Болезни роста и методы их преодоления в современных российских компаниях реферат

Обновлено: 02.07.2024

Штат агентства E-Promo превысил 100 человек — это больше, чем у 90% агентств на рынке. В этой статье хочу поделиться опытом масштабирования и методами преодоления трудностей роста на разных этапах развития компании в зависимости от численности штата.

Численность штата и система сбалансированных показателей

Больше двадцати лет назад профессор Гарвардской бизнес-школы Роберт Кэплен и консультант по вопросам менеджмента Дэвид Нортон разработали подход к стратегии управления методом Balanced Scorecard (BSC), или, говоря по-русски, — систему сбалансированных показателей (ССП).

Такой подход предполагает, что для успешного развития компании необходимо планировать и ставить цели в разрезе четырёх групп показателей:

Обучение и развитие (команда).

Зачастую руководители компаний при планировании и анализе результатов работы опираются только на финансовые KPI, не задумываясь об остальных показателях. Это произошло и с нами, что привело к быстрому снижению темпов роста и непониманию, почему мы не движемся вперёд.

Идея применения ССП для стратегического развития компании заключается в следующем: для перехода на следующую ступень необходимо понять, что нужно изменить, и сформулировать целевые KPI для каждой группы вышеуказанных показателей.

Ещё один важный момент, который стоит учитывать, когда вы думаете о развитии (особенно в агентском бизнесе), — текущая численность штата. Модель управления компанией зависит от её размера. И серьёзный рост сопровождается сменой модели управления, то есть изменением оргструктуры, модели мотивации сотрудников, количества руководителей и требований к их компетенциям.

По моему опыту, смена модели управления происходит при увеличении численности сотрудников примерно в два раза. Предлагаю рассмотреть четыре этапа в развитии компании с точки зрения ССП в зависимости от штата: от 16, 32, 64, 128 и более сотрудников. Не беру в счет агентства численностью менее восьми человек — по моим наблюдениям, их модель управления схожа с компанией с количеством сотрудников более 16 человек.

Этап от 16 до 32: сконцентрируйтесь на том, что приносит прибыль, и делегируйте задачи

На этом этапе развития многие руководители агентств сталкиваются с непониманием, какая деятельность компании приносит прибыль, а какая — генерирует убытки. Расходы компании растут быстро вместе со штатом персонала, а доходы могут колебаться, из-за чего итоговый финансовый результат оказывается около нуля.

Решение заключается во внедрении управленческого учета, который поможет сформировать объективный взгляд на финансовые показатели. Руководитель должен разобраться, какие услуги агентства генерируют прибыль, а какие — убыток; какие клиенты создают доходы, а какие — расходы; какие сотрудники приносят положительный финансовый результат, а какие — отрицательный.

Всё, что тянет вниз, нужно выбросить. То, что осталось (сотрудники, услуги и прибыльные клиенты), — сильные стороны компании, которые агентство, скорее всего, сможет масштабировать. Из этого формулируем позиционирование на рынке.

Большая доля агентств на российском рынке — посредники, которые перепродают услуги других компаний, а сами предоставляют, по их собственному мнению, качественный клиентский сервис. Повод задуматься, возможно ли это масштабировать, есть ли здесь ощутимая добавленная стоимость и сильное конкурентное преимущество. На мой взгляд, выбор узкой ниши и фокусировка на ней на этом этапе развития компании позволит не участвовать в ценовых войнах и демпинге.

Если посмотреть за спину такого лидера, можно обнаружить, что экспертиза его подчиненных в разы ниже. Такой разрыв в компетенциях не позволяет масштабировать бизнес.

И последняя распространенная проблема (в основном у молодых агентств) — нехватка управленческих компетенций руководителя. Особенно в части распределения обязанностей. Здесь необходимо внедрять функциональное делегирование.

Нужно снять с руководителя задачи бэк-офиса: бухгалтерию, документооборот, юридические вопросы. Иначе он будет заниматься обслуживанием бизнеса, а не его развитием. Уже на этом этапе обязательно стоит систематизировать внутренние процессы: создать и согласовать с командой регламенты взаимодействия с клиентами и связи между отделами.

Этап от 32 до 64: привлекайте HR-специалиста и внедряйте регламенты

Одна из основных сложностей на этом этапе — масштабирование с точки зрения персонала. Где взять еще 30 квалифицированных специалистов? У руководителя также возникают вопросы: как передавать знания новым кадрам и как сделать так, чтобы экспертиза не уходила из компании вместе с уволившимися сотрудниками.

Вместе с этим приходит понимание, что специалистов мало найти — ещё их нужно обучить и адаптировать. Закрыть многие из этих вопросов под силу опытному HR-специалисту. Он возьмет на себя подбор сотрудников, организует процесс их адаптации и развития.

Также эффективный инструмент развития на этом этапе — специализация по клиентам. Многие агентства знают (и это уже хорошо), какие услуги они предлагают лучше остального рынка, но не знают, для кого. Например, работают в массовом сегменте и лишают себя возможности сфокусироваться на качественном премиальном продукте для узкой аудитории.

Когда компания становится большой, то её руководство должно понимать, для кого она предлагает решения, какой сегмент клиентов приносит наибольшую прибыль с точки зрения отраслевой принадлежности, размера заказчиков (малый, средний бизнес или корпорации) и их задач (например, экспортно ориентированные компании).

Многие агентства со штатом от 30 сотрудников имеют продуктовую специализацию (контекст, перформанс, SMM, производство), но не имеют специализации по клиентам. В результате они берутся за проекты разной стоимости для клиентов из разных сфер и иногда могут работать в убыток и не расти. Важно: отраслевая специализация — это и определенная зависимость, поэтому в целях диверсификации лучше фокусироваться на двух-трёх сферах.

Когда численность штата превышает 32 человека, появляется необходимость контролировать внутренние процессы, которые влияют на достижение бизнес-целей компании. Другими словами, нужно понимание того, все ли четко осознают, куда движется компания, и своей роли в этом движении. Здесь помогут внутренние регламенты оказания услуг, чек-листы, формализованный процесс продаж, продуктизация услуг и так далее.

Этап от 64 до 128: развивайте управленцев и дробите агентство на дивизионы

На этом этапе мы застряли на несколько лет. В штате было чуть менее 60 человек, и мы никак не могли преодолеть этот рубеж. Главные вопросы, которые нужно решить руководителю: рост управленческой компетенции ключевых сотрудников и разделение агентства на дивизионы.

Есть два пути к тому, чтобы заполучить хорошего менеджера: организовать грамотное внутреннее обучение или переманить специалиста из другой компании. Мы испробовали оба варианта.

На первом пути столкнулись с тем, что наши сотрудники — хорошие специалисты, но не умеют решать сложные управленческие и стратегические задачи. Более того, не каждый из них обладает амбициями руководителя. Для решения этой проблемы мы запустили комплекс мероприятий по развитию управленческих компетенций руководителей в компании.

Эти элементы бизнес-образования, тренинги по управлению персоналом, постановке задач, финансовому учету для руководителей и основы нематериальной мотивации затрагивают 10% сотрудников от общего штата компании.

При выборе второго пути знайте: лучшие менеджеры работают в крупных компаниях с высокоорганизованной структурой из конкурентных рынков. Например, в телекоме или ИТ. Привлекайте управленцев оттуда, и вы усилите команду.

Наш первый HR пришел из организации с советским укладом. После того, как мы расстались, я три года не решался нанять нового: важность HR-функции была уничтожена в моих глазах. Но потом мы наняли специалиста с опытом в ИТ. Первое, что он сделал, — рекомендовал ввести в компании позицию ассистента генерального директора и делегировать ему контроль выполнения, а иногда и исполнение задач бэк-офиса. Это решение увеличило мою производительность в два раза.

Многие крупные компании предпочитают делиться на более мелкие по модели дивизионов. Это делается для решения двух задач: разделения центров финансовой ответственности и упрощения менеджмента.

В больших агентствах превосходная консолидированная отчетность, но распределить доходы и прибыль до клиента из-за обилия общих административных, производственных и коммерческих расходов очень сложно. Разделение компании на дивизионы также упрощает управление, облегчает процесс делегирования и формирования финансового и управленческого учета.

Можно дробить агентство по этапам работы с клиентом, услугам, по заказчикам или по их географии. Мы применили деление с точки зрения продуктов и размеров клиентов. Когда мы начали считать прибыль по каждому независимому подразделению, сразу исчезло желание открывать в компании новые нерентабельные направления. В итоге это помогло нам сфокусироваться на определенных услугах и увеличить рентабельность при быстрых темпах роста.

Этап от 128 и выше: планируйте стратегию развития на три года

Мне сложно рассуждать о том, какая система будет актуальна на этом этапе. Я смотрю на опыт других агентств и вижу, что модель выделения внутри компании дивизионов или субагентств работает.

Ключевым на этом этапе будет долгосрочное стратегическое планирование на три года. В рамках такого большого штата лидер должен понимать возможности компании: перспективы выхода на внешние рынки, консолидации с другими агентствами, запуска новых направлений или, наоборот, узкой специализации на одном продукте.

Но что делать во время штиля, когда рынок перестанет расти? Большая компания становится менее поворотливой, и она должна быть готова к изменениям, которые будут происходить через два-три года.

Лидер бизнеса в том числе должен ответить на вопрос, насколько его компания зависит от экономико-политической ситуации в стране и в мире. Если зависимость есть, то нужно понимание того, как можно диверсифицироваться. Один из способов диверсификации и снижения рисков — выход на новые рынки.

Три возможных модели диверсификации:

Выход к существующим клиентам с новыми продуктами.

Выход с существующими продуктами к новым клиентам.

Создание новых продуктов для новых клиентов.

Первые два пункта — достаточно распространенные модели стратегического развития. Третий вариант фактически равносилен созданию новой компании. Мы проходили третий путь дважды. Мы видели перспективы в смежных клиентских нишах, пытались выйти на этот рынок и сталкивались с тем, что ресурсов компании недостаточно. Это рискованная модель стратегического развития. Но, как говорится, чем выше риск, тем выше потенциальный успех.

В заключение

Систему сбалансированных показателей в мире используют как агентства, так и огромные корпорации и целые города. Измерение эффективности бизнеса и прогнозирование, которое отражает только финансовую сторону, устарело и не позволяет конкурировать стратегически.

Мы начали внедрять элементы системы сбалансированных показателей два года назад, ежеквартально увеличивая число и качество KPI для ключевых руководителей компании. Внедрение не всегда проходит идеально и гладко. Здесь важно доносить причины изменений и управлять ими.

Моя цель и цель моей команды ELEMENTAREE - накормить людей вкуснее, быстрее и удобнее, чем они питаются сейчас, терять время некогда.

Мы уже второй год идем к своей цели, начав с обеспечения москвичей программами питания под ключ. Простая математика говорит, что каждый год надо расти в 5-10 раз. Это, примерно, если каждый год проживать целую человеческую жизнь - со всеми этапами от малолетства и неумения ходить до мудрой старости. И каждый раз заново. Для того, чтобы каждый раз находить способ выходить на новый уровень, нужно, прежде всего, расти самому и способствовать росту своей команды.

Рост - это расширение собственных возможностей и агрегирование навыков работы в сложных ситуациях так, чтобы каждый раз справляться с еще более сложной. Полкоманды продаж решили уволиться? Еще полгода назад для меня это была сложная в решении задача, сейчас - решаемая за несколько дней. Работа с подрядчиками по производству ингредиентов? 2 месяца назад мы не понимали, как это работает, а сейчас активно расширяем такое сотрудничество. Сотни клиентов оставляют заявки на наши программы? Я очень хорошо помню, когда я нанимала первого человека взаимодействовать с клиентами - сомневаясь, смогу ли я заработать ему на зарплату.

Основные болезни роста, победа над которыми дала ELEMENTAREE возможность развиваться - а ведь только с прошлой осени ELEMENTAREE выросла в 3 раза. Так что вот чему мы научились:

1. Пробовать новое, как бы страшно не было. Если ваша задача расти быстрыми темпами, только новое и неиспробованное может вам помочь. И да - многим сотрудникам будет сложно, и нужно будет менять все процессы, чтобы адаптироваться к новому. Так что главное - люди, которые готовы это новое пробовать. ELEMENTAREE, например, от модели собственного производства и доставки перешла к модели работы с поставщиками. Привыкнув все держать под своим контролем, что-то доверять внешним поставщикам было очень страшно, а к тому же еще требовало огромной перестройки процессов. В начале, было много ошибок, первый подрядчик по производству нас так и не устроил, но мы нашли новых. С доставкой мы боремся и строим процесс, обеспечивающий требуемый уровень качества, уже 2 месяца. Это очень непростой процесс, но так как я верю, что каждый должен заниматься тем, что умеет лучше всего, я уверена, что так же, как и мы совершенствуем свою основную компетенцию - разработка и подбор персональной еды - служба доставки также не стоит на месте и улучшается.

2. Платить за то, что раньше казалось ненужным или бесплатным. Я большой сторонник lean-подхода и экономии на всем, что сейчас не является критичным для успеха бизнеса. Так, например, такие поддерживающие функции, как юридическая, бухгалтерская не были фокусом моего внимания весь первый год развития ELEMENTAREE. Да что там говорить - даже внутренняя среда общения команды у нас была в имейле без специального инструмента. Но с ростом компании я стала замечать, что мы тратим слишком много времени на то, что не является нашей ключевой задачей - например, сбор счетов или создание договора. А с увеличением количества людей в команде стало все сложнее делать так, чтобы все были в курсе происходящего. Поняв это, мы стали платить и за юристов, и за платный сервис командной коммуникации. Тут еще очень важно осознать, что как только такие вещи становятся достаточно важны, лучше найти действительно классных ребят и решения и быть готовыми за них платить - по моему опыту, только такой подход действительно освободит время команды и принесет решение задач.

3. Менять подход к выбору людей в команду. С ростом появляются новые задачи, а существующие увеличиваются до новых масштабов, которые один человек уже решать не может. При подборе новых людей в команду очень важным оказалось четко понимать, какой тип навыков и опыта сейчас даст наибольший толчок к развитию. В самом начале ELEMENTAREE мы в основном подбирали людей с очень небольшим опытом, но открытых к новому, не боящихся решать непонятные задачи - тех, кто еще не успел столкнуться с тем, что что-то невозможно и уже хотя бы, поэтому думает, что все возможно. В прошлом году мы пришли к моменту, когда нам стали нужны люди с опытом в конкретной функции - скажем, закупки или продакт-менеджмент. Так мы начали усиливать команду принципиально другими сотрудниками.

4. Увольнять. Если вы хотите сделать еду большинства людей лучше, у вас очень мало времени. Это означает, что если вы не видите, что человек сможет выйти на нужный вам уровень компетенций за 2-3 месяца, у вас нет морального права перед всей командой такого человека оставлять. Чем быстрее вы понимаете, что человек не соответствует требованиям и, чем быстрее вы с ним расстаетесь, тем больше времени и сил вы экономите для всей команды. Я с такой ситуацией сталкиваюсь регулярно - тут еще важно не зацикливаться на собственной вине неправильного подбора людей - важно делать выводы для будущего отбора персонала.

6. Рисковать. Знала ли я, что наша программа домашней еды за 3 тыс рублей в неделю станет так популярна среди наших клиентов? Нет, но это не помешало мне поставить на нее в условиях крайне ограниченных ресурсов. Ставка оправдалась - со времени последнего успешного раунда финансирования от группы венчурных и прайват-эквити инвесторов рост компании превысил ожидания – в три раза относительно прошлой осени. В апреле было привлечено $500 тыс., которые были направлены на развитие бизнеса: прежде всего, на IT и автоматизацию операционных процессов, а также на масштабирование проекта. Сейчас у нас более 5000 клиентов, из которых лояльных более 70% (повторные заказы), свыше 50 сотрудников, выручка компании за апрель превысила 20 млн. рублей. А в планах на ближайшие 3-5 лет сделать проект мейнстримовой заменой супермаркету.

Если выделить что-то одно, что позволит расти, это точно команда - и каждый человек в ней. А задача основателя - сделать так, чтобы у команды было четкое понимание, куда и зачем мы идем, в чем роль каждого на пути и где контрольные точки. Проще говоря, представьте, что вы поехали копать картошку:

Выводы (по каждой задачи из введения) Список использованной литературы (не менее 30 источников) Оригинальность – 75% по Антиплагиат.ру Объем – 30-35 стр.

Это место для переписки тет-а-тет между заказчиком и исполнителем.
Войдите в личный кабинет (авторизуйтесь на сайте) или зарегистрируйтесь, чтобы
получить доступ ко всем возможностям сайта.

Закажите подобную или любую другую работу недорого

Вы работаете с экспертами напрямую,
не переплачивая посредникам, поэтому
наши цены в 2-3 раза ниже

Последние размещенные задания

Организация деятельности дознавателя по применению мер процессуального принуждения

Решение задач, Уголо

Срок сдачи к 1 мар.

Срок сдачи к 4 мар.

Решение задач, Основы научных исследований

Срок сдачи к 27 февр.

Нужно решить сейчас

Решение задач, Геодезия

Срок сдачи к 26 февр.

Решить тест Административное право

Тест дистанционно, Административное право

Срок сдачи к 26 февр.

Нарисовать в программе Corel Drawe чертеж.

Чертеж, чертежи по машиностроению

Срок сдачи к 4 мар.

Цифровая трансформация научно-исследовательской деятельности

Эссе, Методология научной иследовательской деятельности

Срок сдачи к 26 февр.

Срок сдачи к 28 февр.

Введение -цель,задача, объект и предмет

Курсовая, Бухгалтерский финансовый учет

Срок сдачи к 31 мар.

Решить 16 задач по механике грунтов

Контрольная, механика грунтов

Срок сдачи к 31 мар.

Срок сдачи к 27 февр.

Повысить уникальность с 36% выше 56%

Рецензия, Бухгалтерский учет и аудит

Срок сдачи к 26 февр.

Сделать 4 задания ( не сложные )

Срок сдачи к 28 февр.

Решить 1,2 и 4 задачу

Решение задач, Методы оптимальных решений

Срок сдачи к 26 февр.

Решить задания по ПСО

Решение задач, право социального обеспечения

Срок сдачи к 4 мар.

5 задач по курсу "Качество электрической энергии"

Контрольная, Качество электрической энергии

Срок сдачи к 10 мар.

Ответить на 1 вопрос

Другое, Государственный финансовый мониторинг

Срок сдачи к 26 февр.

Оценка влияния солнечных электростанций на статическую и динамическую устойчивость электроэнергетических систем

Срок сдачи к 20 мар.

Рекомендую. Работу выполнила досрочно на 1 день, и качественно. Без замечаний. Обязательно обращусь ещё.

Все работы прошли кроме одной презентации. Но надеюсь ее тоже зачтут после проверки. Спасибо большое.

обратились к нам
за последний год

работают с нашим сервисом

заданий и консультаций

выполнено и сдано
за прошедший год

Сайт бесплатно разошлёт задание экспертам.
А эксперты предложат цены. Это удобнее, чем
искать кого-то в Интернете

Отклик экспертов с первых минут

С нами работают более 15 000 проверенных экспертов с высшим образованием. Вы можете выбрать исполнителя уже через 15 минут после публикации заказа. Срок исполнения — от 1 часа

Цены ниже в 2-3 раза

Вы работаете с экспертами напрямую, поэтому цены
ниже, чем в агентствах

Доработки и консультации
– бесплатны

Доработки и консультации в рамках задания бесплатны
и выполняются в максимально короткие сроки

Гарантия возврата денег

Если эксперт не справится — мы вернем 100% стоимости

На связи 7 дней в неделю

Вы всегда можете к нам обратиться — и в выходные,
и в праздники

Эксперт получил деньги за заказ, а работу не выполнил?
Только не у нас!

Деньги хранятся на вашем балансе во время работы
над заданием и гарантийного срока

Гарантия возврата денег

В случае, если что-то пойдет не так, мы гарантируем
возврат полной уплаченой суммы

Поможем вам со сложной задачкой

С вами будут работать лучшие эксперты.
Они знают и понимают, как важно доводить
работу до конца

С нами с 2017
года

Помог студентам: 12 075 Сдано работ: 12 075
Рейтинг: 93 832
Среднее 4,94 из 5

С нами с 2018
года

Помог студентам: 8 739 Сдано работ: 8 739
Рейтинг: 88 210
Среднее 4,87 из 5

С нами с 2019
года

Помог студентам: 2 739 Сдано работ: 2 739
Рейтинг: 31 639
Среднее 4,84 из 5

С нами с 2018
года

Помог студентам: 2 356 Сдано работ: 2 356
Рейтинг: 15 863
Среднее 4,87 из 5

1. Сколько стоит помощь?

Специалистам под силу выполнить как срочный заказ, так и сложный, требующий существенных временных затрат. Для каждой работы определяются оптимальные сроки. Например, помощь с курсовой работой – 5-7 дней. Сообщите нам ваши сроки, и мы выполним работу не позднее указанной даты. P.S.: наши эксперты всегда стараются выполнить работу раньше срока.

3. Выполняете ли вы срочные заказы?

Да, у нас большой опыт выполнения срочных заказов.

4. Если потребуется доработка или дополнительная консультация, это бесплатно?

Да, доработки и консультации в рамках заказа бесплатны, и выполняются в максимально короткие сроки.

5. Я разместил заказ. Могу ли я не платить, если меня не устроит стоимость?

Да, конечно - оценка стоимости бесплатна и ни к чему вас не обязывает.

6. Каким способом можно произвести оплату?

Работу можно оплатить множеством способом: картой Visa / MasterCard, с баланса мобильного, в терминале, в салонах Евросеть / Связной, через Сбербанк и т.д.

7. Предоставляете ли вы гарантии на услуги?

На все виды услуг мы даем гарантию. Если эксперт не справится — мы вернём 100% суммы.

Генеральный директор агентства E-Promo Антон Черноталов о том, как выбрать модель управления компанией в зависимости от численности штата.

Финансы.
Клиенты.
Обучение и развитие (команда).
Внутренние процессы.

Три возможных модели диверсификации:

Выход к существующим клиентам с новыми продуктами.
Выход с существующими продуктами к новым клиентам.
Создание новых продуктов для новых клиентов.

Читайте также: