Деятельность руководителя в разрешении конфликтов реферат

Обновлено: 02.07.2024

Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;
4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой—особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;
5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.
Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему.
Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.
Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).
Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.
Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.
С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности. Руководитель имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе. Не стоит забывать также, что в действиях руководителя этика поведения имеет очень большое значение.

Реальная задача руководителя заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения. Для этого необходимо понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.

Однако, не следует упускать из виду также, что сам начальник своим поведением может стать дополнительным источником конфликта и тем самым увеличивать стресс.

Руководитель обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать последствия этих ошибок и нейтрализовать их.

Власть – это не только прямое влияние на поведение, но часто большая возможность использования властных полномочий, которая совсем необязательно пускается в ход.

Руководитель может определять свою роль с разных точек зрения: он может быть ведущим, консультантом, посредником или принимающим решения. Вначале он ожидает анализа ситуации, и делает его, в зависимости от степени эскалации и эмоционального состояния участников, либо вместе с обеими сторонами, либо с каждой стороной в отдельности. Здесь речь идет не только об изучении ситуации, истории конфликта, разных интересов, но также и о переживаемых оскорблениях и возникших опасениях. При условии, что конфликт решить можно, а также существует определенная вероятность успеха, и участники сигнализируют о готовности к сотрудничеству, здесь нужно учитывать следующие ограничения для совместного обсуждения. Особенно следует обратить внимание на такие важные моменты:

· каждый участник может представить ситуацию со своей точки зрения;

· стороны пытаются поставить себя на место противоположной стороны, чтобы понять ее точку зрения и почувствовать ее положение;

· стороны совместно разрабатывают креативные возможности разрешения конфликта и взвешивают преимущества и недостатки;

· полученные способы решения конфликта принимаются как обязательные и обе стороны обязуются придерживаться их.

Однако, если конфликт нельзя решить при помощи сотрудничества (например, нужно распределить ограниченные ресурсы или определенный проект должен дополнительно проработать один сотрудник) или если уже достигнута такая степень эскалации, что дальнейшее сотрудничество и новое построение доверия кажутся нереальными, то задача и ответственность руководителя – принять решение. Здесь можно представить следующие возможности принятия решений для руководителя:

· начальник подавляет конфликт и принуждает обе стороны к сотрудничеству. Однако это также содержит опасность возникновения продолжительного конфликта, при этом в столкновениях либо будет страдать общая задача, либо сотрудничество будет поверхностным и временным.

· руководитель разделяет участников либо относительно задачи, либо пространственно (например, переводит в другой отдел), для того, чтобы прервать динамику конфликта.

Однако, вследствие принятия решения руководитель попадает в положение третейского судьи, которое также скрывает в себе определенные опасности. Проигравшим он воспринимается как пристрастный. Таким образом, может исчезнуть основа для доверия. От этого пострадают сами отношения между начальником и сотрудниками. Более того, возможно, что будущее вынужденное сотрудничество будет мнимым или же - такое в контексте производства бывает редко, но возможно – оба участника или обе стороны конфликта объединятся против начальника.

Заключение

Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые препятствуют поиску рационального выхода. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации.

Трудно представить себе руководителя, который ни разу не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов. Опытный руководитель не хуже барометра ощущает приближение бури, умеет распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса. Поэтому для руководителя, который должен принимать роль ведущего и координатора, преодоление конфликта становится важной управленческой задачей. Именно на более высоких иерархических должностях руководителю гораздо чаще приходиться сталкиваться с конфликтами, так как он принимает стратегические решения и должен обеспечить равенство интересов между подчиненными. Поэтому руководитель должен от человека, решающего проблемы, измениться до уровня человека, который создает для своих сотрудников предпосылки (например, посредством потока информации, коммуникативных возможностей), командного решения задач.

Список использованной литературы

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 591 с.

Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 302 с. – Высшее образование.

Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. – М.: Гуманит. Изд. центр ВЛАДОС, 1999. – 176 с.

В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом. Если человек оказал сослуживцу личную услугу (подмена… Читать ещё >

Роль руководителя в разрешении конфликтной ситуации ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

Устранение социально-психологических причин конфликтов.

Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести к конфликтам.

Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать. Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.

Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.

Кроме баланса взаимных услуг люди, взаимодействуя друг с другом, в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.

Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике конфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в процессе работы. При оценке работы других людей (особенно подчиненных) человек чаще оценивает ее по тому, что подчиненному (или другому человеку) не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности и ее целью.

Говоря о балансах ролей, взаимозависимости в решениях и действиях, услуг, ущерба, самооценки и внешней оценки как предпосылках предупреждения конфликтов, необходимо подчеркнуть, что речь идет не об объективном, а о субъективно оцениваемом балансе. Потенциальной предпосылкой конфликта может быть субъективно оцениваемое нарушение баланса, которое превосходит опять-таки субъективно оцениваемую партнерами допустимую величину.

В заключение необходимо сказать, что интерес к рассматриваемой теме возрастает. Это связано с тем, что обстановка в современном мире достаточно часто становится конфликтной. И есть необходимость в управлении и направлении конфликтных ситуаций в более приемлемое и устраивающее всех участников конфликта русло. Также нельзя не упомянуть о развитии такого явления как нейролингвистические технологии, которые направлены и на управление конфликтного поведения человека.

Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.

Управление противоречиями между членами коллектива — важная сторона деятельности руководителя. Он должен уметь разделять противоречия, которые могут быть разрешены только через конфликт, и те, которые не следует доводить до конфликта. Руководитель должен поощрять свободное высказывание подчиненными своих точек зрения, не боясь деловых разногласий, опираясь на них, находить правильное решение, создающее условия для сотрудничества членов трудового коллектива организации.

Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах предприятия и разнообразных точках зрения на те или иные события.

Позитивными последствиями конфликта считаются: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества. Конфликты способствуют повышению активности и мотивации в работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей в развитии предприятия, рост способности к изменениям. Совершенно без конфликтов, проблем, переживаний человек может остановиться в своем развитии. Все это способствует процессу управления, а потому конфликты в зависимости от ситуации следует не подавлять, а регулировать.

Грачев М. В. Суперкадры . Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2008.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент . — М.: Банки и биржи, 2007.

Кондаков И. М. Оценка руководителями среднего звена своей компетентности в разрешении конфликтов. — М.: Юстицинформ, 2009.

Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. — М.: Прогресс, 2007.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007.

Основы экономической теории / Под редакцией В. Д. Камаева . — М.: МГТУ им. Н. Э. Баумана , 2008.

Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2006.

Терехин В.И., Моисеев С. В. , Бадальянц Ю. С. , Цыганков С. Н. Экономика фирмы. — Рязань: Мир, 2007.

Управление трудовым коллективом / Под редакцией Г. П. Зайцева , Э. В. Минько . — Свердловск: Издательство Уральского университета, 2008.

Шипилов А. И. Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия № 1, 2007.

Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. -Минск: Амалфея, 2006.

Якокка Л. Карьера Менеджера. — СПб.: Питер, 2004.

Искусство бесконфликтного руководства // Электронная библиотека

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2007.

Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. — Минск: Амалфея, 2006.

Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. -Минск: Амалфея, 2006.

Ладанов И. Д. Практический Менеджмент. — М.: Республика, 2008.

Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. — М.: Прогресс, 2007.

Ладанов И. Д. Практический Менеджмент. — М.: Республика, 2008.

Искусство бесконфликтного руководства // Электронная библиотека

Шипилов А. И. Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия № 1, 2007.

Искусство бесконфликтного руководства // Электронная библиотека

Шипилов А. И. Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия № 1, 2007.

психологов выделяют пять основных стратегий поведения в конфликте.

Также в работах многих психологов речь идет о том, что ни одна из

стратегий не применяется в изолированном, чистом виде, есть одна

доминирующая, если она не срабатывает, то человек прибегает к другой

Нами рассматривалась проблема разрешения конфликта руководителем

в малом коллективе. По данной проблеме была разработана и обоснована

модель экспериментального исследования. Методическая основа

исследования состояла из опросника Томаса и разработанной

исследователями анкетой для определения эффективности деятельности

руководителей в разрешении конфликтов в малом коллективе.

Мы выяснили, что стратегия конфликтного поведения руководителя

влияет на эффективность процесса разрешения конфликтных ситуаций в

группе. Также мы определили стратегию, при которой была выявлена самая

эффективная деятельность руководителя в разрешении конфликтов. Е ю

оказалась стратегия компромиссов. Т акже мы отметили, что большое

значение имеет не только ведущая стратегия, но и второстепенная, она также

влияет на эффективность разрешения конф ликтов. Чаще всего было

отмечено наличие у испытуем ых стратегии приспособления, которая явилась

эффективно в совокупности с выбором в качестве второстепенной стратегии

предупреждению кон фликтов и способам выхода из них. Важным моментом

в деятельности руководителя в разрешении конфликтных ситуаций является

его непредвзятость и умение отыскать корень проблемы. Также мы отмечали,

что важным фактором для продуктивного разрешения конфликтов в малом

коллективе является умение бесконфликтного взаимодействия самого

руководителя и его самообучение и саморазвитие в этом аспекте.

Таким образом, на ми была подтверждена выдвинутая нами гипотез а и

достигнута цель исследования. Мы показали, что эфф ективность разрешения

конфликтов в малом коллективе зависит от стратегии поведения

1. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для вузов

2. Большой психологический словарь [Текст] /Б.Г. Мещерякова, В.П.

3. Гришина, Н.В. Психология конфликта [Текст] – С.-Пб.: ПИТЕР,

межличностного конфликта в группе/ Донцов, А. И, Полозова Т. А // Вест.

5. Донцов, А.И. Проблемы групповой сплоченности. [Текст] – М.,

6. Емельянов Ю.Н. Социально-психологическое обуч ение[Текст]. –

7. Зигерт, В Руководитель без конфликтов [Текст]/В. Зигерт, Л.

9. Кричевский, Р.Л. Психология малой группы/ Р.Л. Кричевский,

10. Кричевский, Р.Л. Психология руководства и лидерства в

спортивном коллективе [Текст]/ Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. – М ., 1985 –

11. Латынов В. Конфликт: протекание, способы разрешения,

поведение конфликтующих сторон. Обзор зарубежных исследований по

психологии конф ликта [Текст] // Иностранная психология, том 1, № 2, 1993.

12. Лекции по методике конкретных социальных исследований. М.,

13. Леонов Н.И. Сравнительный анализ стилей поведения в

конфликтной ситуации /Психологическая наука: традиции, современное

состояние и перспективы. ( Тезисы докладов научной конф еренции института

14. Леонов, Н. И. Конфликтология. Христоматия. – М.: Московский

15. Немов, Р.С. Социально-психологический анализ эффективной

16. Парыгин, Б.Я. Основы социально-психологической теории. – М.,

17. Петровский А.В. Опыт построения социально-психолог ической

концепции групповой активности. Вопросы психологии [Текст] – 1973 – № 5.

18. Понятия малой группы и коллектива [Электронный ресурс] –

пособие для вузов [Текст] / В.П. Ратников. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -

21. Тихомиров O.K. Психологические механизмы целеобразования

22. Щедрина Е.В. Психологическая теория кол лектива[Текст]. – М.,

Инструкция:Внимательно прочитайте каждую пару из приведенных

Выберите из каждой пары по одному утверждению, которое, по

Вашему м нению, соответствует особенностям Вашего поведения, и

А) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя

Б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить

Б) Я пытаюсь уладить спорный вопрос с учетом всех интересов другого

Б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов

А) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти

Б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем

Б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться главного.

Б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все

А) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то воз никших

А) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все

Б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши

А) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать

Б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении,

А) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

А) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

Б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

Б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

Б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной

А) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность

Б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он

А) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все

Б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить

А) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас

А) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

Б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

А) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между

А) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого

Б) Иногда предоставляю возможность другим взять на себя

А) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь ид ти

Б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам

Б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

Б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ем у

Б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлю сь найти поддержку у

Б) Думаю, что не всег да стоит волноваться из-за возникающих

Б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы совместно могли

Здравствуйте, в свя зи с проводимым курсовым исследованием на тему «Роль ру ководителя в

1. Часто ли Ваш руководитель (куратор) помогает разрешать конфлик ты в коллективе (группе)?

_____________________________________________________________________________________

2. Каким образом руководитель (куратор) пытается разрешить конфлик т в коллективе (группе)?

_____________________________________________________________________________________

3. Насколько продуктивной Вы считаете де ятельность руководителя (куратора) в разрешении

_____________________________________________________________________________________

4. Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю (куратору) в разрешении к онфликта?

_____________________________________________________________________________________

5. Если руководитель (куратор) учувствовал в разрешении конфликта, то всегда ли объективен он

_____________________________________________________________________________________

Ключевые слова :конфликт, руководитель, этапы конфликта, поведение в конфликте, роль в конфликте третей стороны.

Современный человек большую часть времени проводит не в кругу своих родных людей, а на работе в кругу своих коллег. Работа становится для большинства людей вторым домом, местом, куда мы идем либо с большим желанием, либо с большим отвращением. Негативные эмоции на работе могут появляться из-за какой-либо причине: не получается выполнить работу в срок, накричал руководитель, занимаешься не любимым делом, раздражают коллеги и т. д. Причин может быть масса. Негатив может выливаться в конфликты, которые будут дестабилизировать обстановку в коллективе и приводить к ухудшению эмоционального фона в коллективе. Отсутствие опыта в решение конфликтных ситуаций руководителей является большой проблемой в современных реалиях.

Конфликт в менеджменте принято принимать, как отсутствие согласия между сторонами, которых может быть как две, так и несколько, при этом каждая сторона стремиться продвинуть свою точку зрению или цель и при этом мешает другим сделать тоже самое.

Первостепенно руководителю необходимо обладать пониманием, какие этапы развития имеет конфликт. Первый этап — зарождение конфликта. Открытого противостояния нет, противоречия на этом этапе существуют потенциально. Второй этап — созревание конфликта. Открытого противостояния нет, но стороны конфликта начинают выбирать те связи, которые он считает приемлемыми. Это может быть форма поведения, работа, власть, деньги и т. п. Третий этап — это инцидент. Начала открытой конфронтации, инцидентом может стать абсолютно все что угодно. Четвертый этап — это непосредственно конфликт. На этом этапе, стороны применяют все имеющие ресурсы для достижения своей цели. Пятый этап — развитие конфликта. Происходит изменение некоторых характеристик, которые присутствуют в ситуации, а также факторов, оказывающих влияние на конфликт. Шестой этап — постконфликтная ситуация. Стадия, на которой происходит подведение итогов конфликтов, заключение каких-то договоренностей, достижение целей, перемирий.

Любой конфликт ведет к появлению стресса, беспокойства, дискомфорта, снижению работоспособности. Все это конечно негативно сказывается на работе.

Руководитель также должен понимать, как могут повести себя стороны конфликта. Так выделяются следующие типы поведения в конфликте: соперничество (конкуренция), приспособление, компромисс, избегание, сотрудничество. Разберем более детально каждый из типов поведения в конфликтной ситуации. Соперничество является наиболее разрушительный типом поведения, поскольку подразумевает победу только одной стороны и полный проигрыш другой. Присуще давление, использование всех ресурсов, которыми обладает сторона для реализации своих целей. Компромисс позволяет сторонам добиться желаемого, но с определенными оговорками, чаще всего приводит к новым конфликтам, поскольку стороны не добиваются желаемого. Приспособление можно обозначить, как добровольное принятие поражения, причиной такого поведения могут стать разные причины: сторона понял, что она не права, желание сохранить хорошие отношения. Уход от конфликта самый глупый, но популярный тип поведения при конфликте. Конфликт не может быть разрешен, он будет назревать как гнойник и рано или поздно вскроется и будет носить разрушительный характер. Сотрудничество позволяет сторонам конструктивно обоюдно решить конфликтную ситуацию.

И последнее, что необходимо понимать руководителю это какова его роль и стратегия в решении конфликта. Можно выделить следующие стратегии: Арбитраж, третья сторона выступает в роли арбитра, судьи. Полностью берет на себя всю ответственность и принимает решение в спорных ситуациях. Посредничество третья сторона содействует двум другим сторонам в решении конфликта, при этом не встает на сторону какой-то одной стороны. Переговоры, возможны при сотрудничестве двух сторон, когда обе стороны понимают важность решения конфликта и готовы пойти на определённые уступки, третья сторона принимает участие как сторонний наблюдатель.

Не стоит выпускать из вида, какими качествами должен обладать эффективный руководитель: настойчиво стремиться к управлению людьми, быть образованным, обладать нетрадиционным мышлением, признавать, что не все знает сам, быть уверенным в себе, инициативным, требовательным и строгим, уметь поощрять и наказывать, обладать чувством юмора, уметь говорить и слушать, уметь радоваться чужим успехам, быть честным и неподкупным, самостоятельным и независимым, способным взять на себя риск и ответственность [3]. Конечно, руководитель должен уметь повести за собой и иметь уважение у своих сотрудников, обладать авторитетом. Если руководитель обладает большей частью данных качеств, то решение конфликтных ситуаций для него не составит труда.

Подведем итог, руководитель является лицом, который может, как разрешить конфликтную ситуацию, так и повлиять на результаты конфликта. Для этого он должен обладать рядом качеств и обладать знаниями в конфликт менеджменте. Безусловно, чем шири его знания в данной области, тем эффективней он будет при разрешении конфликтов. Наиболее эффективным поведением при конфликтной ситуации является сотрудничество, поскольку все стороны конфликта стремятся его решить мирным путем, без серьезных последствий [1]. Если руководитель участвует в конфликте с одной из сторон, то ему необходимо выбирать только такой стиль поведения. Иначе конфликты в коллективе будут повторяться, и будут носить разрушительный характер. Самым нежелательным стилем поведения при конфликте является уход, поскольку стороны не решают конфликт, и он начинает накапливаться, что может привести к появлению нескольким более мелким конфликтам, а в дальнейшем к повторению конфронтации, но уже с большей силой. При конфликтной ситуации руководителю, стоит придерживаться стратегии посредничества, поскольку так стороны сами смогут решить конфликт, и он будет полностью исчерпан. Для эффективной реализации стратегии арбитража, руководителю потребуется большой объём административного ресурса, личных качеств и авторитет среди подчинённых. Иначе конфликт может быть не разрешен, что приведет к повторному противостоянию.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликт, сторона, конфликтная ситуация, руководитель, сторона конфликта, тип поведения, этап, открытое противостояние, разрушительный характер, решение конфликта.

Читайте также: