Эффективность организационных изменений реферат

Обновлено: 07.07.2024

Несомненно, постоянно происходящий технический прогресс вынуждает любую организацию проводить постоянные изменения, внедрять новые технологии и методы работы с целью повышения производительности и дохода.

Если организация не способна вовремя адекватно отреагировать на внешние изменения, она вряд ли сможет конкурировать на современном рынке.

Эти положения известны всем, но при любых попытках изменения нередко приходится сталкиваться с сопротивлением. И даже не с простым и понятным неумением применять новые методы или работать на новом оборудовании, а чаще всего с банальным нежеланием этому научиться.

Стоит уделить внимание наиболее распространенным причинам подобного сопротивления.

Первое и самое понятное, привычка. Ведь по сути своей она представляет собой предельно автоматизированное действие, которое ранее было жестко заучено. Такая автоматизация позволяет совершать эти действия не задумываясь, гораздо быстрее и эффективнее, в большинстве случаев. Естественно, что ломать старую привычку и создавать новую — это огромная трата сил и энергии. Как известно из практического опыта, человек всегда стремится минимизировать свои затраты, в любой форме.

Нужна помощь в написании реферата?

Мы - биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Третья причина — банальный страх нового. Человек всегда боится неизвестного, еще даже не пытаясь предсказать, опасно оно или нет. Наверное, эволюционно, оказалось, полезно перестраховываться на всякий случай, принимать все новое как несущее угрозу. Тогда и последствия в случае оправдания ожиданий или нет, оказывались гораздо менее болезненными. Потому даже в ситуации изменений на работе первой реакцией всегда выступает непринятие, страх неизведанного и непрогнозируемых последствий.

Также можно говорить и об образовании порочного круга: неизвестные изменения приводят к возникновению страха перед ними и нарастанию тревоги. Тревога, в свою очередь, вызывает неприятие изменений, нежеланию ломать старые привычки, понять перемены. Чем больше человек цепляется за свои старые привычки, тем больше нарастает его тревога при любом внешнем вмешательстве…и все опять по кругу.

Сломать такой круг достаточно сложно, хотя каждый человек и понимает, что стоит только узнать, что из себя представляют изменения (не на словах, а именно что они потребуют от самого человека, каких усилий), как страх исчезнет, а вместе с ним и тревога.

1. Понятие организационных изменений

Организационные изменения — это формирование нового организационного устройства, соответствующего переменам во внешней среде. Организационные изменения связаны с отказом от привычных ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. Организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешней среде и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя.

В организации должно быть создано пространство адаптационно-регулирующих воздействий в сфере:

Нужна помощь в написании реферата?

-изменений организационного порядка, правил и норм игры на организационном пространстве;

-усвоения процессов управления интеллектуальными имиджами и метаморфозами.

Обычно необходимость во вмешательствах возникает при наличии одного из следующих четырех условий:

-наличие нереализованных возможностей: адекватные действия (интервенции) развивают потенциал, необходимый для того, чтобы воспользоваться случаем или использовать возможность;

-элементы организации разрегулированы, работа некоторых ее частей не способствует достижению целей предприятия. Действия направлены на выверку, выравнивание и координацию элементов организации;

-новое видение, стимулирующее организационные изменения; вчерашнее видение организации сегодня уже недостаточно эффективно, действия, направленные на построение необходимых структур, процессов и культуры, поддерживающих новое видение, развивают и помогают превратить новое видение в реальность.

Нужна помощь в написании реферата?

При планировании и реализации изменений во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры:

-структура и процессы;

-производственная и информационная технология;

-организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации;

Стадии организационных изменений:

Нужна помощь в написании реферата?

сопротивление организационный стимулирование принуждение

2. Причины сопротивления изменениям

Реализация выбранного курса предполагает проведение масштабных организационных изменений: реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое.

Основными факторами, препятствующими успешному проведению изменений в организации, являются: наличие внутренних противоречий в понимании подходов и методов управления изменениями руководителем компании, а также неготовность топ-менеджеров к проведению изменений, объясняемые следующими причинами:

-сложностью определения реального положения дел в организации, внешне, может быть, и благополучного, но имеющего очень серьезные негативные тенденции;

-пониманием необходимости изменения самого себя, изменения взглядов и убеждений, которые долгое время казались незыблемым;

Нужна помощь в написании реферата?

-трепетным отношением к своей власти и неготовностью делегировать должные полномочия и ответственность по управлению развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют рабочую группу по разработке и реализации изменений в организации;

-отсутствием реальной готовности к последовательным системным изменениям.

Выявляется три обязательных фактора, влияющих на успешность организационных преобразований:

. Наличие зрелой корпоративной культуры, определяющая склонность, предрасположенность и возможность сотрудников к изменениям.

. Уровень социального и концептуального профессионализма руководства и сотрудников.

. На успешность организационных преобразований влияет снижение уровня сопротивления изменениям.

Большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Сопротивление со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживающей силой изменений.

Нужна помощь в написании реферата?

Наиболее распространенными проявлениями сопротивления являются:

-напряженная психологическая атмосфера в организации;

-снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации;

-уменьшение инновационной активность сотрудников;

-изменения требований работников к уровню вознаграждения;

-снижение производительности труда;

-рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством;

Нужна помощь в написании реферата?

-рост количества конфликтных ситуаций между сотрудниками.

Основные причины сопротивления организационным изменениям:

. Эгоистический интерес — основная причина того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, действия которых будут направлена на борьбу с предложенными изменениями.

. Неправильное понимание целей стратегии — возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация возникает в организациях с низким уровнем доверия к действиям менеджеров.

3. Различная оценка последствий осуществления стратегии — связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и сотрудники могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации.

4. Низкая терпимость к изменениям — присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Есть и другая классификация причин сопротивления изменениям:

. Технические причины, связанные с действием технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации (отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций; внутренняя разобщенность организации; неизвестный результат или страх перед неизвестностью; отсутствие планов, неясность целей; отсутствие лидеров; снижающиеся издержки; отсутствие системы обучения и консультирования).

Нужна помощь в написании реферата?

. Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурных изменениях в организации. Это определяет основные причины сопротивления: угроза влиятельным статусам; возможность критики руководителей; изменение содержания процесса принятия решений; изменение форм властного воздействия.

. Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации: влияние прежних ценностей; возврат к традициям; действие нормативного контроля.

Формы сопротивления организационным изменениям также можно разделить на три группы:

-логическое — несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, на освоение новых должностных инструкций;

-психологическое — основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения;

-социальное — это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

3. Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Спектр этих методов различается от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное). Использовать их необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил.

Нужна помощь в написании реферата?

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям — являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

-принятие или непринятие изменения;

-открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники.

Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения руководителям, необходимо:

. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.

. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

Нужна помощь в написании реферата?

) Информирование и общение. Возможно, самый распространенный путь преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

) Участие и вовлеченность. Если руководители вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Добиваясь участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

) Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство.

) Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Переговоры подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

) Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.

) Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), путем реального увольнения или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, принуждение может быть единственным эффективным вариантом.

Чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

Нужна помощь в написании реферата?

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать максимизацию прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.

Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных.

Исходя из теории систем, как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла " вводимые факторы - процесс - выход продукции" и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будьте производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных систем связанны с развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших название экспертных систем. Их можно успешно использовать как для оценки инвестиционного потенциала организаций, так и на заключительном этапе проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации.

В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия организационной структуры целям организации, выбранной стратегии материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.

Первый этап диагностики предусматривает сбор информации о работе предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация используется для построения эталонной модели работы предприятия.

Затем по выявленным отклонениям делается вывод об удовлетворительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией.

Построение обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Оценка строится путём сведения различных показателей, характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается предприятию эталону.

При выполнении этой процедуры необходимо использовать два подхода:

- Микроподход – это анализ самой организации, её внутренней среды

- Макроподход – изучения взаимодействия предприятия с внешней средой.

Оценка степени влияния различных факторов внутренней среды выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе.

По данным таблицы выводиться усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производиться их ранжирование.

Интегральная оценка абсолютного качества организации Р определяется, исходя из условия:

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i – значение коэффициента важности показателя;

X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 99911
Количество таблиц: 11
Количество изображений: 4

ГОСТ

Оценка того, какой эффект имели те или иные организационные изменения, должна содержать в себе оценку как прямого, так и косвенного влияния на эффективность деятельности организации.

Подходы к оценке организационных изменений

оценка по соответствию целям - когда оценивается, насколько эффективно были реализованы поставленные цели и задачи.
ресурсная оценка, в рамках которой оценивается эффективность использования ресурсов, необходимых для организационных изменений;
оценка экономической эффективности, основанная на анализе динамики прибыли, качества продукции, услуг.

В соответствии с этими подходами, оценка организационных изменений производится с точки зрения их эффективности, то есть, на сколько были выполнены поставленные задачи и достигнуты цели, как при этом использовались ресурсы и какой был получен экономический эффект.

Кроме того, при ранжировании степени важности вышеописанных подходов необходимо учитывать:

достижение всех поставленных целей и необходимых для выполнения задач - это обязательное условие деятельности организации в целом и осуществляемых организационных изменений в частности;
эффективное же использование ресурсов в рамках организационных изменений – не обязательное условие оценки их эффективности.

Помимо основных подходов в оценке эффективности организационных изменений, существуют критерии оптимальности сочетания и развития следующих структурных элементов процесса деятельности организации:

процесса закупок материальных ресурсов;
эффективное использование материальных ресурсов;
основное производство;
рациональная реализация стратегических целей и оперативных задач организации;
объем инвестиций;
существующая система прав, обязанностей и ответственности;
степень, в которой удовлетворяются потребности и интересы сотрудников.

В целом, эффективность организационных изменений должна определяется через оценку степени и характера, в которой они влияют на процесс производства и деятельность организации в общем.

Готовые работы на аналогичную тему

Согласно существующей теории систем, эффективность организационных изменений должна определяться также степенью оптимальности взаимодействия как всего многообразия бизнес-процессов внутри организации, так и уровнем взаимодействия конкретной организации с внешней средой.

И наконец, проводя оценку эффективности организационных изменений, необходимо исследовать отдельные элементы структуры организации и ее подсистемы. В рамках этих исследований нужно определить, соответствуют ли их характеристики, процессы функционирования и основные качества после изменений целевым.

Методы оценки эффективности организационных изменений

наблюдение;
эталонное тестирование;
экспертная оценка;
оценка по степени реализации целей и задач организационных изменений.

Выбор конкретного метода оценки эффективности организационных изменений зависит от текущего состояния и типа организационной системы.

Так как критерии эффективности организационных изменений сложны и многогранны, для их анализа предназначены специальные модели, которые строятся с целью оценки эффективности.

Модели оценки эффективности организационных изменений

конкурирующих критериев эффективности;
определения факторов неэффективности организации;
опроса руководителей;
оценки через общую организационную эффективность;
модель технологических укладов.

Суть модели технологических укладов состоит в том, что любая производственная система в процессе своей деятельности переживает ряд этапов: зарождение, становление, упадок. В ходе этой цепочки этапов замещаются целостные комплексы технологических процессов или укладов. Если не существует возможности развивать существующий технологический уклад, значит в организационной системе присутствует структурный кризис, который необходимо решать, в том числе, и через организационные изменения.

Читайте также: