Формирование здоровой организации организационная интеграция по методологии адизеса реферат

Обновлено: 26.04.2024

Прикрепленные файлы: 1 файл

АдизесРеферат.docx

Ицхак Адизес родился 22 октября 1937 года в семье сефардов. Его семья были потомками евреев изгнанных инквизицией из Испании в 1492 году за отказ принять христианство. Из Испании его предки переселились в Верону, в Италии, где взяли фамилию по имени местной реки Адидже. А в начале XVI века его предки осели в Македонии. В марте 1943 года более семи тысяч евреев Македонии, включая семью Адизес, были отправлены в концлагерь, а затем узники концлагеря, почти все, отправлены в Треблинку. Семья Адизес оказалась в числе двенадцати других семей спасённых. Испанский консул ещё в начале века выяснил, что члены еврейской общины Македонии говорят на ладино — старинном языке евреев Испании. Он убеждал испанские власти в том, что это потомки граждан Испании, и помогал в получении испанского подданства. Глава семейства, Соломон (Мони) Адизес принял подданство. Когда семья находилась в концлагере, поскольку Испания была союзницей Германии, узников имевших испанское подданство выпустили.

За последние 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал со многими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав таких государств, как Израиль, Швеция, Греция, Б разилия, Гана, Исландия, Мекси ка, Македония и др. Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации, специализирующейся на управлении изменениями, имеющей филиалы в США и в 14 других странах.

В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашённого преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес имеет степень Ph.D и MBA Колумбийского университета, Бакалавра гуманитарных наук из Еврейского университета в Иерусалиме.

конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская. 1

Таких качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator). По начальным буквам этих четырёх английских слов модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI. Эти качества противоречат друг другу, так как например хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырёх ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных.

Подход к менеджменту

Подход Адизеса к менеджменту уникален своей практичностью, и, в первую очередь тем, что никаких оценочных характеристик в определении менеджмента не существует. Именно такой подход делает данную теорию не только более объективной, но и максимально приближенной к реальности.
Если говорить сугубо об определении менеджмента у Адизеса, то руководитель это тот человек, который ВЫРАБАТЫВАЕТ И ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ, а также РЕАЛИЗОВЫВАЕТ/ВНЕДРЯЕТ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ. При этом организация в целом должна быть результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Процесс управления любой компанией, вне зависимости от ее размера, вида деятельности и формы собственности, по теории Ицкаха Адизеса определяет всего 4 функции, которые и определяют эффективность работы любого предприятия.

Ицхак Адизес о функциях менеджмента

Итак, какие же основные функции присущи менеджменту? Согласно Адизесу, выделяется всего четыре основных функции:

1) P – Producing или производство результатов. Любая организация должна производить результаты. В этом ее смысл и основная цель существования. Основная задача P- удовлетворять потребности клиентов и приносить прибыль. Если не будет производства результатов, то компании неминуемо грозит смерть. Это краткосрочная результативность компании.

2) А – Administrating - функция администрирования организации, основная задача которой заключается в выстраивании процесса функционирования всей деятельности организации. Любая компания имеет определенный набор правил, политик и процедур для организации своей жизнедеятельности. Функция А указывает на краткосрочную эффективность.

3) Е – Entepreneur – функция определения глобального направления компании (организации), определения вектора развития бизнеса в целом. Что производить компании, что бы ее продукция пользовалась спросом, как производить эту продукцию, как оперативно меняться, что бы удовлетворять изменчивый рынок. Как видно из самого описания функции – это долгосрочная результативность компании.

4) I – Integrating – функция, которая создает ценности внутри компании, объединяет людей и заставляет их действовать сообща и согласованно. Люди, работающие в компании должны разделять общее видение своей организации, следовать принятой миссии, быть лояльными друг к другу. Это долгосрочная эффективность компании.аждая функция несет свою смысловую нагрузку и решает конкретные задачи в любой организации:

Именно эти четыре функции необходимы для функционирования любой организации.

Код управления руководителя. Насколько он хорош?

Роли менеджмента

Р: Производитель результатов / Одинокий рейнджер

2. А: Администратор/Бюрократ

Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.
Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

3. П: Предприниматель/Поджигатель

4. И: Интегратор/Суперпоследовате ль

Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.
Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство. Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

Теория о жизненном цикле организаций по И. Адизесу и ее применимость в России. Методология повышения эффективности компаний и государственных учреждений за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	31.10.2013
Размер файла	43,8 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Ицхак Адизес. Биография

2. Теория о жизненном цикле организаций по И. Адизесу

3. О применимости теории И. Адизеса к российской действительности

На протяжении многих лет Ицхак Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен как автор уникальной и действенной методологии, которая применяется для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций. Описанию данной методики и посвящена эта книга. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития организация сталкивается с уникальным набором задач. И от того, насколько успешно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с одной стадии на другую, зависит успех организации. Книга "Управление жизненным циклом корпорации" переведена на 14 языков; на русском языке публикуется впервые. Рекомендуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам и преподавателям менеджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности работы организаций.

Доктор Ицхак Калдерон Адизес - один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и государственных учреждений за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. Методология, которая носит его имя, помогала организациям разных стран достигать достойных результатов и завоевывать ведущие позиции в самых разных отраслях - от банковского дела до индустрии общественного питания и в самых разных структурах - от церквей до правительств.

1. Ицхак Адизес. Биография

адизес жизненный цикл компания преобразование

Ицхак Адизес родился 22 октября 1937 года в семье сефардов. Его семья были потомками евреев изгнанных инквизицией из Испании в 1492 году за отказ принять христианство. Из Испании его предки переселились в Верону, в Италии, где взяли фамилию по имени местной реки Адидже. А в начале XVI века его предки осели в Македонии. В марте 1943 года более семи тысяч евреев Македонии, включая семью Адизес, были отправлены в концлагерь, а затем узники концлагеря, почти все, отправлены в Треблинку. Семья Адизес оказалась в числе двенадцати других семей спасённых. Испанский консул ещё в начале века выяснил, что члены еврейской общины Македонии говорят на ладино -- старинном языке евреев Испании. Он убеждал испанские власти в том, что это потомки граждан Испании, и помогал в получении испанского подданства. Глава семейства Германии, узников, имевших испанское подданство, выпустили., Соломон (Мони) Адизес принял подданство. Когда семья находилась в концлагере, поскольку Испания была союзницей Германии, узников, имевших испанское подданство, выпустили.

За последние 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал со многими коммерческими организациями мира, являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав таких государств, как Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония и др. Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации, специализирующейся на управлении изменениями, имеющей филиалы в США и в 14 других странах.

2. Теория о жизненном цикле организаций по И. Адизесу

адизес жизненный цикл конфликт

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение (рис. 1). Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Ниже подробно описываются все этапы жизненного цикла организации.

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий.

* Проба идей - организации еще нет

* Удовлетворение потребностей клиента (прибыль лишь следствие)

* Процесс “продажи” идеи другим повышает преданность со стороны основателей

* Организация рождается, когда основатель(и) принимают на себя риски

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж.

* Ориентация на продукт (совершенствование); продавец - основатель

* Каждое решение - прецедент; управление от кризиса к кризису

* Авторитарный стиль управления - шоу одного человека

* Тесные дружеские отношения; общение неформальное

* Велики затраты времени, энергии и эмоций

- Ориентация на продукт

- Отсутствие управленческой структуры

- Основатели и менеджеры совершают ошибки

- Управление от кризиса к кризису

- Совершенствование продукта без ориентации на рынок

- Преждевременное делегирование полномочий

- Отсутствие пространства для совершения ошибок

Стадия быстрого роста (Go-go).

При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.

* Реактивная ориентация на сбыт

* Каждая возможность кажется приоритетной

* Организационная структура создается вокруг конкретных людей

* Общая ответственность и низкая специализация

* Кризисы, порождаемые управлением

* “Ловушка Основателя” - снижение темпов роста и спад

- Уверенность в своих силах и рвение

- Сбыт, превышающий возможности доставки

- Руководство все чаще осуществляется на расстоянии

- Самонадеянность и отсутствие фокуса

- Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество

- Падение взаимного доверия

На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества она перерождается духовно.

* Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту

* Процедуры и контроль

* Смещение фокуса внутрь организации

- старожилы и новички

- основатели и профессиональные менеджеры

- основатели и их компании

- корпоративные и индивидуальные цели

- Конфликт между партнерами

- Временная потеря видения

- Бессистемное делегирование полномочий

- Правила устанавливаются, но не соблюдаются

- Низкий моральный дух

- Организационный паралич в бесконечной передаче власти

- Введение избыточных и затратных средств контроля

Основные черты организации на стадии расцвета:

- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

- институционализированы перспективы развития и творчество;

- ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов;

- организация занимается планированием и следует разработанным планам;

- умение предвидеть будущее;

- осуществляется рост как продаж, так и прибыли;

- создается сеть новых младенческих организаций.

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой.

Стабильной организации присущи следующие черты:

- низкий уровень ожидания роста;

- слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;

- организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;

- подозрительное отношение к любым изменениям;

- в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;

- в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки:

- деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;

- акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему;

- существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;

- отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";

- имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь “купить” предприимчивость;

- организация обладает значительными денежными ресурсами.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy).

Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:

- акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы);

- в организации существует множество конфликтов;

- организацию охватывает паранойя;

- внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death).

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок.

Критерии определения стадии развития организации

Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник

Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована

Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация

Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования

Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

3. О применимости теории И. Адизеса к российской действительности

Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе компоненты. Первая - объясняющая - способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая - предсказующая - заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.

Здесь необходимо отметить еще одно обстоятельство. Утверждение о том, что Россия остро нуждается в значительном числе менеджеров высшего звена почти не нуждается в обосновании. Согласно теории И. Адизеса любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью профессионализации менеджмента. Но есть еще и третий путь, который привел к кризису не одну компанию в России: приглашение опытных управленцев, успешно функционировавших в условиях плановой экономики. Логика этого управленческого решения примерно такова: если человек справлялся с руководством крупного промышленного объединения (а иногда и целого отраслевого министерства), то он наверняка справится с менеджментом небольшой фирмы. Кроме того, можно рассчитывать на его сохранившиеся связи. К сожалению, эта логика срабатывает далеко не всегда. Бесспорно, существуют примеры весьма успешной работы руководителей, получивших практический опыт управления в советский период, в качестве менеджеров новых российских компаний. Но эти примеры - скорее исключения, нежели правило. Оказывается, что руководитель, работавший в организациях, находившихся на стадии бюрократизации (а к таковым, с некоторой долей условности можно отнести большинство бывших государственных предприятий) практически лишен возможности успешно функционировать в новых организациях, находящихся на стадии роста. Интересно отметить, что уменьшение масштаба организации зачастую становится одним из основных препятствий для работы в новых условиях. Таким образом, кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.

Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Примером ошибочного решения, которого можно было бы избежать, если бы создатели знали теорию Адизеса, может служить ситуация в одной из недавно созданных инвестиционных компаний, в проекте по диагностике которой пришлось участвовать одному из авторов. В этой компании тон задавали молодые, энергичные люди, обладавшие определенными знаниями в области западного менеджмента. Уже на стадии младенчества они попытались реализовать теоретические рекомендации, которые почерпнули из книг: даже названия должностей соответствовали примерам из литературы. Организационная диагностика показала, что в компании была создана структура, абсолютно не обеспеченная задачами и функциями. Следствием этого стало и низкое качество персонала, нанятого для заполнения должностных вакансий, а не для выполнения конкретных задач. Симптоматично, что жизнеспособными оказались только подразделения, которые были действительно необходимы на начальной стадии развития организации. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

1. А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003.

2. Н. Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие. Ред.: В.В. Радаев Перев.: М.С. Добрякова (ориг.: английский).

3. Экономическая социология. Т. 2. N 5. С. 49-58 (Ноябрь 2001).

Ицха́к Кальдеро́н Ади́зес (англ. Ichak Kalderon Adizes) — один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

Содержание работы

Содержимое работы - 1 файл

Семестровка по менеджменту.docx

2. Методология менеджмента Ицхака Адизеса………………………………. 5

3. Менеджмент в России по мнению И. Адизеса ……………………………. 7

4. Роли менеджмента по мнению И.Адизеса……………………………………9

5. Вклад в развитие менеджмента……………………………………………… 15

Список используемой литературы…………………………………………….. 17

Этот человек сделал огромный вклад в развитие менеджмента, поэтому на мой взгляд следует рассмотреть его отдельно как личность, так и крупнейшего эксперта в сфере экономики и в частности менеджмента

Доктор адизес — выдающийся лектор и автор книг. Владея четырьмя языками, он читал лекции более чем в 40 странах. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем школы менеджмента калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском университете, Колумбийском университете, Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете.

2. Методология менеджмента Ицхака Адизеса

Теория Адизеса зиждется на двух китах. Первый – это 4 роли, 4 функции, которые должен реализовывать менеджмент в компании, а именно обеспечение результативности и эффективности компании в краткосрочном и долгосрочном периоде. Второй – теория жизненного цикла организации. Эти 2 кита вместе дают понимание того, через какие этапы развития проходят организации, какие проблемы возникают на каждом этапе, какие из них являются нормальными и ведут к развитию и расцвету, а какие патологичными и загоняют компанию в ловушки, ведут к стагнации, старению, разорению. Теория дает понимание того, как должна управляться компания на каждом этапе, какие лидеры нужны на каждом из этапов, каковы необходимые стили менеджмента в разных подразделениях компании, когда необходимо переходить от единоличного руководства к децентрализации и профессиональному менеджменту.

По Адизесу организация, достигающая расцвета должна иметь и определенную корпоративную культуру – культуру взаимного доверия и уважения, его методология не ограничивается констатацией этого факта, но и учит тому, как такой культуры достичь, удерживать и развивать.

По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочноми долгосрочном периодах. Он предполагает выполнение четырех управленческих функций:

P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов. A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления. E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организациии приспособление к новым угрозам и возможностям. I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не былонезаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.

3. Менеджмент в России по мнению И. Адизеса

4. Роли менеджмента

Р---: Производитель результатов / Одинокий рейнджер

Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.

Я бы не достиг всего, что имею, если бы не был здоров. Так как компания должна приносить прибыль в долгосрочной и краткосрочной перспективе? Чтобы это делать, она должна быть здоровой. Если она нездорова, она не может приносить прибыль. Возможно, это будет происходить в краткосрочном периоде, но это будет носить неустойчивый характер. Я начал себя спрашивать: "Что означает иметь здоровую компанию?".

Так вот, у нас есть только один час. Но если вы хотите узнать больше, зайдите на мой сайт, введите в поиске в интернете мое имя, у меня есть сотни видео на YouTube, я написал 26 книг на английском языке, которые переведены на 36 языков мира, некоторые книги можно прочесть на иврите. Но если вам и этого мало, в Институте Адизеса есть онлайн программа, на которой мы обучаем методологии. Моя методология была апробирована на протяжении 50 лет в 52 странах мира, включая Израиль, в т.ч. в компании Elbit. Их доход вырос с 150 миллионов до 4 миллиардов. И во многих других компаниях.

Так почему компания должна быть здоровой? Для устойчивого долгосрочного успеха, вот почему. Как бы не измеряли успех. Для коммерческой организации успех измеряется прибылью. Прибылью от инвестиций, возвратом инвестиций, увеличением числа акционеров, стоимостью акций. А для некоммерческих организаций — некоммерческими целями. У страны (я консультировал восемь премьер-министров, включая Шимона Переса) также есть цель. Какими бы не были цели, если вы хотите их достигать, лучше быть здоровым. Давайте разберем, как.

Я провожу различие между клиентом, покупателем и стейкхолдером. В литературе по этому поводу есть серьезная неразбериха. Для меня клиентом является тот, кто принимает решение о покупке, необязательно это должен быть потребитель. А стейкхолдерами являются те, кто предоставляет ресурсы или сотрудничество, необходимые компании, чтобы хорошо обслуживать клиентов. Основное внимание уделяется потребностям клиентов, тем, кто принимает решение об оплате. И это можно измерить, как? Взгляните на ресторан. Если люди не вернутся в него, насколько он хорош?

Так, показатель, которые я использую в своей консалтинговой практике, это повторные продажи. Какой процент от продаж составляют повторные продажи? Возвращаются ли клиенты? Если они возвращаются, это означает, что вы удовлетворяете их потребности в условиях конкурентного рынка. И это относится не только к CEO компании. Это относится к любому менеджеру в компании. У бухгалтерии также есть клиенты. Кто они? Кто нуждается в информации? В информации нуждается не только налоговая. Другие люди внутри компании также нуждаются в информации. Удовлетворяете ли вы потребность своих клиентов?

Тоже самое касается брака. Вернулся бы ваш супруг/ супруга, если бы у него/ нее был выбор? Если вы зашли в тупик, брак не удовлетворяет потребность. То же самое со страной. Сравните, сколько людей хотят въехать в страну, сколько хотят из нее выехать. Это скажет вам о том, насколько страна здорова. Удовлетворяет ли она потребности населения?

И вы должны эффективно удовлетворять потребности, потому что люди готовы платить только определенную цену, чтобы удовлетворить свою потребность на конкурентном рынке. Есть цена, которую люди платят за удовлетворение потребностей. Компания, удовлетворяющая на конкурентном рынке потребности своих клиентов по более низкой себестоимости, чем воспринимаемая ценность этих потребностей, имеет добавленную ценность, которая измеряется генерируемой прибылью. Таким образом, прибыль – это не ругательство. Другими словами, прибыль в рыночной экономике — это добавленная ценность, то есть разница между ценой и издержками.

Но это хорошо только в краткосрочной перспективе. Вы эффективно удовлетворяете теперешние потребности. Таким образом, вы делаете это с прибылью для себя. Но потребности меняются. Меняется окружающая среда. Так, вам необходимо быть эффективным в долгосрочной перспективе. Вы должны планировать. Что такое планирование? Планирование – это не то, чем вы собираетесь заняться завтра. Это называется мечтание. Планирование – это то, чем мы собираемся заняться сегодня, чтобы быть готовым к завтрашнему дню, чтобы, когда наступит завтра, мы были готовы удовлетворить потребность. Для этого необходимо быть креативным и готовым идти на риск, в компании должен быть предпринимательский дух. Взгляните на окружающую среду, подумайте, что измениться, как управлять изменениями, как мы идем на риск, чтобы быть способными удовлетворить эту потребность, когда наступит будущее. Этого все еще недостаточно. Чтобы быть эффективным в долгосрочной перспективе, мы также должны быть интегрированы. Почему важна интеграция? Потому что, когда компания не интегрирована или ведется большая внутренняя борьба, много энергии тратится впустую. А из курса физики мы знаем, что количество энергии фиксировано. Таким образом, любая энергия, которую мы тратим на внутреннюю борьбу, нельзя использовать для борьбы на рынке.

Я работал с компанией, стартапом, у которой были невероятные технологии, они были запатентованы. Эта компания обладала конкурентными преимуществами с точки зрения технологии, и рынок умирал за их продукт/ сервис. И когда у вас есть рынок и технология, деньги придут. Они будут приходит, стучать в вашу дверь, предлагать вам деньги и инвестировать. У нее был рынок, технология и деньги, и она все равно обанкротилась. Почему так произошло? Ссорились партнеры. А когда вы ведете борьбу внутри, ваши глаза смотрят внутрь. Они не смотрят наружу, и вы упускаете возможность. Таким образом, вам нужна внутренняя интеграция, совместная работа.

Теперь позвольте мне рассказать о том, что означает внутренняя интеграция, которая является источником здоровья. Без интеграции первые три роли (Р, А, Е), которые эффективно и проактивно удовлетворяют потребности клиентов, работать не будут. Почему? Потому что энергия тратится на борьбу. Так, интеграция – это основа, на которой происходит все остальное. Запомните это.

Чтобы управлять изменениями, вам необходимо принять решение и его реализовать. Вы сталкиваетесь с неопределенностью и вы рискуете. Кто выиграет? Тот, кто принимает лучшие решения и сводит к минимуму риск. Чтобы принять хорошее решение, вы должны учесть подсистемы и согласовать их. У вас есть подсистема, которая связана с эффективностью, подсистема, которая связана с результативностью, подсистема, которая связана с долгосрочной эффективностью, подсистема, которая связана с интеграцией.

Краткосрочная результативность, кто за нее отвечает? Продажи. Они должны удовлетворять текущие потребности клиентов. Кто заботится о эффективности? Бухгалтерия, HR, правильные люди, которые занимают подходящую должность, которых правильно вознаграждают и осуществляют правильный контроль качества. Кто заботится о долгосрочной эффективности? Маркетинг. Глядя на долгосрочную перспективу. Куда мы движемся? Что происходит на рынке? Что меняется? Что мы должны делать? Стратегическое планирование. Разработка новой продукции, НИОКР, проектирование систем. Кто осуществляет интеграцию? Во многих компаниях этого никто не делает. Они нанимают некого консультанта или коуча. Не создавайте краткосрочное решение долгосрочной проблемы, потому что это долгосрочная проблема. Почему? Потому что изменения продолжаются. Вам нужен тот, кто будет непрерывно заниматься интеграцией, и это Институт Адизеса. Мы делаем это для компаний. В соответствии, постоянно в соответствии, и вы сможете вырасти с $12 миллионов до $4 миллиардов.

Так что вам необходимо сделать? Создать диверсифицированную организационную структуру. В Институте Адизеса мы уделяем много внимания структуре. К примеру, маркетинг не должен быть подотчетным продажам. Если я смотрю на компанию и вижу вице-президента по продажам и маркетингу, она нездорова. Почему? Маркетинг не может быть подотчетен продажам. Маркетинг должен фокусироваться на долгосрочном, продажи на краткосрочном, а мы знаем, что краткосрочное имеет приоритет над долгосрочном. Продажи будут душить маркетинг. Что происходит? Маркетинг оказывает поддержку продажам. Продажи доминируют. Отдел по разработке продуктов не должен быть под производством. Это инженерно-технический отдел, а вы знаете, что они делают? Осуществляют техническое обслуживание. Почему? Потому что они обслуживают производство, долгосрочное служит краткосрочному. Долгосрочное умирает. Мы добиваемся успеха, разделяя продажи и маркетинг. Нам удается разделить производство от отдела по разработки новых продуктов или НИОКР. Мы также рекомендуем разделять финансы и бухгалтерию, но обычно редко удается достигнуть успеха в этом отношении, потому что они очень сильны, мы не можем разделить их. Данные бухгалтерского учета – это прошлое, которое попадает в настоящее. Финансы должны руководствоваться настоящим и смотреть в будущее. Финансы носят творческий характер. Куда мы движемся? Куда мы вложим деньги? Вы можете называть это финансовым инжинирингом. Бухучет должен быть точным и консервативным. Так, если вы объедините эти два направления, кто выиграет? Если победу одержат финансы, у вас будет очень креативная бухгалтерия, вы не будете знать, что происходит. Если бухгалтерия будет осуществлять контроль над финансами, вы будете парализованы. Они не позволят вам потратить ни единой копейки, потому что они консерваторы. Разделите эти два отдела. И отделите развитие человеческих ресурсов от администрирования системы управления человеческими ресурсами. И отдайте развитие человеческих ресурсов на аутсорсинг, потому что очень сложно осуществлять интеграцию изнутри, потому что вы попадете под перекрестный огонь политических интересов внутри компании.

Структура очень важна. Структура должна быть хорошей. Не может парень ростом 158 см играть в баскетбол. Для выполнения этой задачи нужен кто-то высокий. Требуется разнообразие, диверсифицированная структура. Помните этот символ, рука с сомкнутыми пальцами. Что вы видите? Четыре пальца, которые смыкаются вместе. Этот символ вы можете найти в любом доме молитвы. Что они вам говорят, святые, во всех религиях? Мы можем быть разными, но, в то же время едиными.

На Ближнем Востоке, когда кто-то кого-то проклинает, то перед его лицом растопыривает пальцы. Что это означает? Быть разными и не вместе. Вы потратите всю энергию. Вы умрете. Америка находится в состоянии упадка. Раньше разные люди были вместе. Живи и дай жить другим. Теперь это в прошлом.

Так что такое здоровая компания? Здоровая компания – это та компания, в которой есть культура взаимного доверия и уважения. Это основа всего.

Почему Югославия, страна, в которой я родился, стала дезинтегрированной? Я плачу за той страной, которой больше нет. Такая прекрасная страна с прекрасным разнообразием в музыке, этносе, еде, исчезла. Почему Швейцария все еще существует? Можете вы себе представить французов, итальянцев, немцев вместе. Я хочу сказать, что они вцепились друг другу в глотки в любой войне. Какая разница между Югославией и Швейцарией? Культура взаимного уважения и доверия. Почему компания, о которой я вам рассказывал, у которой был рынок, технологии, деньги, стала банкротом? Потому что у нее не было взаимного доверия и уважения или не было взаимодополняющей команды. В настоящий момент я консультирую один стартап в Израиле, который я искренне люблю. У них есть технологии. У них есть потрясающий патент, действительно потрясающий, а также у них есть рынок. В чем проблема? Нет взаимодополняющей команды. Главный технический директор – гений. Понимает ли он в бизнесе? Ничего.

Что делает компанию успешной, так это не ресурсы, которые у вас есть. Благодаря чему Америка стала успешной? Это не ресурсы. У других стран есть больше ресурсов. И это не благодаря размеру страны. Другие страны, может, больше по размеру. Что это? Разнообразие с взаимным доверием и уважением. В тот момент, когда Америка начала терять его, она начала идти вниз. Она на пути к упадку.

Что разрушает брак? Это происходит не тогда, когда вы разводитесь. Вы думаете о разводе гораздо раньше, чем когда вы подаете заявление о разводе. Когда вы начинаете думать о разводе? Когда вы не доверяете и не уважаете вашего партнера, это конец. Самый больший актив, который может иметь компания, это актив, который она не может продать. Позвольте повторить. Самый большой актив, который может быть у компании, который она должна иметь, - это то, что она не может продать.

Вы не можете продать свою культуру. Вы можете ее купить, и я предлагаю вам услуги Института Адизеса, и мы сделаем это за вас. Мы строим культуру взаимного доверия и уважения. Как?

Взаимное уважение и доверие зависит от общего видения и ценностей. Если у партнеров разное видение и разные ценности, не будет взаимного доверия и уважения. То же самое в браке, в компании, в стране.

Далее, дисциплинированный процесс выработки решений. Как проводить совещания? Как правильно проводить совещания, чтобы избежать комитетного управления? Потому что у вас может быть диверсифицированная структура, люди с разнообразными стилями, и когда они соберутся вместе, вы получите комитетное управление, что может обернуться большими неприятностями. Почему? Потому что они разные. Произойдет конфликт, и конфликт может стать разрушительным. Потому что они разные. Они перебивают друг друга. Они обижены друг на друга. Люди повышают голос друг на друга, и это порождает недоверие и неуважение.

Вот формула успеха. Успех — это функция внешней интеграции и внутренней дезинтеграции. Успех любой системы, брака, человека, компании, страны – это функция внешней интеграции, разделенной на внутреннюю дезинтеграцию. Позвольте объяснить. Что такое внешняя интеграция? Вы знаете, что это. Стратегическое планирование, маркетинг, а что такое стратегическое планирование и маркетинг. Какие возможности на рынке? Какие возможности у компании? Как объединить их воедино? Вот, что такое стратегическое планирование. В этом заключается суть маркетинга. На что мы способны, какие наши потребности и как мы их удовлетворяем. С правильным продуктом, с правильным каналом, с правильным продвижением, с правильной поддержкой, с правильным обслуживанием, чтобы объединить их. Внешняя интеграция. На уровне страны это называется платежным балансом. Сколько мы экспортируем по сравнению с тем, сколько мы импортируем, и наш экономический потенциал по сравнению с мировым рынком. Тоже самое в личной жизни. Это называется планирование карьеры. В чем я хорош, что требуется на рынке, и как мне сопоставить свои возможности с тем, что хочет рынок, внешняя интеграция. Внутренняя дезинтеграция – это сколько энергии тратится на ссоры, сплетни, подлости, непонимание или недопонимание, несогласованность, растрата энергии, которая происходит из-за отсутствия взаимного доверия и уважения.

Теперь, почему эта формула успеха предсказывает успех? Потому что из курса физики мы знаем, что количество энергии ограничено в любой момент времени. Эта ограниченная энергия сперва тратится на внутреннюю дезинтеграцию, и только остаток, если что-то остается, тратится на внешнюю интеграцию. Вот почему компания, о которой я вам рассказывал, стартап, обанкротилась. Всю свою энергию они тратили на внутреннюю дезинтеграцию, и им не хватало энергии на внешнюю интеграцию.

Методология Адизеса помогает компаниям увеличить доход с 12 миллионов до 4 миллиардов долларов, уменьшив внутреннюю дезинтеграцию. Единое видение и ценности, правильная организационная структура, правильный процесс принятия решений, правильные люди. Все это уменьшает внутреннюю дезинтеграцию, которая высвобождает энергию для внешней интеграции. Вот и весь секрет. Спасибо.

Роль организационного терапевта, как и любого другого, заключается в проведении интеграции. Тех, кто занимается внутренней интеграцией, обычно называют специалистами по организационному развитию, консультантами по осуществлению процессов и т. п. Тех же, кто осуществляет внешнюю интеграцию, называют разработчиками стратегических планов и консультантами по вопросам менеджмента. Процесс вмешательства, предлагаемый Адизесом, отличается от обоих этих подходов: он обеспечивает внешнюю и внутреннюю интеграцию посредством реализации системной программы проведения изменений.[148]

Методология Адизеса

В течение многих лет я думал над названием для разработанных мной программы и процесса. Программа не является консалтинговой: консалтинг в общем случае по-прежнему вызывает медицинскую аналогию выписывания рецепта. Не является она и консультацией по реализации процесса. Консультанты по реализации процессов фокусируются на самом процессе и не обязательно обращают внимание на структуру и стратегии, необходимые для внешнего сцепления. Нельзя назвать ее и тренинговой программой. Большинство тренинговых программ предлагают решения и предоставляют клиенту возможность самому идентифицировать проблемы.

Вы можете спросить, почему я согласился пойти на трудности придания статуса торговой марки тому названию, которое я выбрал для представления своей концепции. Это произошло потому, что довольно часто я видел примеры выхолащивания методологий в результате их некомпетентного применения. Совместное участие в управлении, качество трудовой жизни, кружки качества, тотальное управление качеством и реинжиниринг являются лишь немногими недавними жертвами такой некомпетентности. Люди читают книгу, и прежде, чем вы узнаете о написанном в ней, они продают свои способности применять новую теорию. Чтобы защитить свою методологию от таких преждевременных применений, я официально зарегистрировал ее название и создал школу для ее преподавания в штате Калифорния.

Успешная интеграция

Читайте также: