и Моргенштерн: лицо, принимающее решение, должно всегда выбирать альтернативу с максимально ожидаемой полезностью.
Этот результат строится на ряде аксиом, его называют гипотезой ожидаемой полезности. Поэтому и задачи формулируются соответственным образом: чем полезнее, предпочтительнее альтернатива - тем выше численная оценка - “чем больше, тем лучше”.
Затем подбирается соответствующая модель и метод решения задачи. На сегодняшний день теория достигла состояния, когда разработаны модели для описания практически всех задач принятия решений. В рамках современной ТПР разработаны модели для описания практически всех типов задач принятия решений, каждому из которых отвечают определенные аналитические методы. Существует довольно много классификаций задач теории принятия решений: с учетом времени: статические и динамические, по количеству целей исследования: одна или несколько, по количеству критериев: один или несколько, по структуре участников: с одним участником, двумя, конечным числом и бесконечным, по характеру исходных данных: детерминированные и стохастические и т.д. Каждому классу задач соответствуют методы ТПР: линейное и нелинейное программирование, критериальный анализ, теория игр и вариационных рядов. Все эти классификации верны, но охватывают неравноценные области проблем, многие из дисциплин перекрывают друг друга по постановке задач и методам решения.
Классификация моделей по целям исследования и характеру исходных данных: детерминированные, стохастические и статистические, которым соответствуют методы критериального анализа и теории игр - стратегические, нестратегические и статистические игры.
Проблема принятия правильного, наилучшего в данной ситуации решения стоит перед человеком всегда. Искусством принятия решений владеют военоначальники и политики, их не менее проницательные и изворотливые подчиненные, в той или иной мере им владеет каждый человек, имеющий хотя бы минимальный жизненный опыт.
Важность владения таким искусством бесспорна: от правильности выбранной альтернативы может зависеть не только судьба конкретного человека, но и общества в целом.
Формализация самого процесса принятия решений - достаточно сложная проблема, но она вполне разрешима с помощью математических методов, разработанных к сегодняшнему дню. Однако, остается очевидный, казалось бы, вопрос: какое решение считать правильным?
Когда смоделирован процесс принятия решений остается только выбрать по каким либо формальным признакам один из вариантов действия. Такое решение должно быть "оптимальным" для данной ситуации, то есть наиболее благоприятным, наилучшим из возможных. Признаки, на основании которых производится сравнительная оценка возможных решений, образуют так называемые критерии оптимальности. Формально описать эти критерии "правильности решения" - оказывается затруднительно.
Во-первых, объекты, рассматриваемые теорией принятия решений настолько разнообразны, что установить единые принципы оптимальности для всех классов задач не представляется возможным.
В третьих, критерии правильности решения зависят не только от характера задачи, ее цели и т.п., но и от того, насколько беспристрастно они выбраны, в противном случае это будет подгонка под ответ.
В четвертых, трудности выбора решения могут скрываться и в самой постановке задачи, если требуется достижение нереальных результатов получение максимальной прибыли при минимальном риске.
В целом, все принимаемые в теории принятия решений принципы оптимальности прямо или косвенно отражают идеи устойчивости, выгодности и справедливости.
Понятия устойчивости и выгодности в экономике легко формализуются. В общем виде говорят об условных принципах устойчивости и выгодности: полученное решение устойчиво с той точки зрения, что участникам процесса принятия решений не выгодно от него отклоняться, а выгодно - потому, что все стремятся по возможности увеличить свой выигрыш или уменьшить проигрыш. Такое решение в ТПР называется равновесным, оно обеспечивает всем участникам максимально гарантированный выигрыш.
Если реализация принципов выгодности и устойчивости основана на исходных условиях задачи, то принцип справедливости устанавливается извне. Участники процесса принятия решений должны заранее их оговорить. Часто компромиссное решение, основанное на принципах справедливости не совпадает с равновесным.
В договоре между участниками может участвовать еще одно постороннее лицо: арбитр, который и предлагает компромиссное решение, отвечающее некоторым "принципам справедливости".
Арбитр, как всякий судья, должен обладать авторитетом и моральным правом принимать решения, то есть пользоваться безусловным доверием всех участников ППР. В противном случае принятое решение не будет выполняться, так как единственным стимулом к его выполнению является согласие, договоренность сторон
В качестве методов математического моделирования задач принятия решений в условиях определенности традиционно используются критериальный анализ, линейное и нелинейное программирование. Все эти подходы основаны на систематизированном анализе, в процессе которого используемые количественные оценки должны помочь ЛПР уяснить для себя, какой курс действий ему следует выбрать.
Линейное и нелинейное программирование используется в задачах с одним критерием выбора решения и набором ограничений на веденные переменные. В курсе ТПР эти задачи рассматриваются как задачи однокритериального анализа, то есть частный случай многокритериального анализа.
При постановке задачи критериального анализа предполагается, что у ЛПР есть несколько вариантов выбора, несколько альтернатив u U, где U - множество всевозможных альтернатив, включающее не менее двух элементов. В зависимости от характера задачи множество U может быть как непрерывным, так и дискретным.
Выбор из множества альтернатив происходит на основании заранее заданной системы или функции предпочтений Р(р). В критериальном анализе предпочтения р задаются в виде некоторого набора характеристик, которые обозначаются k и называются критериями.
Целью данного реферата является анализ психологических аспектов принятия управленческих решений.
Предмет исследования реферата является процесс принятия управленческих решений.
Объект исследования реферата - руководитель в процессе принятия управленческого решения.
Содержание работы
Введение
Сущность и характерные особенности управленческих решений…………….4
Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений ……………………………………………………………………………5
Индивидуальные качества менеджера при принятии решения……………….12
Стиль руководства в процессе принятия решений. Модель Врума—Йеттона…………………………………………………………………………….13
Заключение …………………………………………………………………………….14
Список литературы
Файлы: 1 файл
реферат.docx
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего
Филиал федерального государственного бюджетного образовательного
Учреждения высшего профессионального образования «Сочинский
Факультет Туризма, менеджмента и физической культуры
Кафедра Экономики и туризма
Дисциплина Управленческие решения
Психологические особенности принятия решений.
Выполнила студентка 4 курса ЗФО
Шутова Елена Анатольевна
Преподаватель Сироткин Владимир Борисович
- Сущность и характерные особенности управленческих решений…………….4
- Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений ……………………………………………………………………………5
- Индивидуальные качества менеджера при принятии решения……………….12
- Стиль руководства в процессе принятия решений. Модель Врума—Йеттона…………………………………………… ……………………………….13
Введение:
Тема данного реферата является актуальной потому, что менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей в любых ситуациях. Научно-технический прогресс, ускорение темпа жизни современного человека, информационные перегрузки, загрязнение окружающей среды оказывают серьезное влияние на состояние здоровья и жизнедеятельности людей в целом и руководителей в частности, мешая сконцентрироваться и принять адекватное ситуации решение. А ведь в случае с управленческим решением ошибка может стать фатальной и повлечь за собой негативные последствия не только для самого руководителя, но и для коллектива в целом. И потому так важно при принятии управленческого решения учитывать психологические особенности данного процесса.
Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Целью данного реферата является анализ психологических аспектов принятия управленческих решений.
Предмет исследования реферата является процесс принятия управленческих решений.
Объект исследования реферата - руководитель в процессе принятия управленческого решения.
1. Сущность и характерные особенности управленческих решений
Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.
Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:
- стратегическое планирование;
- управление управленческой деятельностью;
- управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
- управление производственной и обслуживающей деятельностью;
- формирование системы управления компании (методология, механизм);
- управленческое консультирование;
-управление внутренними и внешними коммуникациями.
Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.[2, с. 46]
Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.
Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.
Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.
Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.
Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.
Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.
Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для исполнения в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических и других видов расчетов.
Необходимость решения широкого класса разнообразных управленческих задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе.
В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения.[5,с.9] И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.
Существует несколько точек зрения на место процесса разработки принятия управленческого решения в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс разработки принятия управленческого решения как:
- связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль).
В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции ;
- управление есть совокупность циклических действий по разработке и принятию управленческих решений.
Таким образом, управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.[1,с.16] Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.
2. Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений
Одни предприниматели могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:
1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);
2. Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);
3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);
4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);
5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.
6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)
Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.
Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения.
Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2
ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc440138085 \h 2
ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений 4
1.1 Организационные решения 4
1.2 Компромиссы 6
1.3 Подходы к принятию решений 7
ГЛАВА 2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем 10
2.1 Диагностика проблемы 11
2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений 13
2.3 Определение альтернатив 14
2.4 Оценка альтернатив 16
2.5 Выбор альтернативы 17
2.6 Реализация 18
2.7 Обратная связь 19
ГЛАВА 3. Другие факторы, влияющие на процесс принятия решений 20
3.1 Личностные оценки руководителя 20
3.2 Среда принятия решений 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 29
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Рассмотрим этот процесс.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Пpинятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
-проблема, требующая разрешения;
-человек или коллективный орган, принимающий решение;
-несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сущности.
В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.
ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений
1.1 Организационные решения
Для более четкого понимания процесса принятия решений подробнее рассмотрим всеобщность принятия решений, органической взаимосвязью руководителя с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.
Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Как уже отмечалось, поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют и различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.
Решение – это выбор альтернативы. По сути дела – это ответ на ряд вопросов. В наше сложное время многие альтернативы находятся в руках у менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее выполнения необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл.1 (см. прил.1)
Введем некоторые понятия. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать какзапрограммированныеинезапрограммированные.
Запрограммированные решения– результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
В административных органах существуют организационные системы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.
Незапрограммированные решения.Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать определенную процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или не запрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
1.2 Компромиссы
Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения не имеющего отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.
1.3 Подходы к принятию решений
ГЛАВА 2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения представляется из нескольких четко выделенных этапов (на рис.1 он представляется как четырехэтапный, на рис.2 – пятиэтапный, плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах - всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для "изобретателей" творческих решений принципиально новых проблем.Если сравнить рис.1 и рис.2, заимствованные из разных источников (3 и 1 соответственно), то действительно, рассматриваемые далее этапы очень схожи.
Будем опираться на вторую схему, поскольку, на мой взгляд, она лучше поддается анализу.
2.1 Диагностика проблемы
2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называтькритериями принятия решений.Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости – не дороже 45000 рублей, экономичности – не менее 100 км на 12 литрах бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
2.3 Определение альтернатив
Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.
2.4 Оценка альтернатив
Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Пpизнание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.
Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как я упоминал выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс (см. раздел 1.2 главы 1).
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе (рис.2).
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.
С психологической точки зрения приня тие решения — «волевой акт
формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе
узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, прини маемых
человеком в процессе выбора вариантов, Целей и способов собственной
деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются
двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства в се время принимает
решения в отношении того, как он долж ен руководить, но эти его решения содержат
Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные
последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо
позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение,
руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-
экономический и социальный, н равственно-психологический. И оценкой
оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные
показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных
Как правило, имеется цель — идеальное представление желаемого состояния
объекта управления или результата деятельности. Если ф актическое состояние не
соответствует желаемому, то имеет место проблема. Средством разрешения этой
проблемы и служ ит управленческое решение. Таким образом, оно представляет
собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в
требуемое состояние или изменить сам о требуемое состояние. Процесс принятия
управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и
заканчивается выбором решения. Решение принять решение — это уже решение.
Руководитель принимает решение, прежде всего о деятельности своих
непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель берет
на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы,
где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные. Распоряжения
руководителя обязательны для всех его непосредственных подчиненных, а также
подчиненных нижестоящим руководителям. В последнем случае подчиненные,
строго говоря, в этих вопросах становятся непосредственными подчиненными
Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать
- иметь ясную цель, то есть решение должно быть сф ормулировано ясно, не
вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;
- быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне
согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с
- быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и
распоряжения руководителя и учит ывать обязанности и права руководителя и
- быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на
вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;
- быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в
Подготовка и принятие решения — психологический процесс. Различают три
подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суж дениях и
- интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности,
- решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями
или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений
является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том,
что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте
- рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого
Если вы не являетесь частью решения — значит, вы являетесь частью
М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от
относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и
рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых
Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель
ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер,
распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его
затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.
Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает
достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого
числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше
Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое
решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и
Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю
необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые
проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить
Полезно будет также выделение типов принятия решений в зависимости от
сочетания таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его
критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется в способности
построения гипотез, вариантов, нестандартных предложений и т. п. Второе качество
(обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке
предлагаемых проектов и гипотез. О людях с этим качеством говорят, что они
ничего не принимают на веру, тщательным образом все взвешивают. «Семь раз
— импульсивное решение, выражаемое формулой П К, — т.е. процессы
построения гипотез значительно преобладают над их проверкой;
— рискованное решение (П К) — процессы построения гипотез дом инируют
над их проверкой, но это доминирование не является значительным;
— уравновешенное решение (П = К) — процессы построения гипотез
— осторожное решение (П К) — проверка гипотез в основном преобладает
— инертное решение (П К) — контроль гипотез значительно преобладает над
Немаловажное значение для принятия решений имеет такое качество, как
решительность, то есть способность человека самостоятельно принимать
ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Она особо
заметно проявляется в слож ных ситуациях, когда поступок связан с известным
риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив. Решительность
означает также способность смело брат ь на себя ответ ственность за принятое
Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были оптимальны,
эффективны. Но для реализации такого желания нужно, по меньшей мере, знать те
факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре
— информационные факторы, то есть объем информации об объекте действия,
об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие;
— мотивационные факторы, то есть мотивы субъекта, принимающего решение,
— характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае
коллегиального решения — характер взаимоотношений в группе, принимающей
— технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных
принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося
Существенное воздействие на процесс принятия решений оказывает то, на что
человек в этом процессе ориентируется. Обычно выделяют и рассматривают четыре
ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): надело, на других,
Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения
1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение
цели решения. Кто-то, верно, заметил: ни одно решение не бывает правильным или
2) Инф ормационный этап: сбор, обработка и анализ инф ормации по проблеме,
а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от
1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.
2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.
- выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность,
- формулирование набора альтернативных решений с возможным
привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так
называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность
исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше
непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии
- оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и
- выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух
параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества
управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается
вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возмож ных
альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.
Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны
Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает
промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или
иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из
возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации
этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом
случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального
4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до
исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация
5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило,
поручается той группе, которая гот овила решение. Причем оценка труда этой
группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок
Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений —
их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за
По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются
- принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не
- вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или
Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать
- принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания
- отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;
- низкий контроль над исполнением управленческих решений.
Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами,
поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под
делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному
задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Проблема делегирования
полномочий актуальна в соврем енных условиях. По расчетам специалистов, 40 —
60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той
функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации.
Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто
не хватает врем ени все сделать качественно и в срок. Нехватка врем ени, в свою
очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений.
Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному
поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения.
Не вызывает сомнений, что не все задачи управленческой деятельности можно
Читайте также: