Адаптивные и бюрократические организационные структуры реферат
Обновлено: 02.07.2024
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую деятельность коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве.
Бюрократическая (механическая) структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях, незначительных изменениях спроса на конкретную продукцию, когда почти отсутствует конкуренция, а разработки в области технологии и совершенствования продукции незначительны. Такая структура характерна для централизованной системы планирования. Тенденция к бюрократизации отношений между сотрудниками, излишняя регламентация деятельности персонала присущи и современным крупным организациям с традиционной структурой управления. Такие организации успешно и эффективно осуществляют постоянно повторяющиеся виды деятельности, но слабо приспособлены к нововведениям. Бюрократическая (механическая) структура имеет следующие особенности: централизованное принятие решений, одностороннюю связь — от высшего руководства к низшим структурам. Здесь налицо бюрократический менеджмент: формальная и малогибкая организационная структура, широко внедренная специализация.
Разновидностями бюрократического типа структур являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная формы организации управления.
Адаптивный (органический) тип организационных структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу структур, модели которых перестали удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, т.е. приспосабливающихся к любым условиям, организационных структурах. Как органические вещества адаптируются (приспосабливаются и выживают) в крайне неблагоприятных природных условиях, так и адаптивные (органические) организационные структуры должны быть схожими по содержанию, т.е. соответствовать своему названию.
Поэтому главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Они формируются на временной основе, т.е. на период выполнения проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Любой, сколько-нибудь значительный инновационный процесс неизбежно разрушает сложившиеся в организации структуры, заставляет принимать нетрадиционные решения, ломает привычную регламентацию, вносит растерянность и неопределенность в хорошо отработанный в течение длительного времени механизм хозяйствования.
Адаптивная (органическая) структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств. Она характерна для системы рыночных отношений. Для нее типичны гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, члены руководства обладают определенной степенью автономии.
Деятельность адаптивной (органической) структуры основана на единстве целей и доверии между сотрудниками. Ее формирование связано со становлением нового технологического уклада и является важнейшим нововведением в экономике развитых стран, способствующим освоению информационных технологий, отличающихся высокой изменчивостью, что почти невозможно в организациях с жесткой специализацией управленческих функций и строгим соблюдением субординации в рамках сложившейся иерархии.
ГОСТ
Виды организационных структур по характеру связи
В зависимости от характера связей между подразделениями выделяют бюрократические и адаптивные организационные структуры. На рисунке ниже представлены примеры организационных структур, относящихся к тому или иному типу.
Бюрократическими называются структуры, в которая формализация управленческой деятельности преобладает над ее творческой составляющей. Адаптивные организационные структуры являются более гибкими, чем бюрократические, и могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями внешней среды или целями компании. Отличительной особенностью адаптивных организационных структур является большее внимание творческому аспекту деятельности, чем формальным правилам.
Бюрократические организационные структуры
Организационные структуры, относящиеся к бюрократическому типу, отлично подходят для стабильных условий среды. Если компания осуществляет свою деятельность в относительно неизменных условиях, бюрократизация организационной структуры помогает ей осуществлять эффективных контроль решения задач.
Для бюрократических организаций характерно наличие четкой декомпозиции целей, когда каждая из проблем компании делится на несколько задач более низкого уровня, которые поручаются отдельным департаментам или сотрудникам. В такой структуре связи между подразделениями относительно слабые, что означает, что отделы нацелены на обособленное решение собственных задач, а консолидация результатов происходит только на высших уровнях управления.
Бюрократическая организационная структура чаще всего предполагает высокую степень централизации управления или, по крайней мере, высокий уровень власти руководства компании. Это означает, что в компетенциях руководства находятся решения о соответствии той или иной деятельности подразделений целям организации. Именно с помощью руководства реализуются горизонтальные связи – связи между подразделениями, находящимися на одном уровне подчиненности.
Готовые работы на аналогичную тему
Для бюрократического типа организационной структуры характерно жесткое определение обязанностей и полномочий каждого подразделения и каждого специалиста. Эти полномочия и обязанности остаются неизменными на протяжении длительного периода времени. Инициативность в таких структурах обычно не поощряется, так как система управления не предполагает развития творческих способностей сотрудников, а в некоторой степени даже препятствует ему. Ключевым показателем качества работы в таких структурах является исполнительность.
Адаптивные организационные структуры
Адаптивные организационные структуры начали появляться с усложнением условий ведения организационной деятельности. Переход к организационной структуре адаптивного типа характерен и необходим для организаций, которые ведут свою деятельность в нестабильной, изменчивой среде. Адаптивная организационная структура применяется тогда, когда декомпозиция целей организации затруднена и невозможно разделить ответственность таким образом, чтобы одну задачу выполнял один отдел (сотрудник).
Адаптивная структура организации построена на всестороннем взаимодействии между организационными подразделениями с целью решения общих задач. Такая система позволяет сотрудникам различных отделов контактировать между собой, не привлекая для этого вышестоящее руководство.
В основе решения задач в адаптивной организационной структуре лежит кооперация сотрудников различных подразделений и творческий подход к делу. Для данного типа структур характерно поощрение инициативности сотрудников, которое становится возможным благодаря их вовлеченности в общий процесс достижения стратегических целей организации.
Очевидно, что в настоящее время все организационные структуры стремятся от бюрократического типа к адаптивному, что обусловлено сложностью и изменчивостью условий деятельности организации и невозможностью постановки единичных задач.
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Проверил: Белолипов Р.П.
Лиски
1.
Понятие и принципы построения управленческих структур.
2.
Классификация структур управлений организациями.
3.
Механические (бюрократические) структуры.
4.
Адаптивные (органические) структуры.
1. Понятие и принципы построения управленческих структур.
"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
2.
Классификация структур управлений организациями.
На взаимодействие элементов организационной структуры влияют цели и задачи участников, сложность и динамизм внешних факторов, технологические и территориальные характеристики их производственной структуры, внутрипроизводственные связи и т.д. Эффективна та организационная структура, которая успешно реализует поставленные перед ней цели. С этой позиции организационные структуры могут быть прогрессивными или регрессивными.
Множество типов организационных структур обусловлено разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить :
К общим критериям относятся специфика воспроизводства, формы обобществления и масштабы производства, к особенным — формы собственности, принципы организации управления, характер связей, к частным — формы организации производства и управления.
По признаку воспроизводственного цикла различаются экстенсивные и интенсивные организационные структуры;
по формам связи — горизонтальные (смешанного типа) и вертикальные (стратифицированные);
по формам собственности — государственные (административные), кооперативные, смешанные, частные;
по принципам организации производства и управления — отраслевые (межотраслевые), территориальные, программно-целевые и производственные;
по сферам деятельности — государственные, общественные, коммерческие;
по методам хозяйствования — государственные, корпоративные, частные;
по уровням управления — федеральные, региональные, муниципальные;
по формам организации производства — высокоспециализированные, малые, крупные предприятия;
по формам организации управления — концерны, тресты, ассоциации.
Количество и качество организационных структур имеют тенденцию к динамическому изменению. Это происходит в результате сочетания различных объективных и иных обстоятельств, и также качественных изменений в обществе благодаря радикальной реформе в организационных структурах управления на всех уровнях развития рыночных отношений.
Многообразие критериев формирования организационных структур не дает оснований для их противопоставления, важно, чтобы они удовлетворяли общему критерию эффективности - давали высокий социальный результат. Мобильность организационных структур, их адаптивность к месту и времени, разнообразие форм их организации возможно и целесообразно регламентировать с учетом исторических особенностей развития государственного, коммерческого и общественного управления.
Организационные структуры призваны быть гибкими, создаваемыми под определенные цели и перестраиваемыми по мере возникновения новых задач. Соответственно предусматриваются нормативные правила не только создания, функционирования организационных структур, но и расформирования организации.
При формировании организационных структур управления необходимо тщательно продумать соотношение единоначалия коллегиальности. Их умелое сочетание не исключает, однако, использования принципа прямой подчиненности. В организационной структуре управления каждый исполнитель должен иметь только одного непосредственного руководителя. Когда практикуют двойное подчинение или вышестоящий руководитель передав свои решения работникам, минуя их непосредственного начальника, то тем самым подрывается уважение к последнему, создается обстановка необязательности и возникает стремление уйти ответственности.
3.
Механические (бюрократические) структуры.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.
Прежде всего бюрократический тип структуры управления не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно соответствует характеру выполняемой работы.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффектны там, где аппарату управления приходиться выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: по средствам жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:
· невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
· закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
· медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований;
· замедление прогресса управленческих решений.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей – координировать действия функциональных служб и направлять их русло общих интересов организации.
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.
Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией в основе своей остается линейно-функциональной.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет межпромежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усилило недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказывалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гбким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.
4.
Адаптивные (органические) структуры.
Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.
С начала б0-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.
Список используемой литературы.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.-М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007г.
3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопол Н.Ю. Менеджмент: учеб. пособие.-М.: ИНФРА-М, 2008г.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд.-М.: Гардарики, 2002г.
5. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.-СПб.: Питер, 2006г.
6. Герчиков И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008г.
В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Классификация организационных структур управления
Виды организационных
структур
Основные структуры управления
К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой.
Адаптивные структуры управления – более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над
формальной.
Особенности бюрократических и адаптивных структур управления представлены в табл. 3.2.
Далее кратко рассмотрим каждый из указанных видов организационных структур, начиная с линейной, которую используют мелкие и средние организации, а также низовые производственные звенья. Основным принципом построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
Таблица 3.2
Особенности бюрократической и адаптивной структур
Бюрократическая структура
управления
Адаптивная структура управления
Хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях
Более подходят для работ в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами
Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам
Сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом. значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями
Каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом
Сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы
Права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются
Поощряется инициативы , творческий подход к делу
Только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации
Связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство
Составлено по: [37].
Для функциональной структуры управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе данной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.
Линейно-функциональная структура управления является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их на варианты; руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носят исключительно формальный характер, т.е. функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Следовательно, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.
Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат.
Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей [38]. В качестве штабных подразделений могут выступать: планово – экономический отдел, юридический отдел, отдел анализа, координирования, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.
Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т.д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством [38].
1. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип).
2. В зависимости от ориентации на конкретного потребителя (по рынкам сбыта).
3. В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.
Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
Проектная структура управления рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделения, непосредственно не связанных с подготовкой проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.
Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.д., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение.
Существуют два основных отличия матричной структуры управления от проектной [8]:
1. Матричная структура является постоянным образованием;
2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии (руководителям с равными правами).
Каждая из рассмотренных структур управления имеет как свои достоинства, так и свои недостатки, представленные в табл. 3.3.
В зависимости от объема полномочий, делегируемых различным элементам организации, организационные структуры также подразделяются на централизованные и децентрализованные.
Читайте также: