Инструменты организации рабочего времени руководителя реферат

Обновлено: 04.07.2024

Как мы видим, началом служит план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет, мы может составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели… Читать ещё >

организация рабочего дня руководителя
управление временем

Самоменеджмент. Организация рабочего дня руководителя, управление временем ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

У самоменеджмента есть определённый круг правил и функций:

1. Постановка цели.

Это анализ и формирование личных целей.

· Значение постановки целей Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятий и его успешное будущее. Цель описывает конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь понимается ни то, что мы делаем, а то ради чего мы это делаем. Цели — это своего рода вызов, который побуждает к действиям. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если мы заранее чётко не обозначим то, чего мы хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели надо думать о будущем. Цель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути.

o Нахождение целей
(анализ целей) Чего я хочу?
o Ситуационный анализ

o Формулировка целей
(планирование целей)
· Нахождение целей.

Для того, чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. Для этого могут использоваться различные технологии. Необходимо ответить для себя на следующие вопросы:

o Каких целей Вы хотите достичь?
o Согласуются ли они между собой?
o Существуют ли так называемая высшая цель и определённые промежуточные цели на пути к главной?
o Знаете ли Вы, что Вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем Вам ещё надо работать (слабые стороны)?

Одним словом, необходимо добиться ясности цели.

· Ситуационный анализ Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны).

В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией.

При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей.

Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности.

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование и в конечном счёте приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, как я полагаю, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно сэкономить до 2-х часов.

· Принципы и правила планирования времени.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей, мы, прежде всего, должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.

При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:

Этот метод включает 5 стадий: а) составление заданий; б) оценка длительности акций; в) резервирование времени (в соотношении 60: 40); г) принятие решений по приоритетам и перепоручению; д) контроль (учёт несделанного).

· Дневник времени — является важнейшим рабочим средством самоменеджмента. Это и календарь-памятка и записная книжка. А также дневник является хорошим инструментом планирования, справочником и инструментом контроля.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

1. Принятие решений.

Принять решение — это значить установить приоритетность. Оно предполагает выбор первоочередных дел и задач.

Вопрос принятия решений встал из-за появления у руководитель проблем таких как: попытка выполнения сразу большого объёма работ, распыление своих сил на отдельные не существенные, но кажущиеся необходимыми дела. И к концу дня руководители приходит к выводу, что они проделали огромную работу за этот день, но главные проблемы и дела остались не решёнными. Многие руководители оправдываются говоря, что они вынуждены каждый день делать много важных дел. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательно устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение. Если следовать этому довольно таки простому правилу, то можно достичь следующего:

o соблюдать установленные сроки;
o получать большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;
o избегать конфликтов
o избегать стрессовых ситуаций и перегрузок.

Очерёдность дел можно определять с помощью следующих методов:

· Принцип Парето (соотношение 80: 20).

Он означает, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Согласно этой теории можно сделать вывод применительно для рабочей ситуации руководителя: за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

· Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Это техника исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса, в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях:

o важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%.
o На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.
o Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а в свою очередь значимость их составляет всего лишь около 15%.

Чтобы применить анализ АБВ необходимо следовать следующим пунктам:

o составить список всех предстоящих задач.
o Систематизировать их по важности и установить очерёдность
o Пронумеровать эти задачи
o Оценить свои задачи в соответствии с категорией А, Б, В.
o Задачи категории, А (15% всех задач) не подлежат перепоручению.
o Задачи категории Б (20% всех задач) подлежат перепоручению.
o Оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.
· Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра

Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Они подразделяются на 4 группы:

1. Срочные/ важные дела — необходимо выполнить их самому руководителю.
2. Срочные/менее важные дела
3. Менее срочные / важные задачи. Необязательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому.
4. Менее срочные/ менее важные дела.

Благодаря принципу Эйзенхауэра можно существенно увеличить производительность, продуктивность и результативность.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Управленческая ответственность (не делегируется).

Целесообразно отметить преимущества делегирования:

o делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться;
o делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;
o Делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;
o Делегирование положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Для того, чтобы научиться правильно делегировать необходимо ознакомиться и принять во внимание следующие правила:

o подобрать подходящих сотрудников;
o распределить сферы ответственности;
o координировать выполнение порученных задач;
o стимулировать и консультировать подчинённых;
o осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
o давать оценку своим сотрудникам;
o пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т. д.

1. Реализация и организация.

Составление распорядка дня и организация трудового процесса в целях достижения поставленных целей.

Правила начала дня:

1. начинать день с позитивным настроением;
2. хорошо позавтракать и без спешки на работу;
3. начинайте работу по возможности в одно и то же время;
4. перепроверка плана дня
5. вначале — ключевые задачи;
6. приступать без раскачки;
7. согласовать план дня с секретарём;
8. утром заниматься сложными и важными делами;

Правила основной части дня:

9. Хорошая подготовка к работе;
10. Влиять на фиксацию сроков;
11. Избегать действий, вызывающих обратную реакцию;
12. Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;
13. Избегать незапланированных импульсивных действий;
14. Своевременно делать паузы / соблюдать размеренный темп;
15. Небольшие однородные задачи выполнять сериями;
16. Рационально завершать начатое
17. Использовать временные промежутки;
18. Работать антициклично;
19. Выкраивать спокойный час;
20. Контролировать время и планы;

Правила завершения рабочего дня:

21. Завершить несделанное;
22. Контроль за результатами и самоконтроль;
23. План на следующий день;
24. Домой с хорошим настроением;
25. Каждый день должен иметь свою кульминацию.
· Естественный дневной ритм

У разных людей разная психология и организм. Вследствие этого работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей — так это относительные, ритмичные колебания!

Самоконтроль и контроль итогов.

Контроль за результатами служит улучшению, а в идеальном случае — оптимизации трудового процесса. Все вышеперечисленные функции самоменеджмента будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

o осмысление физического состояния
o сравнение запланированного с достигнутым
o корректировка по установленным отклонениям

Необходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и составлять листок дневных помех.

Контроль за результатами труда (целевой контроль) должен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль).

В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных целей, но и личную ситуацию.

1. Информация и коммуникация.

Самая важная фаза, т.к. все остальные фазы нуждаются в ней.

Информация и коммуникация составляет сердцевину самоменеджмента, вокруг которой постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый день обрушивается поток информации, с которым ему приходится справляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо. Для того, чтобы экономить своё время руководителю необходимо разработать рациональный подход к обладанию информацией.

· Рациональное чтение Это важно для руководителя, поскольку рационализировать чтение означает ликвидацию потерянного времени на бессистемное чтение и пустую трату средств.

Независимо от скорости чтения, можно путём целенаправленного, селективного чтения сэкономить массу времени.

Рациональное чтение предполагает, прежде всего, определение того надо ли этот материал читать вообще, если да, то в каком объёме.

1. при просмотре и чтении надо думать о том, какую информацию мы хотим из него получить;
2. надо просмотреть название глав и разделов, пробежать глазами краткое содержание, а также предисловие и введение.
3. Выяснить, что бы мы хотели прочитать более интенсивно.
4. Не задерживаться на примечаниях, частях текста, напечатанных мелким шрифтом
5. Следовать смысловому содержанию и идее текста, а не словам.
6. Отыскивать всевозможные выделения и таблицы.

Читать можно также быстрее, если избавляться от вредных привычек и отвлекающих факторов и совершенствовать методику чтения.

Необходимо также привыкнуть и к тому, что важные тексты нужно не только читать, но и обрабатывать после чтения.

Также желательно разработать свою систему маркировок и делать пометки, указывающие на важность или качество того или иного абзаца.

Можно выписывать важные идеи и мысли, но лишь самое важное и в кротчайшей форме.

Метод SQ 3R является методом 5-ти ступеней, которые предусматривают:

1. Обзор. Надо узнать какую информацию несёт книга в целом.
2. Постановка вопросов. Это критическое чтение.
3. Чтение. Целевое и концентрированное восприятие.
4. Обобщение. Необходимо, чтобы удостоверится, что материал усвоен.
5. Повторение. Завершающее повторение служит сведению в единое целое отдельных результатов, полученных в ходе проработки текста.
o Рациональное проведение совещаний.

Совещания забирают у руководителя и у подчинённых очень большую часть рабочего дня. Поэтому желательно провести анализ точных затрат ближайшего совещания с учётом: издержек на подготовку, заработка участников, дополнительных индивидуальных расходов, накладных расходов, командировочных расходов и потерянного времени!

Тема Дата Время Место проведения Документы для обсуждения Участники.

Пункты повестки дня.

Реше-я, рез-ты, мер-тия.

Памятка для выпол-ния.

После совещания возвращайтесь, хотя бы время от времени к ходу и результатам состоявшегося совещания, например путём опроса участников: а) были ли достаточно ясны тема и цель совещания; б) получил ли каждый из участников повестку дня в) началось ли совещание вовремя, соблюдались ли повестка дня и регламент; г) была ли достигнута цель совещания; д) сколько времени было использовано неэффективно.

В современном мире хороший руководитель не только должен в совершенстве знать своё дело, но и уметь правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Менеджер всегда находится в трёх измерениях в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожалению в России с давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался.

Содержание

Введение. 3
Планирование и распределение рабочего времени руководителя. 4
10 правил планирования рабочего времени. 12
Заключение. 17
Список литературы. 18

Вложенные файлы: 1 файл

Реферат-Организация рабочего времени руководителя.docx

Планирование и распределение рабочего времени руководителя. . 4

10 правил планирования рабочего времени. . . . 12

Список литературы. . . . 18

Таким образом, я могу смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем.

Планирование и распределение рабочего времени руководителя

В наше время эффективность работы организации во многом зависитот эффективности повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Я считаю определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

реалистичными и конкретными;
ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;
измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Какова основная цель данного периода?
Каким количеством времени он располагает?
В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?
Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;
анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;
регулярность и системность планирования;
реалистичность планирования;
письменная форма формируемого плана;
перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;
установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;
установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;
делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.
Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.
Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.
Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.
Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.
Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Пытаясь эффективно организовать свой рабочий день, руководитель сталкивается с определенными проблемами.

В течение рабочего дня руководителю необходимо выполнить огромное количество разнообразных работ в очень напряженном темпе.

Проблема № 1: управленческий цикл не имеет завершения

Работа руководителя отличается от обязанностей, например, рабочего на производстве, который должен просто выполнить дневную норму выработки, после чего спокойно может идти домой. Работа руководителя, особенно высшего звена, не имеет четкого завершения, ему приходится отслеживать ситуацию и принимать решения практически постоянно, в связи с этим он всегда чувствует, что должен сделать что-то еще.

При переработке информации руководитель вынужден отсеивать менее важную, с его точки зрения, информацию, что иногда приводит к потере и нужных сведений.

Проблема № 2: информационные перегрузки

Проблема № 3: переработка информации

Чтобы преодолеть все эти трудности и проблемы, чтобы у руководителей к концу рабочего дня не оставалось ощущения, что, проделав огромную работу, он так и не сделал главных, наиболее срочных дел, всем руководящим работникам необходимо проводить анализ использования своего рабочего времени.

5. Анализ планирования рабочего времени.

Существует несколько признаков, которые указывают на то, что руководитель испытывает трудности с использованием и распределением своего времени.

Не имеется детального расписания работ на предстоящий день – когда руководитель неясно представляет себе, что именно необходимо сделать сегодня, какие дела являются важными и неотложными, а какие могут подождать, какова очередность предстоящих дел.

Руководитель постоянно запаздывает с ответами на деловые письма – когда менеджер никак не может сосредоточиться на просмотре корреспонденции и, едва взявшись за очередное письмо, тут же отвлекается на какое-то другое занятие.

Менеджер часто сталкивается с мелкими помехами в работе – когда его то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, и он стремится сам решать все сиюминутные проблемы, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому-то другому.

Руководителю часто приходится решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу – когда менеджер не желает передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если он сделает эту работу сам и, не замечая, что потери во времени обходятся ему гораздо дороже, чем предполагаемые потери в качестве, которые зачастую существуют только в его воображении.

При выполнении поручений высшего руководства часто возникают проблемы со временем – когда менеджеры среднего звена, не умея рационально организовывать свое время, слишком поздно приступают к выполнению поручений высшего руководства, в результате чего возникает боязнь не успеть к сроку и приходится торопиться и работать в авральном режиме.

Если вышеперечисленные симптомы налицо, то очевидно, что рабочее время используется руководителем неэффективно и необходимо провести анализ с целью устранения недостатков и составления наиболее оптимального графика работы. Такой анализ проводится в несколько этапов.

Этап 1 На первом этапе необходимо зафиксировать фактические затраты времени на тот или иной вид деятельности руководителя в течение нескольких рабочих дней в виде следующей таблицы.

Определив оптимальные величины затрат времени, менеджер сможет оценить, где были допущены слишком высокие затраты времени, и составить для себя график рабочего дня, который позволит использовать рабочее время гораздо эффективнее.

Сопоставив затраты времени на один и тот же вид деятельности за несколько дней, можно найти оптимальные величины временных затрат на основные виды работ, которые приходится выполнять руководителю.

Часто нерациональное использование времени на работе бывает обусловлено отсутствием личной самодисциплины и внутренней неорганизованностью руководителя.

Этап 3 Кроме анализа затрат времени как таковых, каждому руководителю полезно будет провести анализ своих личных качеств с точки зрения сильных и слабых сторон.

Баланс сильных и слабых сторон. Анализ личных качеств можно также представить в виде таблицы, в которой перечисляются основные достоинства и недостатки руководителя и которая наиболее наглядно может показать, что следует поощрять, а над чем еще нужно поработать. Одна из граней анализа личных качеств – баланс поражений и неудач. Составив такой баланс, менеджер получит более наглядную картину и сможет понять, отсутствие каких качеств помешало добиться успеха. Проводя анализ использования рабочего времени, необходимо помнить о том, что львиная доля временных затрат менеджера приходится на работу с информацией.

Часто случается, что руководитель тратит слишком много времени на усвоение информации из-за неэффективной системы коммуникаций на предприятии в целом. В таком случае нужно более детально рассмотреть схему движения информационных потоков внутри организации и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Время, затраченное на обработку информационных потоков, необходимо проанализировать отдельно.

6. Основные причины дефицита времени.

Проблема дефицита времени часто возникает вовсе не от того, что в сутках только 24 часа, а от неумения эти часы рационально распределить.

Человек, умеющий эффективно распоряжаться своим временем, всегда более успешен, большего добьется в жизни и в конечном итоге сможет полнее реализовать себя.

Причины, вызывающие нехватку времени в работе менеджеров, можно подразделить на внешние и внутренние.

Внешние причины дефицита времени обусловлены воздействиями окружающей среды и не зависят от личных качеств и способностей руководителя. Сюда в первую очередь относятся следующие.

Такая проблема возникает, когда руководитель стремится делать всю работу сам и часто за выполнением мелких и незначительных дел не успевает заняться наиболее важными. Это говорит о том, что он не имеет представления о степени важности работ, не занимается установкой приоритетов и разбивкой задач на более и менее значимые.

Помочь в этом случае может анализ и постоянное сопоставление данной, конкретной работы, которую необходимо выполнить, с конечными, стратегическими целями организации. Такое сопоставление наглядно покажет, какие задачи связаны с решением ключевых вопросов и поэтому должны быть выполнены только руководителем, а какие не имеют глобального значения и могут быть поручены другим сотрудникам организации.

Неэффективный информационный обмен

Если система коммуникаций на предприятии продумана плохо, руководителю приходится тратить дополнительное время на получение необходимой информации.

Плохо продуманная система коммуникаций всегда отрицательно сказывается на качестве и своевременности выполнения работ.

Руководителям организаций, в которых существует подобная проблема, необходимо пересмотреть схему движения информационных потоков внутри организации и более четко определить, с какими именно блоками информации должно работать каждое конкретное подразделение фирмы.

Слабая мотивация труда

На предприятиях, где высшее руководство не заботится о создании системы стимулирования труда, как правило, традиционно низкая производительность. Менеджеры среднего и низового уровней не стремятся сделать свою работу эффективной, работают с прохладцей, что в результате порождает несвоевременное выполнение производственных заданий и хроническую нехватку времени.

Выходом из этой ситуации будет разработка мероприятий, направленных на усиление мотивации у сотрудников предприятия, с учетом того, что мотивом для повышения эффективности труда может быть не только материальное поощрение, но и перспективы карьерного роста.

Внутренние причины дефицита времени зависят от характеристик личности руководителя, таких как организованность и самодисциплина, особенности темперамента, склонность к самоанализу, умение признавать свои ошибки. Среди таких причин можно выделить следующие.

Иногда руководителям кажется, что чем чаще они будут демонстрировать нехватку времени, тем значимее будет выглядеть их персона в глазах подчиненных. Но на самом деле это самообман, и в современных организациях, где основная часть работников имеет достаточно высокий уровень образования, такая тактика давно уже не проходит.

Руководитель, постоянно спешащий и никуда не успевающий, создает у своих подчиненных нервозность, заставляя и их в свою очередь спешить, что в результате может привести к ошибкам в работе и негативно сказаться на общих результатах деятельности предприятия.

Кроме того, само восприятие образа такого руководителя у подчиненных будет скорее всего отрицательным, и в глазах сотрудников он будет выглядеть не как человек, несущий непосильную ношу срочных и неотложных дел, а как человек, не умеющий организовать свое время.

Постоянные доработки дома

Эта проблема тесно связана с предыдущей, поскольку все время спеша и не успевая ничего сделать на работе, руководитель вынужден доделывать свои дела в нерабочее время. Постоянно действуя в таком режиме, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и в конечном итоге ведет к упадку здоровья.

Эта черта во многом обусловлена характером и особенностями темперамента человека, ему часто бывает трудно бороться с самим собой. Но когда руководитель ясно видит, что какие-то его личностные качества отрицательно сказываются на результатах работы, он должен сознавать, что если хочет быть успешным в своем бизнесе, то необходимо от таких качеств избавиться.

Кроме того, суетливость может быть вызвана неумением организовать свой день, когда плохо спланированная последовательность дел заставляет метаться от одного к другому и в результате в конце рабочего дня у руководителя остается ощущение, что не сделано ничего.

Человек, привыкший все делать спонтанно, решать проблемы по мере их возникновения, не думая о том, что многие из них можно было бы предотвратить, не видит необходимости в планировании своих действий. Придерживаясь таких принципов в личной жизни, он переносит их и на общий стиль жизни своей организации.

Постоянный дефицит времени неизбежно будет являться неотъемлемой частью подобного поведения.

Ведь, не желая продумывать свои действия хотя бы на несколько шагов вперед, руководитель не сможет предвидеть и того, сколько времени понадобится для решения очередной возникшей проблемы или для выполнения очередной неотложной задачи. Неслучайно планирование выделяется как одна из основных функций управленческой деятельности.

Только планомерное выполнение текущих работ, постановка целей и определение необходимых для их достижения средств и ресурсов, в том числе и временных, позволят эффективно управлять жизнью организации и добиться успеха в бизнесе.

Нежелание видеть проблему

Иногда менеджер не воспринимает постоянную нехватку времени как результат своей неорганизованности, а склонен думать, что все дело в том, что сейчас у него накопилось слишком много дел, но через некоторое время поток неотложных дел схлынет, и он снова будет все успевать. Не усматривая в существующем положении проблемы, менеджер не будет пытаться решить ее, что в конечном итоге грозит завести его во временной цейтнот.

Чтобы не доводить дело до крайности, необходимо периодически проводить анализ своего рабочего дня, сопоставляя запланированные работы по их значимости для конечных результатов деятельности фирмы, а также контролируя затраты времени на выполнение этих работ.

Чем подвижнее и изменчивее внешняя среда, тем больше необходимость планирования как средства разработки определенной линии поведения в этой среде. Американскими исследователями установлена высокая положительная корреляция между планированием и успехом организации. И чтобы добиваться этих успехов надо выполнять определенные правила.

Руководитель, четко представляющий, что и когда ему необходимо сделать, имеет очевидные преимущества перед тем, кто вынужден беспорядочно переходить от одного вопроса к другому, не замечая за повседневной сутолокой, что львиная доля времени тратится на решение второстепенных задач, которые можно было бы перепоручить подчиненным.

Планирование – одна из важнейших управленческих функций, от которых зависит успех организации.

Планирование осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько лет), затем этот период разбивается на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план.После того как составлен план на несколько ближайших лет, составляется план на год, а затем квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым бюджетом.

На основе показателей квартального плана составляется план на месяц и подекадные планы, включающие конкретные количественные показатели, которых необходимо достичь за предстоящий период.

Последним этапом в планировании рабочего времени является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач, исполнение которых необходимо делегировать.

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными, чтобы иметь резерв для решения непредвиденных задач.

Планирование рабочего времени не менее важно, чем планирование деятельности организации в целом, и является составной частью самоменеджмента. Такое планирование предполагает постановку целей, оценку способов их достижения и выбор наиболее оптимальной альтернативы использования рабочего времени из всех возможных.

Чтобы осуществлять планирование эффективно, необходимо прежде всего четко представить себе свой бюджет времени.

Планирование работы с персоналом

. задачи кадрового планирования 5 Оперативный план работы с персоналом 7 Маркетинг персонала 15 ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С . ранг руководителя). Целью написания данной дипломной работы является изучение теоретических аспектов планирования потребности .

Планирование работы автотранспортного предприятия (2)

Планирование работы автотранспортного предприятия (1)

. разработки: Планирование работы автотранспортного предприятия Выполнил студент МФ-V-2а Плешков Н.А. Принял руководитель Смирнова . с., ил., табл., - (ГНИИАТ). 3. Галина Г.Г., Бровина Т.М. Планирование работы АТП: Методические указания к выполнению курсавой .

Планирование воспитательной работы классного руководителя (по Е.Н. Степанову)

. .). Сроки Содержание работы Март. Семинары классных руководителей по проведению анализа и планированию работы на следующий . учебный год. Создание творческой группы и планирование .

Разработка автоматизированной информационной системы планирования работы

. улучшить работу по планированию работы туркомплекса и прогнозировать прибыль. 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ 2.1 Внутрифирменное планирование на . городу, распространяется среди гостей и рассылается руководителям предприятий. 5.Реклама в компьютерных сетях. .

Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Менеджер всегда находится в трёх измерениях в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожелению в России с давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне самоменеджмента, который представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Здесь было бы уместно процитировать высказывания разных авторов о значении времени: Алан Лэкейн: “Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках своё время, держит в руках свою жизнь”; Питер Друкер: “Время – самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим”; Ульрих Зиверт: “Умение распоряжаться временем наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопределяет Ваш успех и неудачу”.

Таким образом, мы можем смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем.

Причины дефицита времени.

Для того, чтобы понять всю глубину проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

1. Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым.

2. Нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

3. Постоянные доработки дома. При этом время отведённое на отдых расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.

4. Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.

5. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

6. Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она пораждает хроническую нехватку времени.

Инвентаризация времени

Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дифицитов времени. Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

1) отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что – во вторую);

2) сектретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь – прежде всего помощник своего руководителя);

3) несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);

Цель курсовой работы – предложение рекомендаций по улучшению использования времени руководителей МОУ Константиновской СОШ.
Для достижения этой цели в исследовании ставятся следующие задачи:
1) Исследование различных методик и приёмов тайм-менеджмента;
2) Анализ основных хронофагов руководителей;
3) Рассмотрение процесса делегирования полномочий и умения отказывать;
4) Анализ рабочего времени руководителей МОУ Константиновской СОШ.

Содержание

Работа состоит из 1 файл

курсовик света.docx

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего

Курсовая работа защищена

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНИМ РУКОВОДИТЕЛЯ

Расчетно-пояснительная записка к курсовой работе

по дисциплине “Менеджмент”

ЯГТУ 080502.65-011 КР

Нормоконтролер Работу выполнила

ассистент студентка гр. ЭМС-31

( ) М. Е. Степанова ( ) С. В. Мастакова

Государственное образовательное учреждение высшего

З А Д А Н И Е № 11

ПО КУРСОВОМУ ПРОЕКТИРОВАНИЮ

Студенту С.В. Мастаковой факультет ИЭФ курс 3 группа ЭМС-31

Управление временем руководителя

2 Представить следующие материалы

Расчетно-пояснительная записка к курсовой работе

3 Рекомендуемая литература и материалы

4 Дата выдачи задания 30.11.10 г.

5 Срок сдачи законченного проекта 30. 03.11 г.

6 Отметка о явке на консультацию:

1)____________________2)___ ________________3)____________ ___

4)____________________5)___ ________________6)____________ ___

Руководитель проекта Зав кафедрой

Реферат

41 с., 14 рис., 4 табл., 15 источников, 3 прил.

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ, УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ, ХРОНОФАГИ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ, БИОЛОГИЧЕСКИЕ ЧАСЫ, ПРИНЦИП ПАРЕТО, МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА

Объектом исследования является система управления МОУ Константиновской СОШ, действующей в условиях динамично изменяющейся внешней среды.

Цель работы – предложение рекомендаций по улучшению использования времени руководителей МОУ Константиновской СОШ.

В процессе работы проводился анализ эффективности использования рабочего времени пяти руководителей МОУ Константиновской СОШ.

В результате анализа сделан вывод о том, что руководители используют своё время не достаточно эффективно, выявлены причины такого использования времени.

Были предложены меры по повышению эффективности использования рабочего времени, показана необходимость проведения тренинга по тайм-менеджменту.

Доказано, что при внедрении тайм-менеджмента в деятельность организации рабочий день руководителя будет использоваться более эффективно и будет проходить в более спокойной атмосфере.

1 Тайм-менеджмент как основа успешности руководителя XXI века………. 7

1.1 Сущность, цели и задачи управления временем………………. 7

1.2 Основные законы и секреты управления временем………………….9

1.3 Факторы, влияющие на работоспособность руководителя………. 16

2 Анализ управления временем руководителей МОУ Константиновской СОШ……………………………………………………………………… ………21

2.1 Оценка эффективности рабочего времени руководителей МОУ Константиновской СОШ………………………………………………………. 21

2.2 Определение биоритма руководителей МОУ Константиновской СОШ……………… ………………………………………………………………25

2.3 Проблемы введения тайм- менеджмента в МОУ Константиновской СОШ……………………………………………………………………… ………26

3 Рекомендации по улучшению использования времени руководителей МОУ Константиновской СОШ………………………………………………………. 29

3.1 Этапы введения тайм- менеджмента в МОУ Константиновской СОШ. . . . . 29

3.2 Влияние введения тайм-менеджмента на деятельность руководителей МОУ Константиновской СОШ………………………………..32

Список используемых источников…………………………………………….. 36

Приложение Б. Стандартная вежливая форма отказа………………………. 38

Руководитель, не умеющий правильно организовать свое рабочее время, не добьётся успеха. Это относится не только к управленцам, но для них этот навык особенно важен, ведь руководитель распоряжается не только своим временем, но и планирует время своих подчинённых.

Степень разработанности проблемы. Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, разрабатываемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Среди отечественных работ в области управления временем стоит отметить исследования и подходы Г. Х. Попова, среди западных - технологии Ст. Кови, Л. Зайверта, К. Меллера. Усилиями этих и других исследователей тайм-менеджмент к 70-м г.г. XX века оформился как самостоятельная дисциплина, предлагающая менеджеру-практику широкий выбор систем планирования и самоорганизации.

Актуальность исследования – тайм-менеджмент является одним из инструментов повышения адаптивности организации к постоянно меняющейся в XXI веке внешней среде. Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же им часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. Данная проблема имеет большое практическое значение, как для руководителей, так и для любого человека.

Предмет исследования - методы и приёмы тайм-менеджмента.

Цель курсовой работы – предложение рекомендаций по улучшению использования времени руководителей МОУ Константиновской СОШ.

Для достижения этой цели в исследовании ставятся следующие задачи:

1) Исследование различных методик и приёмов тайм-менеджмента;

2) Анализ основных хронофагов руководителей;

3) Рассмотрение процесса делегирования полномочий и умения отказывать;

4) Анализ рабочего времени руководителей МОУ Константиновской СОШ.

В первой главе рассмотрены теоретические основы тайм-менеджмента.

Во второй главе проведён анализ фактического состояния использования рабочего времени руководителями МОУ Константиновской СОШ, проанализированы результаты заполнения анкет и выделены основные проблемы, препятствующие внедрению тайм-менеджмента в организации.

В третьей главе были обоснованы предложения по совершенствованию использования рабочего времени руководителями, а именно разобраны предлагаемые этапы внедрения тайм-менеджмента и представлен прогноз улучшения фактического состояния проблемы.

Тайм-менеджмент как основа успешности руководителя XXI века

1.1 Сущность, цели и задачи управления временем

Управление временем (тайм-менеджмент) – это планирование, распределение и контроль использования рабочего времени в организации и собственного времени руководителя с целью повышения эффективности работы отдельных подразделений и организации в целом [1, с. 13].

Управление временем (тайм-менеджмент) – это междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности [2, с. 19].

Для руководителя XXI века тайм-менеджмент становится стилем жизни. Всё больше организаций приобщаются к этой технологии управления временем путём различных тренингов. Сделав запрос в Google по словосочетанию "тайм-менеджмент тренинг", вы найдете 90 000 страниц, сотни из которых будут представлять тренинговые агентства или тренеров-одиночек, специализирующихся на тайм-менеджменте. Однако овладеть этой методикой можно и самому. Важно осознать ценность времени, так как это единственный ресурс, которым природа наделила всех одинаково, однако далеко не каждый человек умеет грамотно распорядиться двадцатью четырьмя часами в сутках. Главная особенность времени – это его ограниченность, им нельзя запастись впрок, время нельзя ничем заменить.

Читайте также:

Инструменты организации рабочего времени руководителя реферат

Самоменеджмент. Организация рабочего дня руководителя, управление временем ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

Вложенные файлы: 1 файл

Реферат-Организация рабочего времени руководителя.docx

Похожие страницы:

Планирование работы с персоналом

Планирование работы автотранспортного предприятия (2)

Планирование работы автотранспортного предприятия (1)

Планирование воспитательной работы классного руководителя (по Е.Н. Степанову)

Разработка автоматизированной информационной системы планирования работы

Содержание

Работа состоит из 1 файл

курсовик света.docx

Реферат