Ключевые компетенции управленческого персонала реферат

Обновлено: 04.07.2024

Под моделью компетенций управленческого персонала следует подразумевать набор взаимосвязанных знаний, умений, навыков и ценностей, необходимых управленческому персоналу для формирования конкурентных преимуществ и повышения эффективной работы предприятия корпоративного типа.

Модель развития компетенций управленческого персонала разрабатывается для каждой должности. Она должна описывать интеллектуальные и деловые качества работника конкретной должности и обеспечивать развитие персонала в двух направлениях. Во-первых, в направлении приспособления к сложившейся в конкретной организации культуре (готовность всех работников предприятия корпоративного типа демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество и конкурентоспособность продукции и услуг). Во-вторых, и в направлении получения знаний, умений и навыков, необходимых для успешной работы в конкретной специализированной области профессиональной деятельности. Основные отличия корпоративных моделей компетенций в том, что они должны учитывать не только специфику какой-то должности, но и особенности корпоративной культуры и стратегических целей организации, что отражено на рис. 1.

Место моделей компетенций персонала по уровням управления

организации в системе функционирования организации

│ Стратегическое видение развития организации │

│ Миссия и ценности организации │

│ Цели и задачи организации │

│ Организационные способности │ │ Ресурсы организации │

│ Модели компетенций персонала по уровням управления организации │

Качественные модели компетенций являются мощным инструментом воздействия на корпоративную культуру организации, так как отражают требования руководства компании к поведению своего персонала.

Комплексы мер по повышению конкурентоспособности и мобильности российских предприятий в стратегической перспективе предполагают достаточно серьезные и ресурсоемкие организационные изменения этих предприятий.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу.

Для успешной деятельности организации в стратегическом периоде недостаточно разработать только стратегический план действий, необходимо построить всю систему стратегического управления, главная задача которой состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние.

Существуют три взаимосвязанных процесса, влияющие на формирование стратегии организации, - это миссия, ценности и видение.

В организации имеется определенный набор организационных ценностей, являющихся неотъемлемой частью создания стратегического намерения и воспитания взаимопонимания внутри организации. Ценности обеспечивают возможность развития и самореализации персонала, повышения качества выпускаемого продукта или услуги, обеспечение безопасных условий на производстве и охрану окружающей среды. Базовые ценности и базовая цель формируют базовую идеологию организации, которая является механизмом, влияющим на создание единства организации. Базовая идеология формирует главный элемент видения организации, являющего собой ядро ее стратегии 3, с. 73. Необходимо провести разделение между понятиями "миссия" и "видение". Изложение видения - это заявление о том, чем желает стать компания или куда она стремится. Изложение миссии - это заявление о корпоративной цели, определение сферы деятельности бизнеса, в которой он конкурирует. Стратегическое видение развития организации направлено на то, чтобы ресурсы и способности организации соответствовали возможностям, возникающим в окружающей среде. Основной целью стратегии организации является формирование и упрочнение конкурентного преимущества на основе развития и развертывания ресурсов и способностей.

Ресурсы - это производственные активы, принадлежащие организации. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества организации. Организационные способности формируются под влиянием синергетического эффекта при использовании всех ресурсов.

Ресурсы организации классифицируются по следующим параметрам (таб. 4).

Классификация ресурсов организации 3, с. 150

- способность фирмы
к привлечению
капитала;
- инвестиционные
способности
организации

- отношение стоимости
долговых обязательств
организации
к рыночной стоимости
акций;
- кредитный рейтинг

- размер,
местоположение,
техническая
сложность,
универсальность
основных
производственных
средств и
оборудования;
- запасы сырья

- рыночная стоимость
основных средств;
- тип капитального
оборудования;
- масштаб
предприятия;
- гибкость основных
средств

- интеллектуальная
собственность:
портфель патентов,
авторское право,
коммерческая тайна;
- ресурсы для
создания инноваций:
исследовательская
инфраструктура

- количество и
значение патентов;
- доход от
лицензирования
патентов и авторских
прав;
- численность штата
НИОКР;
- количество
оборудования

- бренды и торговые
марки организации;
- репутация качества
и надежности
продуктов и услуг
организации;
- устойчивые
отношения с
клиентами

- узнаваемость
бренда;
- капитал бренда;
- процент
повторных покупок

- технические,
профессиональные
знания сотрудников
организации;
- развитые навыки и
способности
сотрудников;
- зарплата
сотрудников фирмы по
сравнению со
среднеотраслевыми
показателями

- процент прогулов;
- текучка кадров

Человеческие ресурсы - это производительные услуги, которые люди предлагают в форме своих навыков, знаний и способностей к суждению и принятию решений. Идентификация и оценка запаса человеческих ресурсов в организации - сложный и трудоемкий процесс.

Организации постоянно находятся в поиске эффективных методов оценки способностей и потенциала персонала. В последние годы оценка человеческих ресурсов приобретает комплексный и более системный характер. Организации должны полагаться на гибкость, способность к обучению персонала и умение работать в команде. Формирование моделей компетенций персонала предполагает идентификацию совокупности навыков, знаний и способностей.

На рис. 1 отражено, что способности организации представляют собой фундамент стратегии организации, который является продуктом организационной структуры предприятия, координирующей группы ресурсов для осуществления этого сотрудничества.

Организационная структура - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Все модели развития персонала базируются на процессах организационной структуры.

Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:

- высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

- средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;

- низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.

Ключевым моментом в развитии компетенций управленческого персонала является определение потребностей организации в этой области производства. Необходимо выявить несоответствие между знаниями, навыками и способностями, которыми должен обладать персонал на разных ступенях иерархии для реализации долгосрочных целей, и теми навыками, знаниями и способностями, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в развитии компетенций отдельного менеджера, руководителя требует совместных усилий.

Универсальная модель компетенций персонала организации не разработана, так как каждая фирма выявляет свои компетенции, которые будут способствовать формированию своих конкурентных преимуществ. Однако многие ученые (Р. Бояцис, В. Дулевич) разработали набор компетенций менеджера, но сформированной адаптированной модели компетенций не было разработано, с учетом полной специфики деятельности организаций и уровней управления.

Р. Бояцис определил компетенции на основе описаний эффективного и неэффективного поведения, руководствуясь инцидентами, различающими более или менее эффективных менеджеров. Компетенции включили мотивы, черты личности, когнитивные и межличностные способности (рис. 2). Как видно из рис. 2, Р. Бояцис к компетенциям относит способности менеджера, при этом не учитывает навыки, которыми должен обладать менеджер, и знания, которые являются неотъемлемой частью компетенций.

Компетенции менеджера по Р. Бояцису 4, 104 - 109

│ Ориентация │ │Диагностическое использование│

│ на эффективность │ │ │ │ концепций │

│ Стремление оказывать│ │ Уверенность в себе │

│ процессом │ │ Использование устных │

В. Дулевич разработал двенадцать полностью независимых, по его мнению, компетенций работы менеджеров среднего звена, не учитывая необходимость конкретных компетенций для руководителей высшего и низшего звена управления, которые разделились на четыре группы: интеллектуальные, межличностные, адаптивные и ориентированные на результат. Компетенции, разработанные В. Дулевичем, не являются показателями эффективности работы менеджера, поскольку не охватывают категорию знаний, которыми должны обладать специалисты данного уровня управления.

Изучив наборы компетенций, предложенные зарубежными авторами, необходимо отметить, что у каждого набора компетенций существуют определенные недостатки. В результате анализа выявлено, что полностью не были раскрыты и охарактеризованы составляющие компетенций - это: знания, способности и навыки управленческого персонала в организации; также не отражены специфические особенности набора компетенций для каждого уровня управления предприятия.

По мнению автора, для исследования компетенций управленческого персонала на предприятии корпоративного типа и разработки конкурентных преимуществ необходимо разработать модели компетенций управленческого персонала для каждого уровня управления, которые позволяют выстроить стратегию развития предприятия на долгосрочную перспективу, максимально используя потенциал управленческого персонала.

Формирование и развитие компетенций персонала позволяет наряду с текущим управлением на уровне производства поднять и уровень стратегического управления предприятия.

Успешное решение проблемы социально-экономических технологий в значительной степени зависит от "вложений" в человека, осуществляемых через отрасли социальной инфраструктуры. Развитие этих отраслей формирует индивида, аккумулируя в нем определенный уровень знаний, культуры, профессиональной квалификации, воспроизводя его рабочую силу путем поддержания здоровья и своевременного обновления знаний.

Методология развития компетенций управленческого персонала предполагает рассмотрение методов, средств, приемов, с помощью которых приобретается и обосновывается выполнение соответствующих целей и задач предприятия.

Основным методом изучения развития компетенций управленческого персонала предприятий корпоративного типа является метод моделирования, то есть способ теоретического и практического действия, направленного на разработку и использование моделей. Он основывается на замещении реальных объектов их условными образцами, аналогами. Посредством моделирования описываются структуры объекта (статистическая модель), процесс его функционирования и развития (динамическая модель). В модели воспроизводятся свойства, связи, тенденции исследуемых систем и процессов, что позволяет оценить их состояние, сделать прогноз, принять обоснованное решение. Формы моделирования многообразны, зависят от видов структурированных моделей и сферы применения. Выделяют предметное и знаковое моделирование. Предметное - предполагает создание моделей, воспроизводящих пространственно-временные, функциональные, структурные и другие свойства оригинала (конкретно-научные модели). Знаковое моделирование заключается в репрезентации параметров объекта с помощью символов, схем, формул (логично-математической модели) 1, с. 188.

Разработав модели компетенций для руководителей разных уровней управления и специалистов, необходимо отметить, что предложенный набор представляет собой оптимальное сочетание компетенций, которые должен иметь персонал в организации. Для того чтобы их сформировать, во-первых, необходимо провести оценку имеющихся компетенций, выявить те компетенции, которые отсутствуют, а затем составить карту развития и механизм по тем компетенциям, которые необходимо совершенствовать.

Список использованных источников

1. Бабосов Е.М. Прикладная социология. Мн.: ТетраСистемс, 2001. 496 с.

2. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. - 384 с.

3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

4. Фарнэм А. Некомпетентный менеджер. Некомпетентность как массовое безумие. Пер. с англ. М.: ГИППО, 2008. - 352 с.

Ключевые слова: управление, кадры, компетенции, персонал, развитие, знания, конкурентоспособность.

В современных условиях успешное функционирование предприятия, конкурентоспособность и его стратегия развития связаны с эффективными кадровыми ресурсами и грамотным формированием профессионального кадрового состава. Цифровая экономика, развитие информационных технологий, непосредственно отражаются на системе управления персоналом предприятия, так как новые методы работы выводят современные организации на новый, конкурентоспособный уровень.

Персонал — главный инструмент реализации стратегических целей предприятия, так как именно от его профессиональных компетенций и личностного развития зависят конкурентные преимущества, стратегические перспективы и возможности предприятия [3, с.140].

С точки зрения кадрового менеджмента, развитие персонала  это система организационно-экономических мероприятий, включающих: выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, планирование деловой карьеры, ротацию кадров, работу с кадровым резервом [2, с.102].

На выявление потребностей для развития персонала влияют такие факторы, как:

− внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики);

− интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции;

− изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач;

− создание новой организационной структуры или вида деятельности [7, с.67].

В настоящее время информационно-технологическая революция заново формирует материальную основу общества. В новой информационной экономике — экономике, основанной на знаниях, источник производительности заключается в технологии генерирования знаний и идей [5, с.65].

В соответствии с тем, что конкурентоспособность предприятий зависит, особенно в последнее время, от развития информационных технологий [4, с.73], отсюда возникают и новые требования к качеству персонала: ценится умение получать и анализировать информацию из различных источников, стимулируются адаптивность и креативность мышления сотрудников, их предпринимательская способность и вовлеченность, умение работать в командах и развивать проектную деятельность.

В последнее время система управления персоналом вынуждена перестраиваться и менять свои технологии. Современный рынок труда России очень деформирован и отличается следующими факторами:

− общим дефицитом трудовых ресурсов;

− снижением уровня образования и несоответствием количества и качества выпускников образовательных учреждений потребностям предприятий;

− внешними и внутренними миграционными процессами;

− снижением рейтинга привлекательности инженерных и рабочих профессий;

− выходом на рынок работников  представителей поколения Y;

− конкуренцией предприятий за профессионалов и таланты [1, с.56].

В соответствии с этим, можно утверждать, что развитие персонала влечет за собой предполагаемые результаты, которые отразятся не только на самом персонале, но и на организации и даже обществе (таблица 1).

Результаты развития персонала [6, с.94]

Результаты

Для организации

Для персонала

Для общества

Увеличение производительности труда, повышение качества труда

Сохранение рабочего места

Развитие трудового потенциала общества

Увеличение доходов организации

Пополнение интеллектуального капитала, приобретение новых навыков

Повышение производительности общественного труда

Сокращение сроков периода адаптации

Увеличение собственной стоимости (как работника) на рынке труда

Повышение мотивации сотрудников

Возможность карьерного роста

Улучшение морально — психологического климата в организации

Получение новых связей и контактов в обществе

Улучшение трудовой дисциплины

Повышение личностных качеств

Предотвращение или сокращение текучести кадров

Развитие персонала на уровне организации наиболее эффективно работает в производственных процессах самой организации, повышая ее конкурентоспособность на рынке.

На уровне персонала развитие связано с изменением личных качеств, позволяющих добиться чего-то более перспективного: возможность карьерного роста, получение должности, ценность на рынке труда. При этом важно учесть, что все эффективные результаты возможны только в случае совместных усилий руководителей и подчиненных. Прозрачная мотивация, благоприятный климат в коллективе, желание и готовность работников посвящать себя работе, их преданность компании и лояльность к руководству — вот то, что способствует укреплению положительных отношений между работодателем и работником.

На обществе в целом развитие персонала играет ключевую роль, увеличивая качество производимой продукции и услуг, развивая потенциал общества и обеспечивая конкурентоспособность экономики страны.

Компетенции персонала — интегральная характеристика, описывающая качество поведения сотрудника в определенной деятельности [10, с. 317], то есть, можно сказать, что это определенная модель, которая сведена к идеалу поведенческий проявлений, позволяющих достигать ему результата, быть эффективным в этой деятельности.

Современный управленец должен обладать настойчивостью в достижении конкретной цели, уметь самостоятельно планировать и контролировать ту деятельность, в которой он постоянно находится, подвергаться давлению (рисунок 1).

Рис. 1. Компетенции персонала [11]

Таким образом, можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику.

Формирование и развитие управленческих компетенций персонала предполагает наличие соответствующего механизма, то есть устройства, которое позволяет соединить статику и динамику, тем самым упорядочив и обеспечив их соответствие [8, с. 186].

Составляющие механизма формирования и развития компетенций управленческого персонала схематично представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Механизм формирования и развития компетенций управленческого персонала [9]

Согласно представленной схеме, можно увидеть, что механизмформирования и развития компетенций управленческого персонала представляет собой совокупность принципов, ресурсов, организационных элементов и методов развития, при помощи которых осуществляется идентификация и разработка моделей развития компетенций управленческого персонала на разных уровнях управления.

Результатом развития компетенций управленческого персонала является разработка профессиограммы для руководителя, которая определяет эффективность его профессиональной деятельности под воздействием внешней среды организации (политическая система, экономическая система, социальная система, ресурсная система, технологическая система).

− снижение коэффициента охвата обязательного обучения руководителей на 4,1 % в 2018 году в сравнении с 2016 г.;

− снижение коэффициента охвата по сертификации в части профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей на 11,5 % за два анализируемых года;

− бюджеты, выделенные на обучение персонала в соответствии с планируемыми значениями в 2018 г., израсходованы не в полном объеме.

Не каждое предприятие может говорить об эффективности системы управления персоналом и развитии компетенций у работников. В любом случае, существуют некоторые проблемы, требующие решения со стороны руководства о порядке приема на работу сотрудников и развития их профессионально-управленческих компетенций.

В результате выходит так, например, что будущий руководитель, претендующий на руководящее место в Управлении, не обладает заявленными знаниями, умениями, навыками и опытом работы. Это является следствием того, что руководству приходится удалять данного кандидата из числа отобранных и осуществлять поиск замены с последующей выплатой отработанного времени.

Для того, чтобы сформировать высокий уровень компетентности, необходим опыт, по мнению руководителя отдела кадров. Но в связи с тем, что на предприятии большая часть работников работает не более пяти лет, этого добиться сложно даже с учетом того, что новых сотрудников-управленцев и действующих руководителей отправляют на обучение.

По мнению руководителя отдела кадров, уровень оплаты труда и наличие премий зависит не совсем от уровня компетентности работников, а, в целом, от итогов ее выполнения, хотя компетентность является непосредственным фактором, но и представляет собой как бы косвенный не материальный показатель. Формирование уровня компетентности зависит от базовых знаний сотрудника.

Было установлено, что в организации, по мнению руководителя отдела кадров для улучшения компетентности сотрудников, привлекаются руководители со стороны. Проблемой является то, что кандидаты, претендующие на место руководителя, не совсем знакомы со спецификой деятельности. Первые дни работы этих сотрудников показывают, что они действуют по стандартным схемам, не учитывая при этом специфику деятельности. При этом следствием некомпетентности отобранного кандидата является то, что предприятие теряет своего клиента и, как следствие, может иметь плохую репутацию. Также это сказывается и на результате деятельности компании — снижении прибыли, а ведь это является главной целью коммерческой фирмы.

Таким образом, сформировалось мнение относительно следующей ситуации: карьеристы, активно участвующие в деятельности предприятия, постоянно ведут работу по самообразованию, повышая уровень знаний и применяя их на практике, надеясь, что продвинутся вперед по карьерной лестнице, в процессе замещения вакантной должности на руководящие позиции, руководством приглашаются сторонние сотрудники. Следовательно, карьерист, понимая, что его не продвинут в должности, уходит с предприятия для реализации собственных возможностей в другой организации.

Выявленные недостатки в процедуре формирования и развития управленческих компетенций персонала позволяют сделать вывод, что они способствуют снижению эффективности системы обучения персонала и системы управления персонала в целом.

− внедрения индивидуального обучения руководителей с помощью системы дистанционного обучения.

Социальная эффективность внедрения данных мероприятий заключается в повышении удовлетворенности сотрудников качеством труда и мотивации к производительному труду, а также повышении уровня вовлеченности и лояльности всего персонала.

Основные термины (генерируются автоматически): управленческий персонал, развитие персонала, персонал, система управления, мнение руководителя отдела кадров, развитие, развитие компетенций, компетенция, последнее время, управленческая компетенция персонала.

В конце прошлого столетия реформирование российской экономики выдвинуло новые требования к профессиональным и личностным качествам работников. Увеличение умственного, творческого труда потребовало от сотрудников различных организаций новых знаний и умений. Значимость персонала многократно возросла, персонал стал стратегическим ресурсом.
В этой связи перед кадровыми службами предприятий встала задача, заключающаяся к подборе компетентных работников. Объективно, что в современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становиться важнейшим фактором успешного и устойчивого развития страны в целом и организации в частности.

Файлы: 1 файл

Компетентностный подход в управлении персоналом.doc

В этой связи перед кадровыми службами предприятий встала задача, заключающаяся к подборе компетентных работников. Объективно, что в современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становиться важнейшим фактором успешного и устойчивого развития страны в целом и организации в частности.

Все компании ищут способ увеличения стоимости человеческого капитала своей компании. А компетентностный подход - одна из таких возможностей. Тема компетентностного подхода в управлении персоналом организации одна из самых горячих тем, обсуждаемых не только в России, но и в Европе. Это технологический инструмент ответа на вопрос, как в постоянно изменяющейся ситуации при дефиците трудовых ресурсов, все большей и большей зависимости организации от квалификации людей, которые там работают, как в этих условиях не просто поддерживать имеющийся уровень, но и двигаться вперед, развиваться, добиваться успехов в конкуренции, быть лучшими. Компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования. Хотя в каждой сфере есть свои особенности понимания данного термина.

В данной работе подробнее рассмотрим причины распространения и популярности компетентностного подхода в мире и в России, раскроем сущность данной методики, выявим сильные стороны компетентностного подхода для организаций.

Компетентностный подход в управлении персоналом.

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, для оценки персонала.

Таким образом, суть компетентностного подхода заключается в разработке и применение на практике моделей компетенций сотрудников, их подборе и подготовке в соответствии с этими моделями, применение такого метода оценки, как аттестационное собеседование.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций (Таблица 1):

1. Корпоративные (или ключевые)

компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании

компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций

Модели компетенций используются в организациях:

Большинство организаций использует компетенции для того, чтобы добиться согласованности деятельности своих специалистов; обмениваться информацией с работниками; улучшать взаимодействия в группах; установить высокие стандарты качества и эффективности; оказать помощь работникам в развитии своих компетенций, необходимых для успешной деятельности; уточнить ожидания от деятельности специалистов и т.д.

Владение компетенцией не является застывшим, законченным процессом. Требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Поддержание компетенций на требуемом уровне определяет необходимость управления ею.

Управление компетенцией в организации представляет собой процесс сравнения организацией с наличными ресурсами и выбором форм воздействия для приведения их в соответствие (рис 1).

Рисунок 1. – Управление компетенциями в организации.

Следующим этапом применения компетентностного подхода на практики является оценка уровня компетенции специалиста по её составляющим.

Данный метод используется и достаточно успешно как метод оценки оставляющих компетенции на крупных фирмах Западной Европы уже более 15 лет. Задачи собеседования как метода текущей оценки состоят в следующем:

Внедрялся этот метод со значительными сложностями, связанными с тем, что оцениваются не только специалисты, но и их руководители, подписывающие оценочные листы. Трудности сохранились до настоящего времени, но организации проводят регулярные семинары с руководителями среднего уровня, обучают их, стимулируют.

На основании полученной оценки специалиста выстраивается система его мотивации (рис. 2)

Рисунок 2. – Система мотивации на основании компетентностного подхода.

Полученные оценки переводятся в баллы, а они уже – в денежные единицы, хотя и здесь может возникнуть ряд сложностей. Например, если сотрудник хорошо себя проявил при разработке планов своей деятельности, но не достиг целей (объемов) продаж, то руководителю следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит организации, по его ли вине не выполнен план продаж. Либо план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым организацией стандартам.

Использование аттестационного собеседования как метода оценки позволяет повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, позволит информировать сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.

Применение на практике данного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций в организациях реального сектора, понизить уровень напряжения, возникшего в организациях.

Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.

На большинстве предприятий компетентностный подход нашел широкое применение. В отличие от них, большинство предприятий атомной промышленности не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих причин:

1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях атомного энергопромышленного комплекса, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству;

2) отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;

3) экономическая нестабильность и череда изменений в атомной отрасли, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;

4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.

Как и у любого другого метода оценки персонала компетентностный подход в управлении персоналом также имеет ряд своих достоинств и недостатков.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

Для оценки сотрудников используются различные критерии: мотивация, уровень профессиональных знаний, эффективность и т. д.

Один из наиболее распространенных методов – оценка уровня развития необходимых для работы навыков, эффективности поведения сотрудников, так называемая оценка компетенций. Эта технология предоставляет наиболее широкие возможности для использования ее результатов в различных кадровых программах и для управления персоналом в целом.

Итак, что же такое компетенции?

Вначале рассмотрим ситуацию, возникшую между постоянным клиентом одной ИТ-компании и менеджером по продажам. Отношения с клиентом уже установлены, он доверяет мнению экспертов компании и главным в сотрудничестве с компанией считает открытость информации и честность. Однажды клиент запросил у менеджера решение по смежной непрофильной проблеме, в которой данная компания не являлась экспертом. Сотрудник, вместо того чтобы открыто сказать о том, что этот вопрос не является профильным для компании и порекомендовать кого-то другого для сотрудничества, поступил по-другому. Он подготовил предложение, совершенно неконкурентоспособное – с сильно завышенными ценами, длительностью сроков, с непрофессиональными результатами и задачами.

Приведенный пример – частное проявление компетенции, причем негативное. Именно поведение сотрудника, которое приводит к успеху, и называется компетенцией. Как правило, компетенция содержит в себе только один из аспектов эффективного поведения. Для того чтобы отразить все аспекты, создают модель компетенций – набор из 8–10 компетенций, содержащий необходимое и достаточное количество эффективных паттернов поведения.

В компетенции также могут быть включены мотивационные аспекты, личные качества и навыки, необходимые сотрудникам для достижения успеха в своей работе.

Важно отметить, что компетенции тесно связаны с задачами бизнеса и той должности, к которой они относятся. Таким образом, реализуется следующая логика: эффективное поведение – успешная реализация задачи должности – достижение целей бизнеса. Именно поэтому при формировании модели компетенций большое внимание уделяется исследованию стратегических целей компании: с целью заложить в модели поведения те аспекты, которые будут востребованы в перспективе.

Какие существуют компетенции?

Корпоративные компетенции – отражение ценностей компании, в частности, ценностей и принципов ее руководителей.

Как разрабатываются компетенции?

Основным принципом при разработке компетенций является сбор информации о поведении сотрудников в той или иной ситуации.

Задача второго этапа – скомпоновать все индикаторы по смыслу и выделить компетенции – устойчивые целостные поведенческие проявления.

Отметим, что модель компетенций разрабатывается не для одного сотрудника, а для целого функционала или уровня управления, что позволяет использовать одну и ту же модель для больших групп сотрудников.

Какие компетенции нужны специалистам в области информационных технологий?

Как использовать компетенции в управлении персоналом?

Наличие компетенций – одна из составных частей программы управления по целям. Те компании, которые включают в цели сотрудника также цели по развитию, уже ощутили результаты этого эффективного способа развития и мотивации.

Степень развития компетенций может служить основанием для переменной или базовой части заработных плат и применения мотивационных схем.

Безусловно, наличие компетенций помогает организовать подбор сотрудников. Применяя специальные несложные техники для оценки ключевых компетенций уже на этапе собеседования, вы сможете более точечно производить отбор.

Прежде всего нужно принять принципиальное решение о том, какой подход к созданию компетенций использовать.

В рамках управления персоналом существуют два подхода к использованию компаниями компетенций: разработка собственных корпоративных моделей или использование стандартных. Преимущество последних – относительная дешевизна, но при этом теряется самое главное в компетенциях – отражение конкретных требований конкретной компании.

Инженер предприятия, находясь в командировке с группой специалистов, не смог наладить дисциплину и позволил своим сотрудникам выпивать и, что хуже, допустил, что это увидел заказчик. В отчетах руководителю проекта об инцидентах – ни слова. В результате заказчик письменно потребовал удалить этих сотрудников с объекта, а позже и вовсе разорвал контракт с фирмой.

Использовать компетенции или нет – решать вам, но помните: от этого зависит управляемость вашей организацией.

1 См.: Тютюнник А. Организация обслуживания ИТ-пользователей в банке // Банковские технологии. 2004. № 4.

Читайте также: