Фактор времени в теории принятия решений реферат

Обновлено: 02.07.2024

Актуальность тематики представленной работы обусловлена тем фактом,
что несомненно, важным является для любой организации процесс разработки
и принятия управленческих решений, так как от этого зависит
функционирование организации в перспективе. Неверные шаги в данном
направлении могут привести к кризису в организации, который может даже
закончиться для неё наиболее печально, то есть наступлением банкротства.
В условиях отечественной нестабильной экономики большую роль в
целях выживания, а также перспективного развития организации играет
грамотное управление ею, прогнозирование изменений во внешней и
внутренней среде, маркетинговые исследования рынка сбыта, анализ
имеющихся конкурентов, прогнозирование спроса у потребителей и иные
проблемные аспекты стратегического управления. Сейчас разработка
концепции системы управления является основным фактором эффективного
продвижения организации на рынке, гарантом успешной работы и достижен

Нет нужной работы в каталоге?

Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе. Там эксперты помогают с учебой без посредников Разместите задание – сайт бесплатно отправит его исполнителя, и они предложат цены.

Цены ниже, чем в агентствах и у конкурентов

Вы работаете с экспертами напрямую. Поэтому стоимость работ приятно вас удивит

Бесплатные доработки и консультации

Исполнитель внесет нужные правки в работу по вашему требованию без доплат. Корректировки в максимально короткие сроки

Если работа вас не устроит – мы вернем 100% суммы заказа

Техподдержка 7 дней в неделю

Наши менеджеры всегда на связи и оперативно решат любую проблему

Строгий отбор экспертов

Требуются доработки?
Они включены в стоимость работы

Работы выполняют эксперты в своём деле. Они ценят свою репутацию, поэтому результат выполненной работы гарантирован

Требования к управленческому решению. Оценка работы руководителя на основе количества и значения принятых им решений. Факторы, влияющие на процесс принятия решений. Использование административного и интуитивного способа принятия решения. Мозговая атака.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	10.11.2015
Размер файла	279,2 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Как влияет фактор времени на принятие решения

Решение - вывод об осуществлении конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах.

Требования к управленческому решению:

1. целевая направленность;

Оценка работы руководителя осуществляется на основе количества и значения принятых им решений. Решение можно оценивать как хорошее или плохое по любому из двух критериев:

1. Оно соответствует объективным требованиям к хорошему решению, в то время, как оно принимается. 2. Оно оказывается правильным позднее.

Управленческие решения классифицируется по видам, представленным в табл. 1.

Таблица 1. Виды управленческих решений

По функциям управления

По характеру решения задач

По степени определенности ситуации

В условиях определенности

В условиях риска

В условиях неопределенности

По степени структурированности задач

Хорошо структурированные (хорошо изученные, типовые)

Управленческое решение обладает рядом особенностей. Оно должно быть:

· действенным и прагматичным, четко определять, что, когда и как будет сделано по проблеме;

· выработано в интересах достижения целей организации;

· осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.

Понятие и виды управленческих решений

управленческий решение руководитель

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

1. Выделение и определение проблемы.

2. Поиск информации и альтернатив решения.

3. Выбор среди альтернатив.

4. Принятие решения.

Общая модель принятия решений приведена на рис.1.

Рис. 1. Модель принятия решений:

Проблема - существенное расхождение между желаемым и фактическим состоянием объекта управления и внешней среды.

Задача - желаемый конкретный результат, выраженный в количественных параметрах или описании.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

· существует разрыв между желаемым и имеющимся уровнем достижения целей (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

· разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

· лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

· лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Выделение и достаточно точное определение проблемы, требующей решения происходит, в частности, когда:

· эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;

· результаты не соответствуют запланированным целям;

· результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия в том случае, если данная проблема останется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения.

Допустим, выясняется, что размер прибыли предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указывает, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

· уменьшение стоимости сырья посредством улучшения методов его приобретения;

· уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;

· сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;

· найм более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения.

Если проблема новая - следует активнее искать и вырабатывать достаточное количество альтернатив, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намеченного пути.

Способы выбора решения делятся на удовлетворительные и неудовлетворительные. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления, на комбинацию того и другого.

3a актом принятия решения следует передача его для применения, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Описанные выше стадии выявления испытывают на себе влияние разных факторов, всей внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения.

Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие незначительны, третьи - средние по важности.

Относительная важность решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, - это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени).

Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое количество альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени большее внимание обращают на негативные, чем на позитивные обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как "определенность - неопределенность".

В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование, модели.

В условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявить вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечное состояние желаемого результата. В ситуации риска принятию решения могут помочь такие методы и инструменты, как статистический качественный контроль и теория игр.

В условиях неопределенности вероятность различных результатов неизвестна. Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики "простой - сложный", "статика - динамика" (табл. 6.2). К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое число возможных решений. В сложных условиях приходится иметь дело со многими факторами и с большим числом альтернатив. В статических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В динамических условиях степень изменения факторов весьма значительна.

Таблица 2. Ранжирование условий принятия решений

Слабо ощущаемая неопределенность:

небольшое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;

факторы и компоненты сходны друг с другом;

факторы и компоненты остаются в основном одинаковыми и не изменяются

Умеренно слабо ощущаемая неопределенность:

большое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;

факторы и компоненты не сходны друг с другом;

факторы и компоненты остаются в основном прежними

Умеренно сильно ощущаемая неопределенность:

небольшое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;

факторы и компоненты сходны;

факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменения

Сильно ощутимая неопределенность:

большое количество факторов в окружающих условиях;

факторы и компоненты не сходны друг с другом;

факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменения

Как показали большинство исследований, факторы "статика - динамика" оказывают большее влияние на лицо, принимающее решение, чем факторы "простой - сложный". В таблице приведены характеристики степени неопределенности в "простых" и в "сложных" условиях, оказывающие влияние на методы и процесс принятия управленческих решений.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя ранее на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекается опыт, интуиция, творческие способности руководителя.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

· избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант;

· сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в прошлом);

· сокращать неопределенность окружающих условий (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).

Способы принятия решений

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на альтернативу, обеспечивающую максимальный выигрыш.

Для того, чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

· знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

· знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

· знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы;

· всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Рациональная модель принятия решений

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительное решение, т. е. обеспечивающее достижение цели на минимальном уровне.

При интуитивном принятии решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается тогда, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Кто должен принимать решение - индивидуум или группа? Существует несколько возможных схем:

руководитель может принимать решение один;

решение может быть принято руководителем после консультации с другими;

те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается координация последующей работы, более легкими становятся коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации.

Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут быть менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для увеличения своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

С помощью исследований выработан ряд методов группового принятия решений.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме.

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупный рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги:

1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

2. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

3. Каждый член группы получает копию результатов.

4. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решения или появляются изменения в первоначальной позиции.

5. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода - независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Между групповым и индивидуальным принятием решений находится тот способ, согласно которому руководитель постоянно опирается на подготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Подобные документы

Организационные решения. Этапы решения проблем. Методы анализа и решения проблем. Как проводить совещания. Требования предъявляемые к управленческому решению. Технология подготовки, принятия и реализации решения.

реферат [22,3 K], добавлен 28.03.2007

Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат [39,6 K], добавлен 29.12.2002

Понятие, классификация, модели, цели принятия управленческих решений. Характеристика и цели этапов процесса принятия решений, влияющие факторы, критерии выбора лучшего решения. Особенности управления и процесса принятия решений в российских организациях.

реферат [39,1 K], добавлен 12.03.2009

Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009

Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.

Время — это величина и последовательность изменений, которые происходят в объекте или явлении. Поэтому он характеризует движение и является необходимым элементом для понимания любого процесса. Без учета времени невозможно понять процесс и технологию управления, определить его содержание, оценить его специфику.

Время не имеет значения. Может ли это рассматриваться как ресурс? Более того, он имеет психологическое содержание. Это индивидуально. В целом, может ли явление быть одновременно трех типов — ресурс, поле деятельности и признак деятельности?

Незначительность не является критерием для понимания ресурса. Информация тоже нематериальна, хотя и имеет материальный носитель. В процессе своей деятельности человек проводит время и использует его. Это признак ресурса. Время всегда используется вместе с другими ресурсами. Это чувство понимания времени как области деятельности. Финансовых и материальных ресурсов может не быть, но время всегда есть. И это невозвратный ресурс. В то же время, может быть дефицит.

Если время — это ресурс, то оно может и должно быть одной из характеристик человеческой деятельности.

Время объективно, оно существует само по себе независимо от человека и проявляется как фактор технологии любой человеческой деятельности. Время не может быть отменено или исключено. В этом его особенность как среды или сферы деятельности. Ничто не может заменить время. В этом его особенность как ресурса деятельности. Но время можно менять, измерять и использовать. В этом заключается его роль как элемента деятельности.

Использование времени в технике управления
Важность времени в административной технике неоспорима. Но важность по-прежнему не говорит нам о том, как использовать время с учетом его трех противоречивых характеристик.

Многие феномены реальности имеют разные углы проявления, не меняя своей сущности. Например, человек — это биологический организм, социальное существо, особый вид, фактор функционирования природы. И эти его качества (далеко не синонимы) не противоречат друг другу, а дополняют и объясняют друг друга.

Экономия времени в процессах управления

Проблема сжатия времени перестала быть чисто философской проблемой. Эти процессы можно наблюдать в самых, казалось бы, повседневных ситуациях и факторах реальности: Длительность между разработкой идеи и ее практической реализацией, ускорение передачи и циркуляции информации, быстрое старение компьютеров, а не только компьютеров, оборудования (до морального старения физического), увеличение скорости движения, ускорение человека (физическое и интеллектуальное). Конечно, процессы сжатия времени в некоторой степени противоречат друг другу. Это естественно, это практическая диалектика развития. Увеличение автопарка в крупных городах замедляет движение автомобилей, в то время как их скорость увеличивается.

Это проблема организации трафика, которая отстает от тенденций сжатия времени.

Сжатие времени также происходит в технологии управления. Своевременная реализация управленческих решений и экономия времени на их разработку становятся основным конкурентным преимуществом. Процессы поиска информации в административных технологиях ускоряются. Этому способствует Интернет и Интранет. Психология человеческого восприятия времени меняется. Это отражается в современном представлении прошлого и будущего, их взаимодействии и влиянии на настоящее. В восприятии современного человека, они близки. Это процесс запоминания будущего. Это также сжатие времени. Уже в обычной жизни, а тем более в бизнесе, проблема экономии времени обостряется. Существует катастрофический дефицит времени, и это заставляет нас искать новые технологии даже в выполнении обычной и привычной работы. Это увеличивает ценность времени.

Можно ли говорить о ценности времени, когда время является естественной средой человеческого существования? Вне времени человека не существует.

Однажды человек не думал о ценности воздуха. Но в процессе развития цивилизации, в процессах урбанизации жизни, загрязнение воздуха городской атмосферы становится огромной ценностью. Аналогичным образом, значение времени обрамлено и увеличено.

Время — незаменимый ресурс
Время как незаменимый ресурс должно быть сэкономлено, что достигается в технологическом процессе управления следующим.

Использование и проектирование времени в методах управления

Распределение времени
Технологии управления могут быть структурированы по-разному. Функции управления могут быть распределены в пространстве времени или, наоборот, время может быть распределено в пространстве функций.

Когда ресурсов недостаточно, использование всех ресурсов связано с использованием недостающего ресурса. Если время — это ресурс и этого ресурса недостаточно при определенных условиях, то он распределяется по различным видам деятельности, чтобы сделать его всеобъемлющим, чтобы результат был полным. В то же время изыскивается рациональный вариант такого распределения. Критерием рациональности является качество выполняемой работы. Здесь использование времени находит свое практическое выражение.

Распределение времени позволяет сбалансировать качество отдельных мероприятий по отношению к качеству общего результата. Это, конечно, не исключает дифференциации количества затраченного времени. В конце концов, объем работы для всех функций разный и должен учитываться при распределении времени.

Учет времени и расчеты
Использование времени невозможно без его учета и расчета. Очень полезно вести учет времени. Этот учет показывает резервы времени, даже если на поверхности кажется, что их недостаточно. Есть формы учета времени. Они основаны на записи времени, потраченного на конкретную работу.

Прогнозирование времени требует дифференциации дел в соответствии с критериями срочности, важности, функциональности, сложности, проблемы, необходимости дополнительного расследования, возможности делегирования, ценностной ориентации и формализации. Все это формирует функциональное поле, в котором должно быть разделено время. Порядок решения вопросов определяется не порядком возникновения проблем, а их статусом и возможностями распределения или выделения времени.

Ритм управления — временная особенность его технологии.
Интенсивность и ритм управления
Наиболее важными характеристиками любого процесса являются интенсивность и ритм.

Интенсивность отражает объем проделанной работы за единицу времени. По этой же характеристике можно судить и о технологии управления. Особенность процессов управления заключается в том, что их процессы не всегда имеют различную начальную и конечную точку. Это приводит к определенным трудностям. Однако, если подойти к проблеме с позиции усилий, которые могут быть оценены с помощью сравнительного анализа, то можно получить точную оценку интенсивности управления. Это относится к индивидуальной деятельности руководителя. Однако, если иметь в виду, что управление — это не только деятельность руководителя, но и всей управленческой команды, то измерение интенсивности технологии управления становится необходимой реальностью. Усилия могут быть измерены по количеству специалистов, вовлеченных в технологический процесс или в разработку конкретного управленческого решения, и соотнести эту величину с затраченным временем. Разумеется, эта процедура не обязательно должна выполняться для каждого технологического цикла или для каждого управленческого решения. В конце концов, решения разные. Такие измерения должны проводиться для принятия принципиально важных решений.

Существует ли реальная практическая потребность в измерении интенсивности технологического процесса управления? Да, есть. Это необходимо для работы с персоналом и эффективной организации его деятельности (сокращение, увеличение штата, корректировка системы ответственности, изменение функционального распределения персонала и т.д.). Интенсивность технологии является показателем экономии времени. Следует помнить, что критерием нормальной технологической интенсивности является качество управления.

Количественный анализ в управленческой технологии

Количественная оценка процессов менеджмента уже рассматривалась в предыдущей главе как принцип конструирования технологии менеджмента. Однако при анализе временных характеристик технологии возникает необходимость внимательнее присмотреться к этой особенности.

В своей простейшей форме технологический процесс управления может быть представлен как передача или реализация определенной социально-психологической и организационной энергии, определяющей согласованность совместной деятельности людей. В обобщенном представлении это энергия интеллекта, образования (знаний), опыта, квалификации, культуры, харизмы. Энергия — это движение ресурсов. Он основан на энергетическом потенциале.

Энергетический потенциал определяется наличием ресурсов соответствующего типа, размера, структуры, соотношения; информационных, человеческих (управленческих), экономических, технических ресурсов; и, наконец, особых видов ресурсов — времени и пространства. Эти параметры ресурсов определяют их движение, т.е. энергию воздействия, точно так же, как энергия роста и развития растения определяется структурой химических и органических элементов почвы.

В то же время, всегда происходит трансформация ресурсов, их трансформация из одного вида в другой: ценность изменения информации, опыт персонала обогащается, экономические ресурсы расходуются и пополняются, возраст оборудования и т.д.

Технологический процесс управления осуществляется неравномерно. Некоторые стадии поглощают больше ресурсов, другие меньше. Все это практически указывает на то, что технологический процесс управления носит квантовый характер, т.е. представляет собой дозированное использование различных ресурсов или квантов энергии. Их дозировка подразумевает определенное сочетание, которое влияет на эффективность управления, качество принимаемых решений.

Это наиболее проявляется в дисциплинарных требованиях, карательных санкциях, мотивации, полусерьезных решениях. Большое значение имеют как время, так и продолжительность и величина воздействия. Квант — это доза, а доза — это всегда предел. Менеджеры по-разному оценивают процесс управления.

Они должны решить, что лучше при определенных условиях: аккумулировать потенциал для более сильного и, возможно, более эффективного эффекта (более сильный эффект не всегда эффективен), или потреблять его небольшими порциями (дозами). Сила эффекта определяется реакцией на него пути управления, типом изменений, которые происходят в результате действия эффекта. Сильное влияние характеризуется значительными изменениями. Это требует больше ресурсов и энергии.

Сочетание и увязка квантов воздействия в процессе управления

Кванты влияния могут быть разными. Наблюдаются кванты различной силы воздействия, различной продолжительности, типа воздействия (организационного, экономического, социально-психологического, жесткого, мягкого, формального и неформального и т.д.).

Квант наиболее заметен в управленческом решении. Однако это не сводится к простому решению. В процессе принятия решений используются ресурсы для анализа, идентификации проблем, поиска решений и т.д. Это — количественная оценка цикла процесса управления. И циклы бывают разных форм. Есть маленькие и большие циклы. Можно рассмотреть совокупность квантов на примере организационного цикла функционирования системы управления, на примере взаимодействия квантов организационного управления.

При регистрации фирмы, новой или отдельной, работа начинается с кванта организационно-стабилизирующего воздействия. Он принимает форму правового документа или нормативного акта, вступает в силу с момента вступления в силу, но осваивается постепенно и в зависимости от качества сотни в течение определенного периода времени. Сила этого воздействия (степень регулирования деятельности, уровень подотчетности, понимание правоприменительных органов, согласованность положений и т.д.) может варьироваться. От этого зависят уровень, объем и сила действующих предписаний.

Текущие диспозиции опираются на постоянные организационные механизмы (кванты непрерывных действий), дополняют и уравновешивают их. Сила и интенсивность текущих заказов зависит от старения этих организационных положений. Актуальность квантов характеризует устойчивость процесса управления.

В условиях неформального управления квантами организационно-стабилизирующего воздействия являются социальные нормы, нравственность, менталитет, позиция. Кванта текущего влияния — это действия менеджера по отношению к своей работе и персоналу.

Кванты могут усиливать или ослаблять друг друга. Нередко квант влияния текущей директивы ослабляет или разрушает установленную организационную базу управления или, наоборот, квант организационной базы управления не способствует скорости и эффективности влияния текущей директивы. Она сосредоточена на бюрократических процедурах согласования, формальных очередях, реализации амбиций чиновников, утаивании документов по повторным запросам и т.д.
Количественное описание технологических процессов управления может формироваться спонтанно, содержать много противоречий, препятствовать разработке управленческих решений, но может формироваться сознательно, но с соблюдением принципов своевременности, дополнительности, экономии времени, ресурсосбережения, необходимой эффективности, взвешенной силы воздействия, ритмичности.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Настоящая статья носит реферативный характер , ориентиру ясь в основном на книгу [ 1 ].

Преследовалась цель кратко изложить основ ы теории принятия решений как модели

исследования операций . Далее описываются основные результаты , полученные в рамках

1. Теория принятия решений – модель исследования операций

7.1. Вероятность , основанная на физических явлениях 9

7.2. Вероятность , основанная на имеющихся данных и результатах моделирования 9

7.4. Оценочные суждения о распределении вероятностей 9

7.5. Использование экспертных су ждений и выборочной информации 10

7.6. Практические соображения при оценке экспертных вероятностей

8.1. Предварительный анализ для фактической оценки 10

8.2. Определение соответствующих качественных параметров 10

1. Теория принятия решений – модель исслед ования операций

В настоящее время при решении повседневных задач организационного управлении широко

Исследование операций – научный подход к решению задач организационного

управления [ 3 ]. Под задачами организационного управления понимаются повседневные

календарное планирование , управление запасами , вопросы эксплуатации оборудования и

другие . Практика показывает высокую эффективность методов исследования операций при

Именно задача принятия решений ( или выбора способов действий ) является главной для всех

В соответствии с [ 4 ], схема решения задачи методом исследования операций выглядит

Рис . 1. Схема решения задачи методами исследования операций

В роли входных данных высту пает реальная задача – произвольным образом

сформулированный набор данных о проблемной ситуац ии . Первым этапом решения задачи

является уяснение и формулировка задачи – приведение входных данных к виду , удобном у

для построения модели . Модель – приближенное отображение действительности . Построение

модели явл яется основной отличительной чертой операционного подхода к решению задач .

Далее , по построенной модели различными методами осуществляется поиск оптимальных

решений . В случае , если оптимальных решений несколько , из них выбирают наилучшее ( по

некоторому признаку ) и , на основании выбранного решения , производят выдачу

Модели исследования операций можно разбить на два больших класса : детерминированные

модели ( входные данные однозначно определяют резу льтат ) и стохастические модели

( допускают наличие некоторой неопределенности ). Перечислим наиболее важные

7. Математическое программирование задач большой размерности .

Как мы ви дим , теория принятия решений принадлежит к классу стохастических моделей и

тем самым допускает наличие некоторой неопределенности , свойственной большинству

Задача принятия решения направлена на определение наилучшего ( оптимального ) способа

действий для достижения поставленных целей . Под целью понимается идеальное

представление желаемого результата . Если фактическое состояние не соответствует

желаемому , то имеет место проблема . Выработка плана действий по у странению проблемы

Проблема всегда связана с определенными условиями , которые обобщенно называют

ситуацией . Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию . Выявление

и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи

Субъектом всякого решения является лицо , принимающее решение ( ЛПР ). Понятие ЛПР

является собирательным . Это может быть одно лицо – и ндивидуальное ЛПР или группа лиц ,

вырабатывающих коллективное решение , – групповое ЛПР . Для помощи ЛПР в сборе и

анализе информации и формировании решений привлекаются эксперты – специалисты по

Принятие решения происходит во времени , поэтому ввод ится понятие процесса принятия

решений . Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на

В процессе принятия решений формируются альтернативные ( взаимоисключающие )

варианты решений и оценивается их предпочтительность . Предпочтение – это интегральная

оценка качества решений , основанная на объективном анализе ( знании , опыте , проведении

расчетов и экспериментов ) и субъективном понимании ценности и эффективности решений .

Конечным резу льтатом задачи принятия решений является решение , которое представляет

Решение называется допустимым , если оно уд овлетворяет ограничениям : ресурсным ,

юридическим , правовым , морально - этическим . Решение называется оптимальным

( наилучшим ), если оно обеспечивает экстремум ( максимум или минимум ) критерия выбора

при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласованности при гру пповом

Обобщенной характеристикой решения является его эффективность . Эта характеристика

включает эффект решения , определяющий степень достижения целей , отнесенный к затратам

на их достижение . Решение тем эффективнее , чем больше степень достижения целей и

Теория принятия решений представляет собой набор понятий и систематических методов ,

позволяющих всесторонне анализировать проблемы принятия решений в условиях

Цель теории принятия решений – совершенствование процесса принятия решений .

В основе ТПР лежит представление о том , что выбор альтернатив должен определят ься

1. Представлениями ЛПР о вероятностях различных возможных исходов , котор ые могу т

Читайте также: