Алгоритм принятия управленческого решения при различных типах менеджмента реферат

Обновлено: 07.07.2024

Целью контрольной работы является выяснение сущности управленческих решений.
В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
1. Провести анализ литературы по данной тематике.
2. Определить суть понятия управленческое решение

Содержание

Введение 3
1. Понятие и функции управленческих решений 5
2. Условия принятия решения 6
3. Основные этапы принятия управленческого решения 7
4. Классификация управленческих решений 11
4.1. Классификация решений по субъектно-объектному признаку. 11
4.2. Классификация решений по форме. 12
4.3. Классификация решений по характеру целей и длительности действий. 13
4.4. Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления. 13
4.5. Классификация решений по основаниям. 15
4.6. Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления. 16
Список литературы 18

Вложенные файлы: 1 файл

реферат.docx

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Кафедра государственного управления и финансов

Автор работы ____________ _______________ А.О.Табашникова

Факультет, форма и срок обучения экономический, очная, 5 лет

Регистрации ____________ ______________

Нормоконтролер, ____________ ______________ ______________

Допуск к защите ____________ ______________ М.В.Попова

Дата защиты ____________ Оценка: ______________

к.т.н., доцент ____________ _______________ М.В.Попова

Члены комиссии: ____________ _______________

1. Понятие и функции управленческих решений 5

2. Условия принятия решения 6

3. Основные этапы принятия управленческого решения 7

4. Классификация управленческих решений 11

4.1. Классификация решений по субъектно- объектному признаку. 11

4.2. Классификация решений по форме. 12

4.3. Классификация решений по характеру целей и длительности действий. 13

4.4. Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления. 13

4.5. Классификация решений по основаниям. 15

4.6. Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления. 16

Список литературы 18

Введение

Управление – это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение – это выбор альтернативы.
Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Процесс разработки управленческих решений — один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Целью контрольной работы является выяснение сущности управленческих решений.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

Провести анализ литературы по данной тематике.
Определить суть понятия управленческое решение
Перечислить основные функции управленческих решений.
Выделить условия для принятия решений.
Описать основные этапы принятия управленческих решений.
Перечислить виды управленческих решений.

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.

Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Н.В. Злобина даёт следующее определение управленческого решения, делая акцент на том, что принятие решения - это всегда выбор альтернатив.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

Функции управленческих решений:

- направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в многообразных задачах);

- координирующая (отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества);

- мотивирующая (реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления), экономических стимулов (премии), социальных оценок (творческая самореализация, самоутверждение личности).

2. Условия принятия решения

Прежде, чем приступать к процессу принятия решений необходимо выяснить условия для его реализации, т.к. это довольно сложная и важная часть управления. Выделяются следующие основные условия.

1. Уверенность. Принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию. Но в реальном мире, в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью.

2. Риск. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора.

3. Неуверенность. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджмента, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбира ют наилучшую альтернативу на основании собственного опыта.

4. Неопределенность. Наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все- таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий.

3. Основные этапы принятия управленческого решения

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения. Он включает следующие элементы:

получение информации о ситуации,
определение целей,
разработка оценочной системы,
анализ управленческой ситуации,
диагностика ситуации,
разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

критерии, характеризующие объект оценки;
система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Содержание

Введение.
10 Понятие управленческого решения
20 Основные типы принятия управленческого решения
30 Виды управленческих решений
40 Алгоритмы принятия управленческих решений
50 Механизм выработки, принятия и реализации управленческого решения
Заключение
Список использованной литературы

Прикрепленные файлы: 1 файл

алгоритм принятия управленческих решений.rtf

Понятие управленческого решения

Основные типы принятия управленческого решения

Виды управленческих решений

Алгоритмы принятия управленческих решений

Механизм выработки, принятия и реализации управленческого решения

Список использованной литературы

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения.

1. Понятие управленческого решения

Управленческое решение как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.

С позиций технологии процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-хозяйственными проблемами.

Управленческое решение рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которой обеспечивается активизация совместной деятельности людей, ее целенаправленность и результативность. Ключевой категорией процесса управления выступает функция или вид управленческой деятельности, отражающей совокупность управленческих отношений по формированию воздействия на персонал. Поэтому функция выступает как объективно необходимая область процесса управления, имеющего целевую, временную, пространственную определенность и конечную результативность и является важнейшей функцией управленческого цикла. Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления.

2. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений.

Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений:

- Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Кроме того, существуют и рациональные решения. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Данный вид состоит из пяти основных этапов: диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив и окончательного выбора.

3. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Управленческие решения оказывают непосредственное влияние на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управленческих решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки и реализации программ и планов деятельности; функционирования системы управления; достижения целей и стратегий управления; осуществления инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессов управления.

Перечисленные методологические признаки позволяют выделить некоторые виды управленских решений.

Наиболее важные решения, касающиеся функционирования организации в целом, осуществляемые периодически и охватывающие длительный период развития, сопровождаемые прогнозным обоснованием и расчетами рисков. Данный тип решений относится к сферам целеполагания, стратегополагания; выработке инновационной, образовательной, маркетинговой, финансовой, кадровой политики корпораций; длительным инвестиционным проектам, реструктуризации или отдельной сфере деятельности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего уровня в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором, советом директоров, главным менеджером, председателем правления).

Важные специальные решения, касающиеся актуальных хозяйственных проблем, осуществляемые периодически и рассчитанные на конкретные сроки (средне- или краткосрочные). Решения такого типа обусловлены инновационными прорывами, резкими изменениями конъюнктуры на международных рынках, финансовыми кризисами, чрезвычайными ситуациями (катастрофами, несчастными случаями, природными катаклизмами). Эти решения принимаются на высшем и среднем уровне управления менеджерами высокой квалификации с большим опытом работы.

Повторяющиеся решения с малой долей неопределенности, обусловленной отклонениями от принятой технологии по известным причинам. Решения этого типа принимаются на низшем уровне нередко самими исполнителями, что отражается в должностных инструкциях или в соответствующих указаниях. Такие решения касаются учетных и контрольных процедур, обслуживания производства и регламентов деятельности, социальных процессов. Они основываются на рациональной организации управления производством, регламентах и универсальных процедурах выполнения технологии управления.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа решения, прежде чем разрабатывать его варианты.

Итак, решение — это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией.

4. АЛГОРИТМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений — это организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Алгоритм принятия решений 1 — логическая последовательность операций по принятию управленческого решения. Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента.

Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте

Такой алгоритм может включать следующие операции:

определение целей управления при решении проблемы;

разработка критерия эффективности решения;

идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Коныгин А.А., аспирант МЭЛИ

Алгоритм принятия управленческих решений

В условиях кризисных явлений в экономике и роста конкурентной борьбы в повседневной деятельности банка требуется быстрый, четкий и понятный алгоритм принятия управленческих решений. В статье рассматриваются структура и последовательность в действиях руководства банка при принятии решений. Сфера применения алгоритма универсальна и способствует оптимизации существующих процессов и повышению эффективности деятельности.

Алгоритм принятия решений, структура принятия управленческих решений, управление репутационным риском в банке.

«Говорю я или молчу, не имеет никакого значения,

Я прекрасно понимаю, чтобы отдавать приказ,

Надо быть полностью уверенным в том,

Современному человеку, в общем, и руководителю кредитной организации, в частности, ежедневно приходится принимать решения, которые оказывают в той или иной степени влияние на жизнь окружающих их людей (предоставление банком кредита клиенту, расчёт налоговым инспектором налоговых платежей, планирование финансовой деятельности компании и т.п.) В этих условиях особое значение имеет чёткий и ясный алгоритм принятия решений человеком, при котором возможно целенаправленно достигнуть желаемого результата.

Сегодня общество ежедневно напоминает людям о том, во что лучше одеваться, что есть, пить, читать и учить, чтобы считаться образованным, психологи указывают на манеру поведения в обществе, религия – на критерии добра и зла и т.п. Всё вокруг говорит о том, что за нас уже подумали и определили, как будет удобнее. Современное кредо часто напоминает, что жить надо настоящим, брать от жизни всё и не думать о будущем. Жизнь многих людей в России проходит на работе с утра до вечера, с небольшим перерывом на один месяц отдыха в год. Кризис осени 2008 г. показал, что большое количество банков и компаний не смогли своевременно перестроиться под новые экономические условия и были вынуждены уйти с рынка (дефицит ликвидности начался в Америке в 2007 г., что оставляло время для принятия отечественными компаниями соответствующих управленческих решений).

Результатом деятельности современного общества служит нарушение последовательности в действиях и отсутствие ответственности за свои решения (претензии не к себе, как основному источнику принятия решений, а к банку, компании, государству).

Построение алгоритма принятия управленческих решений может упорядочивать существующие механизмы управления и способствовать их наиболее эффективной реализации. Управленческие решения могут различаться:

по времени (стратегические, тактические или оперативные);

по степени участия ответственных сотрудников (коллегиальные, коллективные или индивидуальные);

по содержанию (организационные, экономические, технические и т.п.).

Сегодня большинство решений (около 90%) принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в банке модель с внесением необходимых корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны и индивидуальности. Виды принятия решений можно сформулировать следующим образом:

Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем.

Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством банка рамках.

Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах.

Инновационный. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют нестандартного подхода.

Алгоритм принятия управленческих решений представляет собой последовательную совокупность действий, основанных на исходных данных, направленных на решение задачи, и может быть представлен следующим образом:

Идентификация проблем или потенциальных угроз. Важным элементом идентификации является постановка вопроса. Например: почему рост филиальной сети банка не окупается в планируемые сроки? какие филиалы вышли на самоокупаемость, а какие нет? имеет ли смысл продолжать вложения в неэффективные филиалы? и т.п. Решение может приниматься с целью повлиять на работу всего банка в целом. Такие решения имеют глобальный для кредитной организации характер. Если решения принимаются для какого-то конкретного подразделения банка, то они могут носить характер общих или частных решений.

Формирование чёткой и структурированной информации по обозначенным проблемам и угрозам в банке, анализ полученных данных. Данный этап является основным, поскольку последующие решения принимаются на основе существующей информации.

Сбор информации о подобных проблемах и угрозах в других банках, анализ методов решения проблем и полученных результатов. На данном этапе необходимо чётко понимать, что в качестве информации должны приниматься материалы тех банков, которые примерно соответствуют существующей структуре и размеру кредитной организации.

Временной промежуток на формирование информации для принятия решения, а также на реализацию уже принятого управленческого решения может быть различным (часы, дни, месяцы, годы). В соответствии с длительностью периода между принятием решения и его завершением можно их классифицировать как краткосрочное (как правило, не более одного месяца), среднесрочное (от одного месяца до одного года) или долгосрочное (свыше 1 года).

Презентация общей структуры проблемы и вероятные пути её решения, и прогнозирование результатов.

Принятие решения, разработка критериев его эффективности. Повсеместное разделение труда привело к тому, что формируют, разрабатывают, принимают, утверждают, выполняют и контролируют принятые решения разные сотрудники банка. Ошибки на одном этапе, таким образом, могут привести к некорректным выводам остальных участников. С целью нивелирования потенциальных ошибок целесообразно использовать в банке систему согласования. Кроме этого, практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, если исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести замечания или предложения и т.п.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. являются корректируемыми.

Доведение принятого решения до исполнителей. Результатом принятого решения должно стать полное понимание всеми структурными подразделениями банка возложенных на них обязанностей. Необходимо определить комплекс работ, ресурсов для выполнения принятого управленческого решения, распределить обязанности по исполнителям и срокам. В ходе реализации решения ответственный руководитель структурного подразделения банка должен следить за его выполнением, оказывать помощь и вносить определенные коррективы при необходимости в работу исполнителей.

Контроль за исполнение принятого управленческого решения. На этом этапе производятся мониторинг, анализ, оценка и отчёт о выполнении принятого управленческого решения.

В качестве примера автор считает целесообразным рассмотреть краткую методологию построения системы управления риском потери деловой репутации в кредитной организации.

Для России деловая репутация играет очень важную роль, а для банков, как основных посредников между населением и продуктом (услугой), – жизненно необходимую. Отсутствие в банке системы управления риском потери деловой репутации значительно ограничивает потенциал его роста. Чтобы не затеряться среди прочих банков, необходимо предложить всем заинтересованным лицам нечто большее, чем просто деньги и услуги.

Основополагающим элементом алгоритма является постановка цели. Относительно банка цель сформулирована в долгосрочном стратегическом плане развития, который определяет приоритетные направления деятельности кредитной организации (обслуживание определённой отрасли промышленности, обслуживание бизнеса основных собственников банка, розничные направления и т.п.) и предполагает достижение чётких и понятных результатов. Если стратегический план носит технический характер или отсутствует вообще, то это изначально оценивается как очень высокий риск потери деловой репутации, без устранения которого теряет всякий смысл все последующие принятые решения.

Что такое деловая репутация? По сути, это субъективная оценка человека кредитной организации в процессе её деятельности. Кто оценивает банк? Сотрудник банка, клиент, потенциальный инвестор, прочие кредиторы, различные посредники (рейтинговые агентства, журналы и т.п.), т.е. деловую репутацию необходимо поддерживать не только для заинтересованных лиц вне банка, но и для сотрудников.

Построение любой системы целесообразно разбивать на ряд более простых составляющих. В рамках стратегического плана сформулируем следующие вопросы:

Для чего нужна данная система (удовлетворить требованиям Банка России, повысить репутацию у клиентов и т.п.)?

Какие современные системы управления риском потери деловой репутации существуют?

Какие новации есть в этой сфере?

Как эта система работает в других банках, её плюсы и минусы?

Какие выгоды (угрозы) данная система принесёт банку и каков срок её окупаемости?

Что думают компетентные люди о существующих системах?

Как сотрудники оценивают деловую репутацию банка, какие условия их работы по сравнению с прочими банками?

Каким образом можно контролировать выполнение поставленных задач в срок, вплоть до исполнителя?

Ответы на эти вопросы помогут сформировать общее видение проблемы и возможные пути её решения. На основе полученных данных формулируется ряд задач начальникам структурных подразделений, которые, в свою очередь, формулируют отделам ряд подзадач для выполнения задач и т.д.

В итоге, продолжительное время, потраченное руководителем вначале, достаточно быстро компенсируется выполнением остальными сотрудниками более простых функций.

Алгоритм принятия управленческих решений применяется не только в банковской системе, но и в крупных компаниях, государственных органах власти, малом и среднем бизнесе. Эффективность реализации решений во многом зависит от собственника бизнеса, а также от квалификации руководства и сотрудников. Целенаправленная деятельность собственника бизнеса, понятная и поддержанная сотрудниками, формирует крепкую структурную единицу экономики и способствует увеличению благосостояния народа.

В процессе разработки и принятия управленческих решений необходимо не только понимать сущность и этапы этого процесса, но и учитывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь представление об уровнях принятия управленческих решений.

Первоочередная задача менеджеров — решение проблем. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Менеджер должен уметь: осуществлять анализ хозяйственной деятельности; руководить трудным совещанием; убеждать покупателя изменить свой заказ; консультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру; регулировать конфликт; справляться с личными стрессами и т. д.

Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вуд-кок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений,для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

2.Селективный — уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и оттого, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

3. Адаптационный — уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

4. Инновационный — проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от него развития в себе способности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

В табл. 2.1 представлены уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, необходимы навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но и уровней 1 и 2.

Существуют следующие принципы принятия управленческих решений:

- единоначалие— управленческие решения принимаются руководителем лично; зачастую 90 % таких решений подвергается критике; как правило, проявляется у авторитарных руководителей,

однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений;

■ единогласие:

— безоговорочная поддержка принимаемого решения;

—применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций;

■большинство:— применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями

—используется система голосования;

—отсутствует гарантия принятия качественного решения; *

■консенсус:

— в процессе выработки решений происходит согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям;

—использование этого принципа обусловлено углублением де мократизации, возможностью выразить свое мнение, а также ро- стом информационных потоков и усложнением технико-эконо- мических условий принятия управленческих решений; '

~ соглашение достигается путем взаимных уступок

- уступки должны быть разумными

Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента

Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений — организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Алгоритм разработки решений — логическая последовательность операций по разработке управленческого решения.

Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента.

Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте '

Такой алгоритм может включать следующие операции:

■ определение целей управления при решении проблемы;

■ разработка критерия эффективности решения;

■ идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;

■ изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы;

■ прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов (при прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех же приемов приведет к тем же — аналогичным — результатам, что и в предыдущем случае);

■ оценка и верификация вариантов решений;

■ принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений.

Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.

Алгоритм принятия решений при системном менеджменте

Алгоритм может включать следующие операции:

■ обнаружение проблемы (контроль);

■ анализ информации о системе и отношениях ее элементов;

■ определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;

■ разработка критерия эффективности решения;

■ генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;

■ прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня — уровня системы;

■ оценка и верификация вариантов решений;

■ принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Принципиальное отличие алгоритма принятия решений при системном менеджменте — осуществление этапов сбора информации о системе и отношениях ее элементов, определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы, генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к системе — источнику проблемы, и прогнозирование последствий этих воздействий для уровня системы.

Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы в целом.

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте

Такой алгоритм может включать следующие операции:

■ обнаружение (контроль) проблемы;

■ сбор информации о ситуации;

■ анализ информации о ситуации;

■ диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

■ определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

■ разработка критерия оценки эффективности решения;

■ генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме— источнику проблемы;

■ прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае);

■ верификация и оценка вариантов решений;

■ принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджментеСоциально-этический менеджмент может быть эффективным при разработке и закреплении в научном, организационном (а в некоторых областях или иерархических уровнях принятия решений и юридическом) планах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений включает:

■ сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;

■ анализ этой информации;

■ определение целей управления при решении проблемы;

■ разработка критерия оценки эффективности решения;

■ прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;

■ оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий. Если последствия управляющего воздействия

недопустимы, воздействие исключается из множества рассматриваемых; если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;

■ разработка критерия оптимальности принимаемого решения;

■ верификация и оценка вариантов решений;

■ выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности;

■ оформление принятого решения

■ доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления;

■ контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления. Если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу настоящего алгоритма.

При социально-этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам. Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте

Такой алгоритм может включать следующие операции:

■ сбор информации об изменении параметров;

■ определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения;

■ исследование изменения параметров объекта;

■ оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления (т.е. времени, в течение которого объект управления еще будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной);

■ распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;

■ генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий;

■ прогноз последствий их применения — оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;

■ определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;

■ принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.

Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

Читайте также: