Исторический обзор управленческого консультирования реферат

Обновлено: 05.07.2024

Возрождение.Знаменитый теоретик и практик менеджмента Никколо Ма­киавелли(1469— 1527) считается крупнейшим знатоком управленческого кон­салтинга эпохи Возрождения. В его произведениях — политических тракта­тах, исторических очерках, реляциях и новеллах — обнаружили идеи, в со­вокупности составлявшие оригинальную систему практического управления. Специалисты упоминают четыре принципа, на которых покоился управлен­ческий консалтинг Макиавелли:

1) авторитет, или власть лидера коренится в поддержке сторонников;

2) подчиненные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них;

3) лидер должен обладать волей к выживанию;

4) лидер — всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.

Западные менеджеры активно читают и изучают его творчество. Идеям Ма­киавелли посвящены курсы в школах бизнеса, научные семинары и конферен­ции, докторские диссертации, специальные монографии и популярные брошю­ры. Сегодня в Макиавелли видят высочайший интеллектуальный авторитет ме­неджмента, создателя одного из самых эффективных лидерских стилей, образец консультанта по управлению, теоретика социального конфликта.

Одним из его предшественников был американский фабрикант Чарльз Т. Сэмпсон. В 1870 г. на своей обувной фабрике он так реорганизовал произ­водственный процесс, что смог набрать персонал из числа неквалифицирован­ных работников-китайцев. Год спустя он выступил в роли консультанта, и пе­редал опыт владельцу прачечной, который им активно воспользовался 28 .

Одним из первых профессиональных консультантов стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Уинслоу Тейлор(1856—1915).

Фредерик Уинслоу Тейлор известен как крупный изобретатель, талант­ливый исследователь, общественный деятель, консультант по менедж­менту, наконец, яркий публицист и автор учебника, по которому до недавнего времени преподавали резание металлов в технических вузах. Начав свой жизненный путь рядовым рабочим, Тейлор уже в начале

XX в. превратился в держателя акций нескольких крупных компаний. Первоначальное наследство в 10 тыс. долл., полученное от матери, он довел к 1910 г. до 900 тыс. долл. 29 . Источники его доходов были самые разные. Он получал высокие заработки как консультант и рационализа­тор, его технические патенты, самый знаменитый из которых — приемы резания металлов, покупали сотни фирм во множестве стран. С 1901 г. Тейлор читает циклы лекций в Иллинойском и Висконсинском универ­ситетах, автомобильной компании в Детройте, университетах Чикаго и Торонто, в различных колледжах и научных обществах. Кроме того, он публикует свои книги и статьи, имеющие шумный успех, дает интервью журналистам, проводит частные консультации. Пожалуй, можно согла­ситься с мнением Д. Нельсона, что за свою жизнь Тейлор внес больший вклад в американское общество, нежели любой другой бизнесмен, поли­тический деятель или социальный реформатор того времени 30 .

Основы положения его концепции управленческого консалтинга заклю­чались в следующем:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традици­онные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого ее элемента.

2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практичес­кого ведения научно разработанной системы организации труда.

4. Равномерное распределение труда и ответственности между админис­трацией и рабочими.

Пионеры научного управления, включая Ф. Тейлора, Ф. и Л. Джилбрет и др., внесли большой вклад в развитие консультирования. Их технические и мето­дологические подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию эффектив­ности труда и работы предприятия были разными и в ряде случаев даже проти­воречили друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для решения проблем производства. Позднее Тейлор стал профессиональным кон­сультантом, сделав эту область своим основным занятием.

Консультирование сыграло важную роль для правительства и армии во время второй мировой войны. Затем исследование операций и другие новые методы, применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в уп­равление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов.

Нисевич Е.В. и др. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. М.:

Институт экономики АН СССР, 1991. С. 41.

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультан­тов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтин­говой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Пор­тугалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция от­крыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

В документах 4-го Всемирного конгресса консультантов (Иокогама, 1996 г.) констатируется, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики — индустрией, находящейся в процессе становления. В 1990-е гг. темпы роста консалтинга в среднем являются в 2 раза большими, чем в дру­гих секторах экономики развитых стран. За последние 20 лет конкуренция в области управленческого консультирования в промышленно развитых стра­нах резко возросла. Помимо повышения качества услуг, консультанты по вопросам управления увеличили свою активность как в отношении поиска клиентов, так и в попытках убедить потенциальных клиентов в том, что могут предложить лучшие услуги, чем другие. Это привело к развитию служб рек­ламы и маркетинга в консультационных фирмах.

Золотые годы консультирования про­должаются и поныне. Управленческий консалтинг стал не только нормой жизни, но и превратился в одну из наиболее эф­фективных форм бизнеса. На протяжении последних лет отрасль аудиторских и кон -сультационныхуслуг была одной из наибо­лее динамично развивающихся отраслей в мировой экономике: среднегодовой рост составлял более 10%, а у ведущих компаний достигал 20%. Сегодня в мире насчитыва­ется около 1720 фирм, специализирующих­ся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 фирм из этого числа можно считать крупными, 180 — средними, а 1500 — мелкими. Всего в сфере консалтинга в мире трудится свы­ше 700 тыс. чел. Мировой рынок управлен­ческих консультационных услуг при этом поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслужи­вают 66% этого рынка, 180 средних фирм — 25%, 1500 мелких фирм — 9% 35 . На долю США приходится около 49% всего мирового рынка управленческих кон­салтинговых услуг. При равном размере экономического потенциала региона объем консалтинговых услуг выше там и тогда, где и когда экономика является менее централизованно управляемой, менее государственной.

В США оборот рынка управленческого консультирования составляет 14 млрд долл. в год, в Европе — 8 млрд долл., в Японии — 2,5 млрд долл., в

35 Посадский А.П. Основы консалтинга. М: ГУ ВШЭ, 1999.

Россия. Внашей стране развитие технологий управленческого консульти­рования берет начало с движения за научную организацию труда (НОТ). В 1920 г. в Москве был создан Центральный институт труда (ЦИТ), на его базе отрабатывались управленческие технологии, в основе которых лежала концеп­ция трудовых установок А.К. Гастева. В массовом порядке проходило инст­руктирование руководителей по всей стране, обучение управленческого резер­ва, внедрялись новые формы организации физического и умственного труда.

Врезка

Ф. Кутейщиков

Вопросы управления на текстильных

Предприятиях

Начиная работу на фабрике, мы определили наши задачи таким образом:

1. Нужно дать фабрике рациональную систему управления, т.е. дать стандарт нормальных вза­имоотношений между отдельными элементами управления фабрик, указать каждому работни­ку фабрики его права и обязанности и создать администрации возможность рационально руко­водить производственным процессом.

2. Точно определить объект управления, т.е. дать администрации точное знание того, какое количество людской и механической энергии должно быть затрачено для производства дан­ного продукта и какое количество времени для этого потребуется. Эта работа может быть оп­ределена, как создание урочного положения для текстильного производства вообще и текстиль­ных машин в частности.

В настоящем очерке я коснусь только первой задачи — рационализации системы управления.Сначала мы определили основные положения, каковым должна удовлетворять всякая система управления:

1. Дисциплина,без каковой всякое управление фабрикой невозможно.

2. Точное знание каждым работником своих прав и обязанностей.

3. Точное установление последней инстанцииразрешения каждого вопроса.

4. Предоставление права конечной инстанции низшим служащим в максимальном количе­стве случаев.

5. Автоматичность,т.е. установление порядка, при котором права и обязанности каждого ра­ботника определены настолько точно, что боль­шинство вопросов решается согласованием низших служащих без санкции высшего адми­нистратора.

6. Точное определение вопросов, подлежащих решению высшей администрации.

7. Исполнение каждым работником по возмож­ности одного точно определенного дела.

8. Установление ответственностикаждого ра­ботника за точность и своевременность выпол­нения его обязанностей и распоряжений адми­нистрации.

Для определения состояния дисциплины, нами были предприняты наблюдения, во-первых, — срока прохождения распоряжений от высшего администратора к исполнителю, во-вторых, —

37 Гастев А. К. Трудовые установки. М., 1973. С. 8.

статут труда (ЦИТ). Гастев считал, что консультант по управлению должен действовать по принципу: вначале я нарисую аналитическую картину рабоче­го места, а затем уже скажу, как у вас организован завод. ЦИТ, директором которого был А. Гастев, стал одним из самых крупных консалтинговых учреж­дений не только страны, но и мира. В ЦИТ приезжали перенимать передовой опыт многочисленные делегации из Германии, Франции, Англии, США.

В 1920-е гг. успешно действовали многочисленные институты, секции бюро и курсы НОТ, возникали и распадались массовые движения рационали­заторов, разрабатывались, а иногда и внедрялись довольно успешные методикг НОТ, готовились квалифицированные кадры специалистов, широко велись со­циально-экономические и технико-организационные эксперименты. Одиь только ЦИТ подготовил около 20 тыс. компетентных инструкторов. В те годь клиентам предлагались десятки управленческих программ. По сравнению с аналогичными западными методиками, ряд наших программ выступал даж е своего времени на вопросы, которые их ведени

В 1930—1950-х гг. исследования проблематики научного управления в Рос­сии прекратились.

Новая эра развития управленческого консалтинга в нашей стране дати­руется приблизительно серединой 60-х гг. В целом эволюцию управленчес­кого консалтинга можно разделить на несколько этапов.

Первый этап (конец 60-х — начало 70-х гг.) отмечен изучением экономи­ческих и социально-психологических аспектов организационных отношений на производстве, противоречий между формальной и неформальной струк­турами организации, разрешений организационных конфликтов и выработ­кой практических рекомендаций.

Второй этап (конец 1970-х гг.) ознаменован изучением процедуры и ме­ханизма принятия управленческих решений: информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержа­ние решений и т.д.

совершенно не подлежат и которые могут быть прекрасно разрешены низшими служащими. Все эти наблюдения подтвердили наши первоначаль­ные заключения и позволяют нам считать систему управления фабрики неудовлетворяющей ос­новным положениям управленияпромышленно­го предприятия и требующей рационализации. Выяснив это положение, мы пришли к такому зак­лючению: на фабрике, с сложившимися историчес­ки традициями и привычками, изменение иерар­хической части системы управления,т.е. поряд­ка подчиненности и организационной схемы, не может дать положительных результатов. Сначала нужно внедрить на фабрике организационную дисциплину,т.е. привычку неуклонно действовать по определенному организационному стандарту, неуклонно придерживаться организационного ре­жима. Следовательно, центр тяжести работы в об­ласти рационализации системы управления нужно перенести на внедрение дисциплины в психологию работников фабрики.

Поэтому, на первое время, мы ограничились небольшим числом практических предложений: 1. Точное установление распределения време­ни лиц высшей администрации.Мы считаем необходимым, во-первых, точно ус­тановить, каких административных и технических работников директор фабрики и его помощники должны принимать периодически, для обсужде­ния с ними основных вопросов фабричной жиз­ни, и в какое время дня директора эти периоди­ческие доклады должны происходить.

Расписание времени докладов даст значитель­ный результат в 2-х направлениях. Во-первых, — даст возможность директору в определенное время сосредоточиться на определенном вопросе,не занимаясь в это время никакими другими делами, и тем самым уделить ему боль­шее внимание и дать более правильное разре­шение.

Во-вторых, — заставит каждого высшего работника подготовить все вопросы, требующие разреше­ния директора,ибо он будет знать, что кроме на­значенного ему времени, директор его не примет. В расписание дня должно входить: время при­ема подчиненных лиц, продолжительность каж­дого доклада, время доклада высшему админи­стратору, время совещаний и т.п., время обще­го приема по служебным делам и время общего приема по личным делам. Общие приемы по служебным делам мы вводим как временную меру, ибо при правильной организации, того быть не должно. При неуклонном проведении данной системы, само собой выкристаллизует­ся то количество, тот контингент лиц, с коими высшая администрация должна иметь постоян­ное общение. При распределении времени не­обходимо уделить достаточное время, не менее 15-20% рабочего дня, для личных занятий ад­министратораосновными вопросами произ­водства и хозяйства фабрики. В это время ад­министратор не должен никого принимать. Вторая мера — замена устных распоряжений письменными. Мы предложили все основные

В начале 1980-х гг. — третий этап — осознание безвыходности и застоя вызвали особый интерес к проблемам модернизации, что выразилось в ис­следовании различных типов нововведений.

В 1970—1980-е гг. появились работы по истории и критике американского менеджмента (ДМ. Гвишиани, А.И. Пригожий, Ю.П. Васильев, М.М. Крейс-берг, И.Г. Минервин, В.Ф. Сорокина, Т.Н. Калиновская), а также практичес­кие разработки в области промышленной социологии, построенные на россий­ском материале (В.Г. Подмарков, А.А. Зворыкин, СТ. Гурьянов, Ю.И. Дубер-ман и др.). Популяризацией идей управленческого консультирования занимались эстонские консультанты Р.К. Юксвярава и М.Я. Хабакук 38 , а также российские ученые А.И. Пригожий и Ю.Д. Красовский.

В период 1970— 1980-х гг. были распространены следующие основные виды управленческого консультирования:

♦ консультирование проекта — консультант на основе диагностики и соб­ственных знаний, опыта сам вырабатывает и предлагает руководству орга­низации (ведомства) проект конкретного решения реальной проблемы;

♦ консультирование процесса — специальными средствами консультант организует групповую работу сотрудников организации-клиента с целью поиска нужного решения (например, в виде проблемных совещаний или практических деловых игр);

распоряжения давать исключительно в письмен­ном виде, для чего снабдить всех администра­тивных работников фабрики блокнотами слу­жебных записок, при чем распоряжение долж­но писаться с копией, остающейся у давшего распоряжение, с обозначением срока выполне­ния. При такой системе всегда возможно про­верить исполнение распоряжения и установить ответственность в случае его невыполнения.


Третьим дисциплинирующим моментом мы счи­таем заводскую почту. По нашим наблюдениям До 75% времени служебных разговоров растра­чивается совершенно бесполезно вследствие непривычки кратко и сжато формулировать свои мысли. Для внедрения краткой формулировки и Устранения потери времени на хождение, м ы наряду с письменным распоряжением вво­дим заводскую почту. Организация такой почты

весьма проста. На столе у каждого работника имеются 2 корзины для входящей и исходящей почты. 2 мальчика-курьера через каждые 1£ минут обходят всех работников фабрики, заби­рают от них почту и передают им адресованную. Четвертая мера — введение ответственнос­ти, равной для всех,за проступки и невыпол­нение распоряжений. Правила внутреннегс распорядка ф-ки предусматривают взыскания (2 выговора и увольнение), но таковые факти­чески не применяются и ответственности ник­то не несет. Мы полагаем совершенно необ­ходимым жестко ввести систему взысканий. Возможно, что при этом ф-ке прид

Второй этап создания и развития управленческого консультирования начался тогда, когда возник мировой промышленный кризис 30-х гг. прошедшего столетия, который породил стимулы для создания фирм управленческого консультирования в промышленных странах, где ведущая роль принадлежала США. В этот период создающиеся консалтинговые фирмы начинают помогать предпринимателям и владельцам промышленных производств решать более широкий круг проблем. Производственные, организационные и социально-психологические разработки антикризисной деятельности стали основными направлениями консалтинговой деятельности в этот временной период. Это был период быстрого роста и развития консалтинговых фирм не только в США, но и в европейских странах, особенно в Великобритании.

Четвёртый этап развития управленческого консультирования возник после Всемирной конференции консультантов по управлению, которая состоялась в Париже в мае 1987 года. На этой конференции присутствовали представители консалтинговых фирм из 231 таких стран, как США, Великобритания, Аргентина, Австралия, Бельгия, Бразилия, Голландия, Дания, Канада, Китай, Исландия, Ирландия, Италия, Индия, Испания, Монако, Норвегия, Португалия, Швеция, Швейцария, ФРГ, Финляндия, Франция, Филиппины. Это стало знаменательным событием для формирования интеграционных процессов в отрасли консалтинговых услуг. Этот период характеризуется начавшейся глобализацией национальных рынков и тотальной компъютеризацией производственных и управленческих процессов. Возникла ситуация, когда роль консультантов кардинально изменилась, а методы и методики консультирования значительно усложнились, когда объектом консультирования стали, прежде всего, бизнес-процессы и технологии управления. Особое значение стало приобретать обучаюшее и организирующее консультирование. Но в то же время наметилась тенденция обособленного консультирования, когда возникли три аспекта востребования в консалтинге: а) консультант как эксперт-аналитик проблемных зон организации управления; б) консультант как специалист в организации и реализации проектов с оцениванием множества рисков; в) консультант как специалист в области процессов организационного развития компаний холдингового типа (см.С.Г.Шевченко. В зоне турбулентности.- М. Ваш полиграфический партнёр. 2010. С 21-280).

История российского консультирования также имеет несколько этапов развития. Но это развитие происходило зигзагообразно. В 20-30 гг. прошлого столетия на российских предприятиях стала широко распространяться тейлеровская концепция научной организации труда (НОТ), которая была господствующей до 70 гг. На промышленных предприятиях были созданы специализированные лаборатории, работники которых занимались изучением производительности труда и контролем её повышения по их рекомендациям. Поэтому управленческое консультирование как таковое оказывалось внутренним феноменом лабораторного типа, а не консультированием в прямом смысле этого понятия.

Второе рождение российских деловых игр началось в 60-70 гг. прошлого столетия. В этот период в институтах повышения квалификации руководителей производств, преподавателей вузов разрабатываются и проводятся многочисленные и разнообразные по тематике деловые игры. В 1986 году в специальном каталоге учёта деловых игр, проводившихся в СССР, было зафиксировано 774 игровых позиций. Сравнительное исследование позволило установить масштабность имитируемых объектов по их управленческим уровням: 1) государственные масштабы; 2) отраслевые масштабы; 3) региональные масштабы; 4) производственные масштабы; 5) цеховые масштабы; 6) масштабы по отделам предприятий и учреждений; 7) масштабы производственных участков и бригад. С развитием электроники деловые игры обогатились и усовершенствовались, поскольку стали использоваться их видеоматериалы на компьютерах. В 80-х гг. стали создаваться учебные игры.

Существуют и региональные консалтинговые организации: Ассоциация консультантов Калининградского региона (Калиниград); Ассоциация тренеров-консультантов (Санкт –Петербург); Некоммерческое партнёрство профессиональных консультантов «Консалтинг Сибири; Нижегородская Гильдия профессиональных консультантов (Нижний Новгород) и др. (см. Шевченко С.Г. Принципы КБ. Системное управление организационным развитием консультационной компании –М.: Ваш полиграфический партнёр. 2011.С. 84-85).

В 1998 году был создан Институт организационного консультирования (директор –Кристова Ю.П.), где было разработано 8 обучающих программ по важнейшим направлениям консультирования. Институт стал активно заниматься обучающей деятельностью и быстро нашёл свою клиентуру.

Это был период очень большой востребованности обучения всех топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, сотрудников фирм. Особенно была востребована тематика маркетинга. В вузах создавались различные обучающие рыночные программы, которые использовали в основном американские переводные учебники и учебные пособия, хотя к этому времени стали появляться и российские.

Руководители компаний среднего бизнеса оказались в худшем положении, так как они не имели возможности оплачивать услуги консультантов по управлению, специализирующихся на проблематике организационного развития предприятий, хотя именно эта услуга консультантов им была особенно необходима. Как правило, таких специалистов нет на предприятиях среднего бизнеса, а поэтому такая функция целиком оказывается прерогативой генерального директора, которому приходится интуитивно выбирать предпочтительные направления стратегического развития предприятия в условиях рыночной неопределённости и нестабильности, беря всю ответственность на себя.

Ещё одной тенденцией на рынке консалтинговых услуг стала востребованность проблематики по управлению персоналом и оптимизации работы кадровой службы предприятий. Можно сказать, что именно в этой сфере деятельности многие фирмы оказались очень слабо подготовленными или неподготовленными совершенно. Эта сфера консалтинговой деятельности оказалась востребованной в государственных органах власти

Особенностью развития управленческого консультирования стало то, что консультанты, специализирующиеся на решении проблем коммерческих фирм, могли переключаться на решение проблем, возникающих в государственных и акционерно-государственных предприятиях, руководители которых стали испытывать большие трудности в организации управления в рыночных условиях. В период перехода к рыночной экономике возникали ситуации, когда государственные и региональные органы власти вынуждены были жёстко контролировать создание и развитие фирм малого и среднего бизнеса, а также процессы приватизации предприятий. Возникали мнгогочисленные конфликты, когда руководство фирм, компаний, холдингов не соблюдало законодательство, когда распорядительные, надзорные и судебные органы власти вынуждены были применять санкции по отношению к нарушителям, когда возникали мошеннические фирмы и мошеннические сделки. Этот период в истории России известен как возникновение и распространение коррупции, а управленческий консалтинг зачастую был не нужен. Тем более, что в России появились крупные международные консалтинговые инофирмы, которые захватили рынок консалтинговых услуг, оттеснив российские фирмы управленческого консультирования.

В настоящее время (2015 год) в российском консалтинговом сообществе по заданию Министерства труда, занятости и социальному развитию РФ разработан Проект - «Стандарты консультанта по управленческому консультированию", который поможет более адекватно оценивать возможности консультанта при встречах с заказчиком и как исполнителей заказов клиента.

Краткие выводы

1.Управленческое консультирование зародилось в первой четверти середины прошлого столетия в США в форме усиления режима контроля в сфере труда и производства. Впоследствии оно стало развиваться в промышленно развитых странах всего мира. Оно прошло четыре исторических этапа, когда оказалось, что рынок консалтинговых услуг окончательно сформировался и стал востребованным.

2.В России консалтинговые услуги стали востребованы с 30- х годов прошлого столетия, когда родились первые деловые игры и первые серьёзные разработки управленческого моделирования, которые создавали условия для внедрения нововведений на предприятиях. В это же время на предприятиях стали возникать лаборатории, контролировавшие показатели производительности труда и помогавшие их совершенствовать. В 60-70 годах этот процесс с некоторыми колебаниями стал спадать, поскольку началось возрождение деловых игр, которые были гораздо более эффективны в организации управления предприятиями. Однако в 90 –х годах возникло новое движение управленческого консультирования в связи с переходом России на рыночные условия хозяйствования. В это время управленческое консультирование было представлено в Росси немногими персоналиями.

3.Этот процесс управленческого консультирования стал набирать обороты в новом столетии с середины 90-х годов и особенно в 2000 –х годах. В этот период в России появились частные консалтинговые фирмы и их идеологи, которые начали овладевать новыми консалт-технологиями.

Зарождение консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики. Знание истории помогает понять современные возможности, эффективность и недостатки консультирования.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организационная деятельность предполагает, что существуют объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала ХХ в. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Бурное развитие управленческая мысль получила после промышленной революции, которая совершилась в Европе в середине XVIII в. Технические и методологические подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию эффективности труда и работы предприятия исследователей были разными и в ряде случаев даже противоречили друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для решения проблем производства. [2]

Например, для США периода 1850—1915 гг. характерно бурное развитие промышленности. Развитие сети железных дорог превратило страну в один огромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении. Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам управления.

В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так, супруги Лилиан и Фрэнк Гилбреты разработали метод анализа микродвижений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном прочтении).

Г. Гантт ввел в практику управления линейный график, позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. Графики, или как их иначе называют, диаграммы Гантта, стали предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. Диаграммы Гантта широко используются и в современном календарном планировании деятельности предприятий.

Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат времени, устранения отходов и снижения издержек производства.

В 1920-е гг. Элтон Мэйо, проводивший Хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям по консультированию в области взаимоотношений между членами коллектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила Мэри Паркер Фоллет.

Консультирование по вопросам финансов, включая финансирование предприятий и финансовый контроль за операциями, также стало быстро развиваться. Новые консультанты имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмами дипломированных частнопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс О. Мак-Кинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза делового предприятия, который основал собственную консультантскую фирму в 1925 г.

В 1920—1930-е гг. организационное консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно-развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации. [3]

Консультанты оставались неизвестными подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительств: это стало началом консультирования для государственного сектора.

Консультирование для правительств и армий сыграло важную роль во время Второй мировой войны. Соединенные Штаты, в частности, поняли, что война — основная угроза управлению и что для победы на поле битвы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны.

Кроме того, исследования операций и другие новые методы, применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в управление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов.

Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 93205
Количество таблиц: 5
Количество изображений: 3

Управленческое консультирование зародилось в ходе промышленной революции, с появлением современных фабрик и связанных с этим институциональных и общественных преобразований. Условия для этого были созданы только во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

Пионеры научного управления. У теории научного управления был ряд предшественников. Один из них – американский фабрикант Чарлз Т. Сэмпсон, в 1870 г. он так реорганизовал на своей обувной фабрике производственный процесс, что смог набрать персонал из числа неквалифицированных работников-китайцев.

Год спустя, выступая в роли консультанта, он передал свой опыт владельцу прачечной, который принял совет и использовал метод Сэмпсона.

Пионеры научного управления, включая Фредерика У. Тейлора, Фрэнка и Лиллиан Гилбрет, Генри Л. Гантта и Харрингтона Эмерсона, внесли большой вклад в развитие консультирования. Их технические и методологические подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию эффективности труда и работы предприятия были разными и в ряде случаев даже противоречили друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для решения проблем производства. Они также верили, что полезно сочетать несколько методов, чтобы их научный подход наверняка распространялся и использовался.

Позднее Тейлор стал профессиональным консультантом по вопросам управления, сделав это своим основным занятием.

В 20-е годы Элтон Майо, проводивший хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям по консультированию в области взаимоотношений между членами коллектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила Мэри Паркер Фоллет.

В 20-е и 30-е годы управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации.

Консультант оставался неизвестен подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительств: это стало началом консультирования для государственного сектора.

В этот период рост служб управленческого консультирования был внушительным по всем меркам. Однако произошли также значительные качественные изменения.

Внутреннее консультирование. Консультативные услуги, оказываемые под разными названиями внутренними подразделениями частных и государственных организаций, явление не новое, однако их объем и роль значительно возросли в 70-х и 80-х годах. Внутренний консультант стал постоянным действующим лицом на сцене управленческого консультирования.

Прогресс в методологии консультирования. Чтобы повысить долгосрочные выгоды, получаемые клиентами в результате выполнения заданий, было затрачено много усилий на совершенствование методологии всех этапов процесса консультирования. Больше внимания стало уделяться активному участию клиентов в выполнении заданий, развитию у них собственных навыков решения проблем и необходимости получения общих знаний от выполнения любого консультативного задания.

Цель данной работы очень актуальна, так как специфика управленческого консультирования находится на неизученном до конца этапе. Информация не систематизирована, небольшое количество информации, недостаток упорядоченной научно – методической литературы.

В работе необходимо раскрыть понятия управленческого консультирования как вида консультационной деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть основные, методологические подходы к её изучению на теоретическом, концептуальном и методическом уровне.

ВложениеРазмер
upravlencheskoe_konsultirovanie.docx 32.9 КБ

Предварительный просмотр:

Рынок консалтинговых услуг емкий и разносторонний, и было бы неправильно говорить, что он окончательно сформировался. Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов.

Цель данной работы очень актуальна, так как специфика управленческого консультирования находится на неизученном до конца этапе. Информация не систематизирована, небольшое количество информации, недостаток упорядоченной научно – методической литературы.

В работе необходимо раскрыть понятия управленческого консультирования как вида консультационной деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть основные, методологические подходы к её изучению на теоретическом, концептуальном и методическом уровне.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1. Определение управленческого консультирования.

Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов.

1. С точки зрения функционального подхода, консультирование – вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент.

2. С позиции профессионального подхода, консультирование – это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.

Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия).

По определению Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению ФЕАКО, менеджмент – консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.

1.2. Составные части консультирования: процесс, экспертиза, услуга, метод.

Характерные черты консультирования:

- Знание управленческой ситуации.

- Наличие практического опыта ее разрешения.

- Обладание навыками обмена опытом, выявления проблем, поиска информации, анализа ситуации, общения с людьми, планирования изменений и преодоления сопротивления изменений.

2. Совещательность. Консультант не обладает правом принятия решений, а лишь рекомендует как можно поступить для разрешения ситуации.

- Финансовая, наличие собственного счета и отсутствие интереса у консультанта тому, как распорядиться клиент его советом.

- Административная, отсутствие связи и субординации.

- Эмоциональная, от родственных и дружеских связей.

1.3. Управленческое консультирование как деловая услуга.

С началом рыночных преобразований в экономике РФ появилась новая отрасль – деловые услуги. Деловые услуги представляют собой виды деятельности, осуществляющие макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики, занятые обслуживанием основного и инфраструктурного производства, а так же государственного управления.

Деловая услуга – профессиональна и всегда платна.

Спрос на деловые услуги появляется по мере развития экономики, а их роль определяется тем, что они создают основу для роста благосостояния и социальной удовлетворенности людей (иначе говоря, помогают людям).

К функциям деловых услуг относятся:

1. Формирование компонентов систем управления. (системы кадров, технологии, логистика и т.п.)

2. Осуществление текущего обслуживания процессов управления (юридическая, аудиторская и др. поддержка проектов).

3. Оказание консультационных услуг.

4. Создание, распространение, внедрение управленческих нововведений.

Значение деловых услуг состоит в том, что они:

1. Создают условия для эффективного функционирования нашего хозяйства.

2. Способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса.

3. Освобождают организации от необходимости создавать дополнительные обслуживающие подразделения и нанимать дополнительный персонал.

Как правило, деловые услуги предоставляются одновременно по нескольким видам деятельности, один из которых является доминантным. Деловые услуги требуют разной регламентации, от свободного осуществления (консалтинг) до обязательного лицензирования (аудит), аттестации, сертификации и аккредитации.

Большинство фирм, предоставляющих деловые услуги, оказывают консультации в области своей специализации.

1. Консультационные услуги являются частью деловых услуг.

2. Управленческое консультирования – один из видов консультационных услуг.

3. Управленческое консультирование – часть деловой услуги.

С точки зрения деловой услуги, консультирование – это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами, и направленная на обслуживание потребностей, коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Консультационная услуга – совет, рекомендация, анализ, оценка, прогноз, справка в предметной области интересов клиента. Консультационные услуги имеют ряд особенностей:

1. Являются продуктом консультационной деятельности.

2. Имеют свой жизненный цикл.

5. Не могут быть оказаны впрок.

6. Могут быть оказаны заранее.

7. Могут оказываться интегрированно разными фирмами.

8. Имеют низкую капиталоемкость.

В европейском справочнике-указателе консультантов по управлению выделяют 104 вида консультационных услуг, объединенных в 8 групп:

1. Общее управление.

3. Финансовое управление.

4. Управление персоналом.

7. Информационные технологии.

8. Специализированные услуги.

Консалтинговые услуги осуществляются в следующих формах:

1. Разовые консультации.

- Заранее подготовленный вопросник.

2. Информационное обслуживание.

- Предоставление статистических отчетов.

- Режим составления прогнозов развития экономики и ее отраслей.

- Справки по законодательству.

- Предоставление сведений о надежности партнеров.

- Экспертиза самостоятельно составленных клиентом бизнес-планов.

- Экспертиза инвестиционных проектов.

- Экспертиза финансовых операций.

4. Консалтинговый проект.

- Разработка и внедрение решений.

- Проект по участию в переговорах.

- Разработка управленческих документов, сопровождающих процессы менеджмента.

1.4. Цели, задачи, принципы управленческого консультирования.

Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.

1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствование.

3. Задачи на инновации.

4. Комбинированный тип.

5. Сохранность системы в процессе консультирования.

6. Изменение системы в результате консультирования.

1.5. Классификация (типология) управленческого консультирования.

1. По результатам выделяют.

- Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса.

2. По радикальности

4. По видам решаемых задач

5. По механизму реализации

- Объектное управленческое консультирование

6. По результативности

7. По месту применения

8. По длительности воздействия на объект

9. По прикладным функциям

- Научно исследовательское консультирование

10. По степени воздействия

11. По количеству объектов

12. По уровням и сферам управления

13. По масштабам организации

14. О методам обучения

15. По видам управленческой деятельности

16. По методу самооценки руководителя

ГЛАВА 2. ПРЕДМЕТ, МЕТОДЫ И УЧАСТНИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ.

С позиции консультанта предметом управленческого консультирования является консультационная услуга.

С позиции менеджера предметом управленческого консультирования являются консультант клиентские отношения.

2.2. Методы управленческого консультирования.

Пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам менеджмента.

Локальные или специальные

1. Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.

2. Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются на психологии.

2.3. Участники процесса управленческого консультирования.

Клиентами консалтинговой организации могут быть

1. Не здоровые организации, для которых обращение к управленческому консультанту является последней возможностью выжить.

2. Образцовые организации, те которые приглашают консультанта для нахождения новых направлений развития и упрочнения существующих ситуаций.

3. Государственные структуры.

4. Международные организации и корпорации.

Консультанты бывают двух основных видов.

1. Консультант организация.

2. Консультант физическое лицо.

Типы консалтинговых организаций

1. Крупные, многофункциональные консалтинговые фирмы (500-1000 консультантов), с филиалами в различных странах. Их, как правило, называют фирмами по управленческому консультированию с полным набором услуг. Ориентированы на крупных клиентов.

2. Службы консультации руководства, образованные как подразделения крупных бухгалтерских фирм и имеющее размеры и функции, схожие с крупными консалтинговыми.

3. Мелкие и средние консалтинговые фирмы (от нескольких до 100 консультантов), занимающиеся: во-первых, общим управленческим консультированием малого и среднего бизнеса в ограниченной географической области; во-вторых, специальным управленческим консультированием в одой или нескольких областях; в-третьих, строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации, оказывающие специальные технические услуги (мозговые центры).

5. Консультационные подразделения в управленческом учреждении, создаются на фирме, как часть консалтинговой организации. Консалтинговая организация, при этом, осуществляет лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты, они опытнее (сотрудника фирмы), дешевле, преданнее клиенту, чем фирмы. Сила одиночных консультантов в высоко индивидуализированном и гибком подходе к проблеме.

7. Консультирующие профессора. Для них консультирование – хобби, дающие дополнительный доход.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. Поставщики и продавцы компьютерной техники, коммерческие, страховые и банковские организации. Другие организации, превратившие свои внутренние группы управленческого консультирования во внешние консультационные службы.

9. Внутренние консультационные службы.

2. 4. Процесс управленческого консультирования.

Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз. Известны три стадии процесса управленческого консультировании

1. Пред проектная.

3. После проектная

Три этапа процесса управленческого консультирования.

1. Диагностика (выявление проблемы).

2. Разработка решений.

3. Внедрение решений.

1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает работать с клиентом. Она включает

- Первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов).

- Предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы).

- Планирование задания консультанту (методы синтеза).

- Предложение клиенту относительно задания.

- Заключение договора на консультирование.

2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает:

- Определение структуры данных и принятие решения об их сборе.

- Выявление фактов и сбор данных.

- Обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза.

3. Планирование действий. Направлена на поиск решения проблемы, включает:

- Оценку альтернативных вариантов.

- Формирование предложения клиенту (методы обзора).

- Планирование осуществления решений (описательные методы).

4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает:

- Помощь в осуществлении (наставничество).

- Корректировка предложений (методы анализа).

- Обучение персонала (обучающие методы).

5. Завершение. Является заключительной и включает:

- Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы).

- Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы).

- Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы).

- Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы).

Читайте также: