Анализ системы обучения персонала при проведении кадрового аудита реферат

Обновлено: 06.07.2024

Содержание

Работа содержит 6 файлов

ОКА курсовая.doc

Непрерывное обучение персонала на сегодняшний день один из важнейших элементов функционирования организации в целом. Обучение персонала организации сегодня это залог успеха деятельности организации завтра. Ведь именно от того, какие люди работают в организации, насколько квалифицирован и грамотен персонал организации, зависит работа и развитие всего предприятия.

Для того чтобы адаптироваться к изменениям окружающей среды, организация должна постоянно учиться и трансформироваться: ставить новые цели, перестраивать структуру, процесс работы, менять сферу деятельности, даже если существующее положение дел кажется оптимальным. Умение учиться, постоянно развиваться, анализировать свои возможности и опыт, делать выводы, обучаться оказывается ключевым ресурсом организации. Именно поэтому данная тема достаточно актуальна на сегодняшний день. В мире высокой, непрерывной и все увеличивающейся конкуренции очень важно не просто оставаться на волне, а быть новаторами, передовиками, носителями новых идей. Для того чтобы организация эффективно работала и приносила прибыль, необходимо иметь в организации хорошо обученный, отвечающий современным требованиям персонал. А для этого необходимо иметь грамотно построенную и развитую систему обучения. И только тогда главная ценность организации - персонал будет развиваться и эффективно работать на прибыль организации.

Аудит системы обучения персонала проводится с целью выявления зон развития и возможностей для развития организации при помощи такого важного инструмента, как обучение персонала. Такую систему, как обучение персонала, нужно постоянно совершенствовать, так как технологии не стоят на месте, и чтобы быть конкурентоспособным на рынке, нужно не забывать, что профессионализм своих сотрудников – важная составляющая успеха всей компании.

Предметом исследования являются принципы, методы, технологии аудита системы обучения персонала в данной организации.

Данная цель обуславливает постановку и решение следующих задач:

1. Изучение теоретических аспектов обучения персонала как бизнес-процесса. Определение аудита обучения персонала, рассмотрение различных методик.

4. Провести оценку эффективности предложенных рекомендаций.

В числе информационных источников использовались публикации в периодической печати, интернет-ресурсы, учебные пособия различных авторов. Эмпирическую базу составили локально-нормативные акты организации, данные статистической отчетности организации, результаты интервьюирования ключевых сотрудников, а также различные методики проведения аудита системы обучения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АУДИТА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Обучение персонала как бизнес-процесс

Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Главная цель обучения – не просто проявить определенные профессиональные навыки, а изменить отношение специалиста к своему делу, разработать оптимальную программу выполнения поставленных перед ним задач.

Существует несколько факторов, которые обуславливают значение обучения:

1. повышает конкурентоспособность предприятия во внешней среде;

2. является средством достижения стратегических целей;

3. повышает ценность человеческих ресурсов;

4. обеспечивает успешность проведения организационных изменений.

Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами. Профессиональное обучение - процесс получения и закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда. Тренинг персонала - периодическое повышение квалификации с целью улучшения качества выполнения работниками своих функций.[10]

При этом методы обучения могут быть следующими: ученичество (наставничество), предварительное обучение, обучение на рабочем месте, обучение вне рабочего места, стажировка, рабочая ротация.[11]

Немецкие специалисты В.Бартц и Х.Шайбл считают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются:

1. организация и формирование персонала управления;

2. овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

3. воспроизводство персонала;

4. интеграция персонала;

5. гибкое формирование персонала;

7. внедрение нововведений. [10]

Бизнес-процессы на предприятии очень сложны. Современное промышленное предприятие - сложная система взаимосвязанных компонентов.

Процесс обучения начинается с определения потребности в профессиональном обучении путем наблюдения за сотрудником, выявлении различных проблем, работы с кадровым резервом; составления бюджета обучения; определения целей (конкретные, специфические, ориентированы на получение практических навыков, поддающиеся оценки) и критериев оценки его эффективности.[2]

Схему взаимодействия участников процесса профессионального обучения при определении потребностей в нем можно представить в виде, представленном на Рисунке 1.[16]

Рис. 1. Схема взаимодействия участников процесса профессионального обучения[16]

Основными направлениями работы службы управления персоналом по организации обучения являются:

1. Определение потребности в обучении.

2. Постановка целей обучения.

3. Определение содержания, форм и методов обучения и ресурсов.

4. Выбор или подготовка преподавателей.

5. Проведение подготовительных мероприятий.

6. Проведение обучения.

7. Оценка эффективности обучения.

Организуя процесс обучения, необходимо учитывать следующие основные принципы.

1. Заинтересованность обучаемого в результатах.

2. Подкрепление обучения вознаграждением.

3. Сочетание обучения с практикой.

4. Осмысленное усвоение учебного материала.

5. Сочетание традиционных и современных методов обучения.

6. Контроль знаний и корректировка обучения.

7. Приближенность теории к реальной рабочей обстановке.

8. Обеспеченность процесса обучения материальной и технической базой и др.[13]

Для организации процесса обучения некоторые специалисты используют модель систематического процесса обучения. Это циклическая модель (Рисунок 2); каждый элемент цикла – определенный этап общего процесса обучения сотрудников организации, который необходимо планировать и вкладывать в него как временные, так и материальные затраты. Каждый цикл модели процесса обучения необходим для максимально эффективного достижения поставленных стратегических целей организации. [6]

Рисунок 2. Модель систематического обучения

Одегов Ю.Г., Макарова И.К. и Карякин А.М. [5] в своих научных трудах описывают процесс обучения также как циклический. Модель данных авторов незначительно отличается от той, что предлагают Кибанов А.Я., дополнительно в ней присутствуют следующие элементы:

- Определение целей обучения;

- Определение критериев оценки эффективности обучения;

- Адаптация полученных знаний в процессе обучения к повседневной работе.

Также процесс профессионального обучения можно представить другой схемой (Рисунок 3.) Это мнение Заочного дистанционного образования с получением государственного диплома Московского государственного индустриального университета (МГИУ) через Internet.[14]

Рис. 3. Процесс профессионального обучения

В целом, данная модель подробно описывает процесс обучения и предполагает более полные связи между элементами процесса. К тому же основной цикл представлен тремя элементами – подготовка, проведение и оценка эффективности обучения. Присутствуют критерии оценки эффективности обучения. На входе – заявка на обучение или определение потребности в обучении, на выходе – в идеале, оценка эффективности или рекомендации по дальнейшему обучению. Недостатком этой схемы является отсутствие в ней целей самой компании, ведь любой бизнес-процесс компании должен быть увязан с потребностями предприятия.

Специалисты Business Studio 3.6 в модели производственного предприятия представляют свою схему обучения персонала как бизнес-процесса. (Приложение 1)[15]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что построение системы обучения – целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

В основном, все авторы придерживаются одних и тех же взглядов на процесс обучения. Представленные модели во многом схожи, но большинство из них недостаточно полно отражают весь процесс обучения персонала. Поэтому за основу будет взята модель обучения персонала от Заочного дистанционного образования с получением государственного диплома Московского государственного индустриального университета (МГИУ) через Internet. (Рисунок 3), так как она наиболее из всех приближена к идеалу. Именно с ней будет сравниваться во второй главе данной работы существующая в организации система обучения персонала.

1.2. Аудит обучения персонала

Основная задача аудита — обеспечение клиента аналитической информацией на основе проведенного диагностического исследования. Характеристики диагностического исследования определяют общие направления аудита. Направленность диагностического исследования определяет его возможный инструментарий и методы обследования.

Аудит системы обучения проводится с целью снижения рисков, связанных с качеством обслуживания, а также с инвестициями в обучение сотрудников.

Аудит системы обучения – это комплекс мероприятий, направленных на оценку эффективности существующих элементов системы обучения и на выявление организационных, информационных, кадровых и др. ресурсов повышения социальной и экономической эффективности системы обучения.

Результат аудита системы обучения:

1. Отчет о текущем состоянии системы обучения с указанием ошибок и возможных рисков

2. Рекомендации по исправлению выявленных ошибок при проведении обучения.

Аудит системы обучения персонала можно определить как процесс, ограниченный во времени, осуществляющий связь между системой управления персоналом и стратегическими целями и задачами предприятия, так же являющиеся процессами.

Аудит системы обучения представляет собой комплексную технологию, которая состоит из 4 этапов, на каждом из которых важно учитывать возможные трудности и нюансы.

Таким образом, методологическое содержание аудита системы обучения можно представить в следующем виде:

Этап 1. Предварительный этап – предварительная оценка аудита системы обучения и разработка плана аудита системы обучения персонала.

На предварительном этапе необходимо:

1. Проанализировать социальный паспорт организации. Аудитор собирает и группирует наиболее значимую количественную информацию о фирме, исторические сведения и структурную схему ответственных должностей;

Как работаем и отдыхаем в 2022 году ?

Для принятия определенных решений, касающихся управления организацией, важно, чтобы информация, на основе которой делаются выводы, была своевременной и достоверной. Это значит, что на всех уровнях хоздеятельности необходимо ее собирать и периодически обновлять, то есть проводить аудит.

В финансовой, налоговой и бухгалтерской сферах аудит давно и прочно занял свое место в управленческой деятельности организаций. Однако меняющиеся задачи современной экономики расширили его функции от проверочных и консультационных, затрагивая широкий круг вопросов предпринимательства, в том числе и кадровую политику.

Аудит в вопросах кадровой эффективности в настоящее время проходит этап становления, постепенно распространяясь в отечественной предпринимательской практике.

Рассмотрим, как именно он применяется для повышения эффективности управлении персоналом.

Суть кадрового аудита

Аудитом персонала можно назвать консультационную деятельность, экспертным путем устанавливающую кадровый потенциал организации и его эффективность. Аудитор изучает документацию, имеющую отношения к вопросам подбора, оформления, перемещения и освобождения от должности сотрудников организации на предмет соответствия бумаг требованиям законодательных актов Российской Федерации.

ВАЖНО! Аудит персонала – это не только способ осуществления проверки, то есть констатации фактов, но и инструмент для преодоления существующих проблем, конечной целью применения которого является повышение рентабельности (прибыльности) организации.

Задачи проводимого аудита

Выясняя степень правильности ведения кадровой документации и изучая дополнительные факторы, отраженные в ней, аудитор может сделать выводы относительно:

эффективности кадровой политики, принятой в данной организации, по отношению к ее главной цели;
правильности применения законодательной базы;
оценки оперативности кадровой службы и системы управления ею;
изыскания резервов усовершенствования кадрового управления;
выявления отрицательных моментов, тормозящих кадровую эффективность, анализа возможных путей устранения.

Целесообразность аудита персонала

В каких случаях организации стоит обратить внимание на изучение кадровой ситуации путем проведения аудита персонала? Можно провести эту процедуру в любой момент, но наибольшую пользу она принесет в таких ситуациях, как:

смена руководства в организации;
передача кадровых дел в ведение неспециалиста по вопросам персонала (например, бухгалтера, секретаря и др.);
освобождение от должности руководителя отдела кадров;
подготовка к внешней ревизии со стороны органов контроля;
формирование базы кадровых документов для архивного хранения;
инновации в законодательной сфере, касающиеся трудоустройства и увольнения;
непредвиденная резкая динамика кадров, например, локаут (массовое увольнение) и т.п.

Объекты аудита персонала

В рамках проведения кадрового аудита анализу подвергаются три главные сферы деятельности фирмы, касающиеся кадров:

Типы кадрового аудита

В зависимости от особенностей подготовки и проведения аудит персонала можно классифицировать по различным основаниям:

Аудит персонала поэтапно

1 этап – подготовка. Необходимо четко установить цель аудита и определить задачи. Проясняются главные факторы будущего исследования: кто будет его проводить, в какие сроки, на какой выборке и какими методиками. Руководством издается приказ или распоряжение.

2 этап – сбор данных. Накапливается информация путем изучения документов, наблюдения за персоналом, проведения опросов, анкетирования и др. На этом этапе происходит первичная обработка полученных сведений.

3 этап – интерпретация полученных сведений. Сведение данных в удобную для анализа форму (списки, таблицы, графики, диаграммы и т.д.), выводы на основании используемых методик обработки и сравнения с предыдущими показателями или данными других организаций.

4 этап – итоговый. Формирование аудиторского отчета, итоги и рекомендательные предложения.

Методы проведения аудита

Для исследования кадрового потенциала аудиторы применяют:

аналитические методы – изучение документации и статистических показателей эффективности;
социально-психологические методы – наблюдение, опросы, анкетирования, беседы;
экономические методы – сравнение финансовых показателей с социальными факторами.

Результаты кадрового аудита

По итогам анализа кадровой деятельности организации можно сделать выводы относительно:

Актуальность темы. Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников для достижения целей организации. Современный этап развития бизнеса требует от предпринимателей уделять все больше внимания вопросам обучения и развития персонала, освоения новых технологий бизнеса.

Эффективное построение системы обучения и развития требует не только определенной квалификации HR-менеджера, но и поддержки со стороны руководства компании. Однако обеспечить ее не всегда просто. Для этого специалисты по персоналу должны предоставить очевидные доказательства возврата инвестиций в образование сотрудников. Но очевидно, что без стандартизированной системы обучения персонала организация не сможет эффективно развиваться.

Таким образом, актуальность проблемы аудита системы обучения персонала не вызывает сомнений. Проведение аудита системы обучения позволит оценить эффективность существующей системы обучения на предприятии, а также способность организации к дальнейшему развитию и повышению конкурентоспособности на рынке.

Данная цель обуславливает постановку и решение следующих задач :

Информационная база курсового проекта – труды отечественных и зарубежных ученых в области эффективности системы управления персоналом и ее подсистем. Вопросами реализации аудита системы обучения занимались Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я., Шлендер П.Э., Никонова Т.В. и т.д.

В числе информационных источников использовались также публикации в периодической печати, интернет-ресурсы. Эмпирическую базу составили локально-нормативные акты организации, отчетные материала, данные статистической отчетности организации, результаты интервьюирования ключевых сотрудников, а также различные методики проведения аудита системы обучения.

1.1. Стандарты системы обучения персонала

Обучение – основной фактор развития необходимых компетенций работников любой организации.

Обучение персонала в организации

. том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Повышение качества человеческих ресурсов – это сложное понятие, .

Основные задачи этой области работы:

Основная цель системы обучения персонала вообще, и специалистов по управлению персоналом в частности, – компенсировать разрыв между теми компетенциями, которыми обладают сотрудники, и теми, которые необходимы для эффективной деятельности. [8, с. 319]

Существует множество различных мнений о том, что представляет собой обучение – систему или процесс. В сущности, все они, так или иначе, затрагивают вопросы анализа необходимости, планирования и оценки результатов обучения. Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из трех стадий:

Мордовин С.К. предлагает следующую модель системы обучения персонала (Рисунок 1) [6, с. 180]:

Рисунок 1 – Модель обучения персонала

Рисунок 2 – Модель систематического обучения

Одегов Ю.Г., Макарова И.К. и Карякин А.М. [5, с. 69; 2, с. 101-102] в своих научных трудах описывают процесс обучения также как циклический. Модель данных авторов незначительно отличается от той, что предлагают Кибанов А.Я. и Бычкова А.В., дополнительно в ней присутствуют следующие элементы:

Рисунок 3 – Обучение как бизнес-процесс

В целом, данная модель подробно описывает процесс обучения и предполагает более полные связи между элементами процесса. К тому же основной цикл представлен тремя элементами – подготовка, проведение и оценка эффективности обучения. Однако, главное упущение данного бизнес-процесса – это отсутствие критериев оценки эффективности обучения. На входе – заявка на обучение или определение потребности в обучении, на выходе – в идеале, обученный персонал или рекомендации по дальнейшему обучению.

Авторы методического пособия по обучению персонала Раковский С.М. и Самуйлова Л.Э., в свою очередь, разработали схему организации работы по обучению персонала не как циклический процесс, а как последовательность действий, что является недостатком. Данная схема включает в себя:

Вывод: таким образом, можно сделать вывод о том, что цель построения системы обучения – достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам организации. [11, с. 229] В современных организациях процесс профессионального обучения представляет собой комплексный управляемый непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. [8, с. 318] В основном, все авторы придерживаются одних и тех же взглядов на процесс обучения. Представленные модели во многом схожи, но большинство из них недостаточно полно отражают весь процесс обучения персонала. Поэтому за основу будет взята модель обучения персонала по Мордовину С.К., так как она наиболее из всех приближена к идеалу. Именно с ней будет сравниваться во второй главе данной работы существующая в организации система обучения персонала.

Рыночная система и ее эволюция. Модели рыночной экономики

. аналогий и др. 1. Теоретические основы рыночной системы, .1 Рыночные системы: понятие, основные элементы, функции, структура рыночный экономика белорусский Рынок - одна из . Государство стремится минимизировать негативные последствия рыночных процессов, создать правовые, финансовые предпосылки эффективного функционирования рыночной экономики. Правовое регулирование разрабатывает законы, которые .

1.2. Аудит системы обучения персонала

Аудит системы обучения – это комплекс мероприятий, направленных на оценку эффективности существующих элементов системы обучения и на выявление организационных, информационных, кадровых и др. ресурсов повышения социальной и экономической эффективности системы обучения.

Результат аудита системы обучения :

Аудит системы обучения представляет собой комплексную технологию, которая состоит из 4 этапов , на каждом из которых важно учитывать возможные трудности и нюансы.

Таким образом, методологическое содержание аудита системы обучения можно представить Этап 1. Предварительный этап – предварительная оценка условий аудита системы обучения и разработка плана аудита системы обучения персонала.

На предварительном этапе необходимо:

Далее формируется аудиторская команда, заключается договор на проведение аудита, разрабатывается методическое обеспечение аудита.

В целом, на предварительном этапе необходимо ответить на вопрос, почему было решено провести аудит системы обучения персонала.

Этап 2. Сбор и подготовка информации к анализу.

На втором этапе необходимо:

Главное на втором этапе – собрать всю необходимую информацию, только на основе анализа которой в дальнейшем будут сделаны выводы и рекомендации по совершенствованию системы обучения в организации.

Этап 3. Анализ информации и предварительная оценка результатов, выводы.

На третьем этапе необходимо проанализировать:

А также: В конечном итоге, необходимо ответить на следующие вопросы : И сделать выводы : Этап 4. Предоставление результатов аудита системы обучения персонала , т.е. рекомендации по оптимизации и совершенствованию системы обучения на предприятии.

На четвертом этапе необходимо представить руководству аналитический отчет с описанием нынешней ситуации в системе обучения персонала и с рекомендациями по совершенствованию данной системы для достижения целей и задач организации.

На заключительном этапе происходит оценка результатов аудита системы обучения, их обобщение, определяются критерии, анализируются причины отклонений от данных критериев, подготавливается отчет и предоставляется руководству. Отчет лучше представлять в двух вариантах: полная версия с подробными описаниями для специалистов отдела обучения, и краткая, иллюстративная (в схемах и диаграммах) для руководства.

Вывод: аудит системы обучения позволяет выявить организационные, кадровые, материально-технические информационные ресурсы повышения отдачи от инвестиций в развитие персонала и организации на основе всесторонней и комплексной оценки всех элементов системы обучения.

Результативность самого проекта аудита можно определить по количеству и точности оценок и характеристик состояния существующей системе обучения, по доле рекомендаций, нашедших практическое воплощение. [7, с. 87-92; 13, 15]

Социальный паспорт организации

I. Общие сведения.

Адрес: 454085, г. Челябинск, ул. Первой Пятилетки, д. 39.

Возраст организации – 3 года.

Область специализации – розничная торговля.

Генеральный директор – Колмакова Е.Ю.

Организационная структура : линейно-функциональный тип (Рисунок 4).

II. Продукция предприятия.

Детские развивающие игры и игрушки.

III. Сотрудники организации.

Количественный состав:

Количество работающих в организации человек на 1 ноября 2010 г. – 50.

Обучение персонала как фактор повышения эффективности производства

Для небольшой организации на этапе роста необходимо больше исполнителей, которые будут достигать поставленных руководством целей и задач. В целом, можно сказать, что квалификационный состав персонала в организации оптимален и отвечает требованиям внешней и внутренней среды, в которых находится организация на данном этапе развития.

Из представленного графика можно сделать вывод, что 2010 год был годом значительного сокращения штата, вследствие чего текучесть кадров была на достаточно высоком уровне (10,2% – февраль, 5,9% – март, 14,8% – май, 6,3% – июнь, август – 7,6%, тогда как норма для торговой сети равна 5%).

Это объясняется тем, что компания развивается и расширяет свое присутствие на рынке – этап активного роста, именно поэтому показатели текучести достаточно велики. В 2009 году ситуация была более стабильной. Однако на данный момент ситуация постепенно нормализуется: увеличивается штат, снижается текучесть.

Качественный состав:

Компания молодая, быстроразвивающаяся, следовательно, сотрудники тоже должны быть активными, молодыми для успешной реализации целей организации. 60% – это непосредственные работники, 6% – вспомогательный персонал, 22% и 12% – специалисты и руководители. Однако, данная ситуация может также негативно сказаться на деятельности организации. Как видно из представленных диаграмм, больше всего сотрудников – женщины в возрасте от 18 до 30, следовательно, велика вероятность ухода в декрет – потеря специалиста и материальные затраты на поиск и трудоустройство нового. К тому же нельзя забывать о специфике работы в женском коллективе.

Большинство сотрудников на данный момент имеет высшее образование, либо заканчивает обучение, 12% (среднее образование) – вспомогательный персонал. Следовательно, уровень образования достаточно высок, что можно трактовать двояко. С одной стороны, сотрудники образованы, интеллектуально развиты, с другой – у большинства это педагогическое образование (кадровая политика такова, что на работу принимаются только педагоги-консультанты, которых уже потом обучают навыкам продаж), следовательно, поначалу их работа будет недостаточна эффективна.

Увеличение доли на рынке до 20% к началу 2013 году путем развития филиальной сети.

Цель аудита системы обучения персонала для конкретной организации – получение оперативной информации о состоянии системы обучения персонала, соответствие ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.

Набор и отбор персонала в организации

Объект аудита системы обучения – различные элементы существующей системы обучения персонала на предприятии.

Задачи аудита системы обучения:

Основные направления аудита системы обучения персонала: Методы аудита системы обучения персонала: Выбранный тип аудита системы обучения персонала: Результат аудита системы обучения персонала – аудиторское заключение о состоянии системы обучения, а также комплекс рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала и повышению ее эффективности ее функционирования.

Участниками процесса обучения могут стать работники и специалисты организации, нуждающиеся в обучении, повышении квалификации или переподготовке.

Владельцем самого процесса обучения является генеральный директор организации.

Примеры похожих учебных работ

Курсовая — Аудит персонала организации: теория и методика проведения

. изучение теории и методов аудита персонала как неотъемлемая часть оценки эффективности и производительности деятельности персонала и компании в целом. . тем, что происходит на рабочем месте сотрудника или в том подразделении, где происходит проверка. .

Управление персоналом организации

. в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, т.е. осуществлять: формирование кадров предприятия; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования; создание безопасных условий труда. управление персонал .

Управление персоналом организации

. существенное влияние на справедливость и объективность в деле оценки эффективности сотрудников и их поощрения. Современные представления о значении персонала в успешной деятельности предприятий отражены в работах Л.К. Авчиренко, Л.А. .

Бухгалтерский учет отдельных видов активов и обязательств организации. Аудит учета .

. на качестве моей курсовой работы . обязательств и платежей полученные 950 Обеспечения обязательств и платежей выданные 960 Износ жилищного фонда 970 Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов 980 Нематериальные активы, . учет .

. а также практическая значимость полученных результатов. В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрено понятие аудита персонала, выделены его цели и задачи, рассмотрены используемые при этом методы и .

Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры – это собственно и есть предприятие, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, какой будет это предприятие.

Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятельствами:

1. возможность необъективной информации со стороны ее составителей (администрации) в случае конфликта между ними и пользователями этой информации (собственниками, инвесторами, кредиторами);

2. зависимость последствий принимаемых решений (а они могут быть весьма значительными) от качества информации;

3. необходимость специальных знаний для проверки информации;

4. отсутствие у пользователей информации доступа к ней для оценки ее качества.

Эти и ряд других причин привели к возникновению общественной потребности в услугах независимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг.

Аудит персонала– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

Сопоставимость с международным правом .

Основные направления аудита персонала:

а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности .

Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала

Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ

штатного расписания, изменений К. потенциала организации.

Главное назначение аудита персонала – выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

- информационная (информирование сотрудников компании);

- создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);

- выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения,

подготовки и переподготовки персонала);

- административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);

- улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);

- дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Оценка персонала выполняет множество функций:

- - конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;

- координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;

- контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.

- аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;

- коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;

- мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.

Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом [1].

Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Источники информации при аудите персонала:

Анкеты, опроссники, шкалы;

Решения о назначении на должность;

Правила внутреннего трудового распорядка, положение о

Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

Личные карточки по форме Т-2;

Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;

Результаты анкетирования и интервьюирования работников .

Объективным процесс оценки персонала является прямое отображение стоящих перед организацией задач. Несомненно, объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей) .

Непосредственно оценке могут подлежать:

- результаты исполнения индивидуальных заданий;

- характерные особенности работника.

Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала:

- обоснование решений в области заработной платы и премирования,

- обратная связь по результатам оценки эффективности труда,

- определение потребностей в обучении,

- определение кандидатов для продвижения по службе,

- индивидуальное планирование улучшения результатов,

- наложение дисциплинарных взысканий, увольнение.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда – результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.

Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений .

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:

- полнота выполнения обязанностей и др.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

К качественным критериям оценки относят:

Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:

- настойчивость и др.

Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами .

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой .

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом , эффективность самого аудита персонала.

Ниже, в таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.

Классификация типов аудита персонала.

проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени;

по оперативному распоряжению руководства;

через определенные промежутки времени;

неизменная методика на тех же группах людей и тех же объектах.

охват всех объектов;

охват отдельно выделенной группы объектов;

все объекты, но по одной тематике.

анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.

на уровне высшего руководства;

на уровне линейных руководителей;

на уровне службы управления персоналом.

проводится сторонними специализированными организациями;

проводится рабочими самой организации.

Этапы аудиторской проверки персонала:

Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.

Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.

Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала , заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.

Результатом проведения аудита персонала является большой объем достоверной информации, позволяющей сформировать ясное представление о состоянии кадров в организации, а именно, информация по восприятию сотрудниками работы своих коллег, внутригрупповые процессы коллектива, проблемы, возникающие у персонала в процессе выполнения своей работы. На основе этих данных может быть сформирована как система коррекционных мероприятий, так и построена стратегия развития кадрового потенциала компании. Кроме того, проведение самой процедуры опроса, особенно в части, касающейся предложения своего перечня изменений в организации работы организации, повышает, как показывает опыт, мотивацию персонала к работе, повышая вовлеченность сотрудников в процессы управления компанией.

1. Карташова Л.В. Оделог Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности : М. - 2004. 490с.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом.: М – 2003. 375с.

3. Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия.: М - 2002. 228с.

4. Музыченко В.А. Управление персоналом. : М. - 2006. 298с.

5. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. : М. - 2000. 340с.

6. Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004. 569с.

7. Михайлова Е.В. Управление компанией, № 10 (29), 2003. 38с.

8. Петровский А.В. Ярошевский М.Г. Психология. Словарь. 2-е изд.: М.1990.590с.

9. Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. : С-Пб. - 2006. 378с.

Читайте также: