Интервью по компетенциям реферат

Обновлено: 30.06.2024

Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?

Лидерство
Способность к планированию и организации
Способность принимать решения
Коммуникативные навыки
Стрессоустойчивость
Аналитические способности
Умение работать в команде, делегировать полномочия
Многозадачность

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:

Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
О чем кандидат избегает говорить.
Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?

Расскажите мне о том, как вы:

Эффективно выполнили работу под прессингом.
Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
Пропустили очевидное решение проблемы.
Убедили членов команды работать по вашей схеме.
Не смогли вовремя завершить проект.
Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
Отчитались о хорошо сделанной работе.
Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
Были вынуждены принять непопулярное решение.
Должны были приспособиться к сложной обстановке.
Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
Использовали свои личностные качества для достижения цели.
Общались с разгневанным клиентом.
Представили успешное решение или проект.
Преодолели сложное препятствие.
Переоценили или недооценили важность чего-либо.
Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
Выиграли или потеряли важный контракт.
Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
Выбрали неправильное решение.
Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
Отвергли хорошую работу.
Были отстранены от работы.

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:

S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:

Интервью по компетенциям или поведенческое интервью — метод оценки, который активно используют при подборе персонала на разные позиции. Наряду с биографическим, кейс-интервью и другими, интервью по компетенциям требует от рекрутера серьезной подготовки и профессионального опыта. Почему компании выбирают этот метод? Какие у него есть сильные стороны и ограничения? Попробуем разобраться.

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

Сильные стороны метода

Обычно организации разрабатывают свой собственный набор компетенций либо пользуются моделями, которые предлагают консалтинговые компании. Единая модель компетенций в организации делает поведенческое интервью достаточно объективным: все рекрутеры пользуются одной моделью сбора информации и критериями. Четкая структура интервью помогает снизить субъективность, получить необходимую информацию и не упустить важные моменты. Так интервьюер лучше управляет ходом беседы.

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Как провести интервью по компетенциям

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

Ограничения метода

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
сотрудник должен быть специально обучен;
если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе.

Как систематизировать оценку компетенций и задавать только правильные вопросы.

Марина Хадина, директор по развитию Talantix

Марина Захарова, эксперт по оценке персонала

Навыки и компетенции — в чём разница

Навыки — это то, что кандидат умеет делать; действия, доведённые до автоматизма.

Компетенция — это модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определённых обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения, обязательно — с учётом контекста.

Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жёстких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жёстким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

Что такое интервью по компетенциям

Цель интервью по компетенциям — определить, обладает ли кандидат компетенциями, необходимыми для должности, на которую он претендует. Метод: исследование конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

Если критично важные компетенции не развиты, скорее всего, кандидат не подойдёт для рабочих задач, которые предполагает должность, или условий, в которых придется работать.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определённых обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной.

Особенность интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям отличается от проективного или биографического интервью фокусом на реальных кейсах из рабочей практики кандидата. (Тогда как проективное интервью работает со смоделированными ситуациями, а биографическое рассматривает также нерабочий опыт кандидата.)

Когда использовать интервью по компетенциям

Метод неприменим при найме тех, кто надолго — более чем на год — выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В этой ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Например, интервью по компетенциям плохо работает для оценки аналитического мышления. Куда надёжнее попросить кандидата решить тестовый кейс, а не разбираться, как и о чём человек думал, столкнувшись со сложным кейсом.

Вот как провести такое интервью и получить качественные результаты.

Шаг 1: выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Кто определяет актуальные компетенции для должности

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера.

Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы — он понимает, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в описании компетенций. И здесь на помощь приходит рекрутер.

Сколько компетенций оценивать

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности. Модель компетенций — это набор поведенческих компетенции и знаний, которые необходимы человеку для эффективной работы на конкретной позиции.

Непосредственно для исследования на интервью с кандидатом стоит выбрать не более трёх компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью, что в большинстве случаев неприемлемо.

Как собрать модель компетенций

Самый основательный вариант — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании. Это стоит сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведётся подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Это сложный и ресурсозатратный процесс.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: смотрите названия и индикаторы компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции.

Шаг 2: определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.

Успешно преодолевает препятствия.

Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.

Конструктивно воспринимает критику.

На основе этих индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Шаг 3: составьте список вопросов

Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.

Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.

Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.

Планирует своё рабочее время.

Быстро переключается между задачами.

Регулярно отслеживает выполнение работ.

Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Лучше всего многозадачность проявляется, когда задач больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими.

Открывающий вопрос кандидату может быть таким: бывали ли ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?

Далее просим описать ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

Дальнейший сценарий беседы зависит от особенностей кандидата

Один человек сразу подберёт подходящий пример и опишет его столь подробно, что дополнительные вопросы не понадобятся. Другому придётся помочь уточняющими вопросами: бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном? И далее: как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый? По какому принципу решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой? Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

О пользе негативных примеров

Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.

Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.

А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

В каком порядке задавать вопросы

Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.

STAR (Situation, Task, Action, Result): ситуация → задача → действие → результат.

PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned): проблема → решение → результат → практические выводы.

CARE (Content, Action, Role, Effect): содержание ситуации → действия → роль → эффект.

Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее. Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации

Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

Шаг 5: проанализируйте результаты

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

Интервью по компетенциям поможет:

Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.

Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.

Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата. Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.

Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям

Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.

Работайте с базой резюме. Во время интервью можно открыть резюме кандидата, оставлять заметки, комментарии, вопросы, которые кажутся важными. Всё сохранится в истории и будет доступно вам и вашему рекрутеру.

Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.

Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)

Работать с ними тяжело. Они безответственны, не признают ошибок и нередко оказываются участниками конфликтов. Такие люди недовольны жизнью и работой, а виноваты в этом правительство, начальник, коллеги, жена, дети, соседи, злой рок… кто угодно, только не они сами.

Как распознать токсичное поведение сотрудника? Понять, кто перед вами, можно с помощью поведенческих вопросов, которые используются в интервью по компетенциям. Например, почему вы потерпели неудачу? Что привело ваш проект к краху? Почему вас уволили?

Человек с внутренним локусом контроля возьмёт ответственность за случившееся на себя. Он не побоится признать ошибки и расскажет об уроках, которые вынес на будущее. Человек с внешним локусом, напротив, будет всячески оправдывать себя и винить других людей или неудачные обстоятельства.

Высокий эмоциональный тон характеризует людей, которые обладают лёгким нравом и позитивным взглядом на жизнь. Они философски относятся к неудачам, стараясь даже в плохих ситуациях видеть что-то хорошее. Это оптимистичные люди. Низкий эмоциональный тон, наоборот, говорит о негативном взгляде на жизнь, склонности драматизировать, переживать из-за мелочей и тяжело относиться к неудачам. Таких людей легко выбить из колеи.

Эмоциональный тон и локус контроля Ирина включает в soft skills (они же мягкие, или гибкие, навыки), которые советует проверять у кандидатов во время интервью по компетенциям.

Что из себя представляет интервью по компетенциям? Какие у него преимущества и ограничения? В каких случаях его стоит проводить и как правильно это сделать? Как грамотно делать выводы? Разбираем в новом материале Yva.ai.

Интервью по компетенциям: история возникновения

После поисков и экспериментов МакКлелланд предложил способ решения этой проблемы. Он использовал критериальные выборки – сравнил самых успешных сотрудников с их наименее успешными коллегами. Это помогло ему выявить компетенции, необходимые для эффективного выполнения работы .

МакКлелланд отметил, что многие компании при подборе персонала ориентируются на диплом престижного ВУЗа, MBA – поверхностные компетенции. Они рассчитывают на наличие скрытых компетенций или же на возможное развитие с помощью грамотного руководителя.

Форму интервью компетентностный подход обрёл в 2000-е годы в США и распространился по всему миру 5 . В Европе он больше известен как бихевиоральное интервью , а в США – как интервью по компетенциям .

Также этот метод оценки называют структурированным интервью, потому что при его проведении интервьюер придерживается определённой структуры. Это помогает собрать необходимую информацию и сравнить между собой кандидатов по уровню развития ключевых компетенций.

Чтобы избежать субъективных выводов, ответы соискателя, полученные в ходе интервью, оцениваются по заранее заданным критериям. Отсюда ещё одно название метода, которое можно встретить в российской практике, – критериальное собеседование.

Интервью по компетенциям также называют поведенческим, и неспроста – этот метод основан на идее о том, что предыдущий опыт человека может предсказать его поведение. Если он поступал определённым образом в прошлом, то в схожей ситуации он, вероятнее всего, будет действовать так же.

Структурированное интервью : область применения, преимущества и ограничения

Структурированное интервью даёт возможность на основе реальных примеров спрогнозировать:

как именно кандидат будет вести себя на предлагаемой должности,
какими сильными и слабыми сторонами обладает,
достаточно ли он инициативен и продуктивен в работе.

По данным опроса HeadHunter, структурированное интервью занимает второе место в числе всех инструментов для оценки кандидатов, которые используют современные HR. За него отдали голос

68 % опрошенных HR-специалистов 8 .

Интервью по компетенциям обычно применяют в следующих ситуациях:

на этапе подбора персонала,
при ротации сотрудников,
перед повышением сотрудника в должности,
для оценки действующих сотрудников ,
при комплектации временного штата (под проект или для сезонных работ),
при составлении рейтингов сотрудников,
при планировании обучения персонала,
перед зачислением сотрудников в кадровый резерв,
при разработке планов развития организации ,
при грейдировании персонала и др.

К преимуществам метода Андрей Донских относит надёжность, чёткость, лёгкость сравнения с результатами кейсов и тестов, эффективность оценки soft skills – коммуникативные и управленческие составляющие.

Главным ограничением интервью по компетенциям является трудозатратность. На то, чтобы оценить одного кандидата у HR-а может уйти 1,5 часа рабочего времени. Нередко для полноты картины требуются дополнительные инструменты – интервью по опыту, ситуационные кейсы, мотивационные тесты и т. п.

Сложности с этим методом возникают, если кандидат обладает богатой фантазией и умением правдоподобно рассказывать вымышленные истории. Тем самым он может ввести в заблуждение интервьюера. Также полезно сопоставить ответы интервьюируемого с результатами других оценочных процедур, резюме и т. п.

Данный метод не подходит для оценки человека, у которого был долгий перерыв в профессиональной деятельности (от года и более). Доказано, что долговременная память искажает воспоминания, поэтому рекомендуется анализировать ситуации, которые случились с оцениваемым за последние полгода.

Учитывая ограничения структурного интервью, для оценки действующих сотрудников было бы разумно использовать инновационные HR-инструменты . Например, платформу по управлению эффективности и вовлечённости сотрудников в режиме реального времени Yva.ai.

Пульс-опросы включают в себя два вида вопросов: по стилям лидерства (социальный капитал) – Протектор, Доминант, Инноватор, Интегратор , Эксперт и лидерским навыкам (soft skills) – навыки Доминанта, навыки Протектора и т. д.

Гибкая обратная связь даёт информацию о том, как сотрудника оценивают его коллеги, подчинённые и руководители, с которыми он взаимодействует в работе. Оценка происходит полностью анонимно.

Социальный капитал сотрудника отражает, в чём его сильные стороны, чем он полезен компании и коллегам, а какие навыки необходимо развивать. Благодаря умной платформе Yva.ai руководители и HR-ы могут формировать эффективные команды и привлекать неформальных лидеров для решения сложных задач.

Узнать подробнее об алгоритме оценки социального капитала вы можете в Базе знаний Yva.ai, где мы знакомим пользователей с экспертизой и методологией Yva.ai в этой области.

Хотите формировать эффективные команды? Развивать лидерский потенциал сотрудников? Предотвращать выгорание? Повышать эффективность, вовлечённость и уровень благополучия сотрудников?

Запишитесь на мастер-класс , посвящённый возможностям платформы Yva.ai и решению ключевых задач HR на основе аналитики данных. Наш специалист расскажет, как с помощью ИИ можно эффективно решать ключевые задачи бизнеса в области оценки умений, эффективности и текущего состояния сотрудников.

Как правильно провести структурированное интервью ?

Прежде чем проводить интервью, нужно решить, какие ключевые компетенции вы будете отслеживать. Это могут быть умение работать в команде, продуктивная коммуникация, навыки планирования, инициативность, самостоятельность в принятии решений, внимательность и т. д.

Обычно компании заранее составляют список самых важных компетенций или пользуются готовыми решениями от консалтинговых агентств. Лучше всего иметь единую модель компетенций: она позволит сделать сравнение кандидатов по результатам интервью более объективным.

Интервью должно иметь понятную и последовательную структуру, опорными пунктами которой являются реальные случаи из жизни сотрудника. Для этого можно воспользоваться моделями Star, Parla или Care.

После того, как вы определились с ключевыми компетенциями и структурой интервью, надо позаботиться о вопросах. Обычно для проверки одной компетенции задаётся 2-3 вопроса.

В отличие от биографического интервью, где просят рассказать о жизненном пути, на интервью по компетенциям кандидату предлагают вспомнить ситуацию из профессиональной жизни. Вопросы задают с целью оценить тот или иной навык или черту характера.

Несколько советов от HR-экспертов Yva.ai

Следите, чтобы кандидат говорил о реальных действиях из прошлого опыта, а не просто строил предположения.

Спросите кандидата о ситуации, которая напрямую связана с его профессиональными обязанностями и до сих пор актуальна. Обсуждаемый проект должен быть закончен, чтобы удалось сделать соответствующие выводы.

Обратите внимание, присутствует ли в примере конкретика в виде сроков, KPI и других количественных показателей. Сотрудник должен владеть данными, которые были у него в работе.

Следите за тем, чтобы собрать достаточное количество информации для качественного анализа компетенций. Выбирайте примеры, которые помогут вам разносторонне оценить соискателя.

Проводить интервью по компетенциям может как один HR-специалист, так и несколько сотрудников компании, каждый из которых даёт оценку примерам кандидата.

Оценивать компетенции можно любым удобным способом.

Каждый из навыков необходимо оценить.

Навык можно оценивать по 4 уровням, где 0 – навык отсутствует , 1 – навык формируется, 2 – навык закреплён, 3 – навык развит в совершенстве.

При анализе интервью учтите, что одна важная компетенция может незаметно проскальзывать в нескольких ситуациях. И наоборот, в одном примере можно найти информацию по нескольким компетенциям.

Оценивать интервью по компетенциям можно с разных сторон. Обратите внимание не только на то, что именно рассказывал кандидат, но и на то, сколько времени он обдумывал ответы на вопросы, уверенно ли отвечал и ясно ли излагал свои мысли. Смог ли он привести конкретный пример или, не найдя, что ответить, ударился в философские рассуждения.

Также, помимо самого интервью, обратите внимание на такие стандартные критерии отбора, как уровень образования, опыт работы, психологический портрет соискателя . Это позволит более трезво оценить его кандидатуру.

После анализа и оценки примеров результаты необходимо обсудить с оцениваемым человеком. Затем, в зависимости от целей интервью, по кандидату или сотруднику принимается решение. Результаты считаются действительными в течении одного года.

Проведение поведенческого интервью по моделям STAR, PARLA, CARE

Для построения эффективной структуры можно использовать одну из популярных моделей: STAR, PARLA или CARE.

Модель STAR состоит из 4 этапов.

Сначала нужно понять, как возникла данная ситуация (1 – Situation). При каких условиях происходили приведённые события? Какова была роль кандидата в этой ситуации? Как он действовал? Кто принимал участие помимо него? Надо вспомнить обо всех деталях, чтобы наглядно представить обстоятельства произошедшего.

Затем нужно подробнее описать задачу, которая стояла перед сотрудником (2 – Task). Кто её поставил – руководитель или сам кандидат?

После этого можно узнать подробности о предпринятых действиях (3 – Action). Здесь нам откроется, что конкретно делал человек для достижения результата. Можно спросить, с какими сложностями столкнулся соискатель и какие идеи оказались наиболее эффективными.

И в конце мы узнаём о результате (4 – Result). Как закончился проект? Какие выводы для себя сделал сотрудник? Как он сам оценивает итог, как его оценил руководитель? Что бы соискатель изменил в своих действиях в следующий раз?

Данная схема позволит увидеть весь путь кандидата – от возникновения задачи до её решения, со всеми малейшими подробностями.

Модель PARLA состоит из 5 этапов:

P – Problem (проблема),
A – Action (действие),
R – Result (результат),
L – Learned (новые знания, навыки),
A – Applied (применение новых знаний и навыков).

Модель PARLA несколько отличается от модели STAR. По ней мы сначала узнаём, какая проблема стояла перед человеком – причины её возникновения и особенности ( 1 – Problem).

Затем нас интересуют действия, которые предпринял сотрудник для решения проблемы (2 – Action). Далее мы переходим к результату – итог ситуации (3 – Result). К чему привели совершённые действия? Каким образом повлияли на проблему?

Следующий этап выяснить, какой урок удалось извлечь сотруднику из проблемы и её решения (4 – Learned). Чему удалось научиться? Что получилось узнать? И, наконец, мы выходим на финишную прямую. Последняя часть касается дальнейшего применения полученных знаний и навыков (5 – Applied). Как вы используете этот опыт в текущей деятельности?

Модель CARE состоит из 4 этапов:

Принцип тот же, что и у моделей STAR или PARLA. Сначала вы спрашиваете о ситуации, связанной с интересующей вас компетенцией (1 – Content). Затем интересуетесь действиями, которые предпринял человек для её разрешения (2 – Action). Потом спрашиваете о его роли в этой ситуации (3 – Role). И последнее, вы узнаёте, к чему привели его действия (4 – Effect).

Идеи вопросов для поведенческого интервью

Грамотно подобранные вопросы для интервью позволят сформировать полное мнение о сотруднике, узнав его с разных сторон. Помните, вопросы должны быть поведенческие, связанные с проверяемыми компетенциями. Вот несколько примеров того, что можно спросить у кандидата или действующего сотрудника.

В процессе интервью задавайте дополнительные вопросы: количественные , уточняющие. Например, попросите интервьюируемого привести пример ситуации, когда ему пришлось решать проблему нестандартным способом. Уточните, почему он решил пойти именно этим путём. Какие были риски? Как ему удалось их избежать?

Итак, мы выяснили, что представляет собой интервью по компетенциям, в каких случаях его целесообразно использовать и как это сделать правильно. Данный метод помогает оценить профессиональные и личные качества кандидата или сотрудника. Однако, для более полной картины эксперты рекомендуют совмещать интервью по компетенциям с другими инструментами оценки.

Не забывайте, что важно не только какие вопросы вы задаёте, но и как строите диалог. Доброжелательный тон вызывает ответное доверие и располагает человека к общению. Воздержитесь от оценочных высказываний в процессе интервью. Это поможет сделать вашу беседу максимально информативной.

Читайте также: