Взаимодействие с подрядчиками кратко

Обновлено: 05.07.2024

(генерального подрядчика) определяются утвержденным вышестоящей организацией уставом (положением), а также Правилами о договорах подряда на капитальное строительство, договором подряда, особыми условиями к нему и другими законодательными актами.

Подрядчик имеет право в период до полной отделки и сдачи заказчику зданий и сооружений временно и без оплаты использовать их для производственных нужд, размещения рабочих, культурно-бытовых и других целей при условии сдачи этих зданий и сооружений заказчику в полной исправности и в сроки, установленные договором.

Подрядчик обязан своими силами и средствами построить предусмотренный планом объект в соответствии с утвержденной ПСД и в договоренный срок; обеспечить необходимое качество выполненных работ и доброкачественность конструкций; опробовать и испытать смонтированное оборудование; сдать заказчику законченный объект и обеспечить ввод его в действие; своевременно устранить недоделки и дефекты, выявленные в процессе приемки работ.

Возникающие при сдаче объекта дополнительные работы, не предусмотренные проектом и рабочими чертежами, устанавливаемые приемочной комиссией (государственной или рабочей), не могут быть причиной задержки расчетов заказчика с подрядчиком за законченные объекты.

Генеральный подрядчик несет ответственность за весь комплекс работ, предусмотренный договором, независимо от того, выполнены эти работы своими силами или силами субподрядчиков. Он обязан координировать действия всех субподрядчиков, разрабатывать общие графики работ и требовать качественного выполнения всех работ, сдавать заказчику работы, выполняемые субподрядными организациями, наравне с работами, выполненными собственными силами.

Генеральный подрядчик (с привлечением субподрядчиков) обязан рассмотреть сметную документацию: по сводной смете дать заключение, а объектные и локальные сметы согласовать до их утверждения. После согласования смет с подрядными организациями утвержденная стоимость строительства объектов и видов работ является окончательной.

Если заказчик вносит изменения в переданную подрядчику ПСД, он обязан не позднее чем за ПЗ дней до начала работ передать подрядчику измененную техническую документацию и возместить все затраты и убытки, связанные с внесенными изменениями. В 10-дневный срок после передачи подрядчику измененной документации должен быть составлен акт, фиксирующий объемы и стоимость бросовых работ и конструкций. По требованию подрядчика заказчик обязан оплатить материальные ценности, завезенные на объект, если подрядчик не может использовать их на других стройках, и расходы на перевозку материальных ценностей на другие объекты, а также возместить все убытки, понесенные подрядчиком в связи с расторжением или изменением договоров, заключенных подрядчиком, на поставку материалов и конструкций для этого объекта.

Если изменения в ПСД возникли не по вине проектной организации, то затраты, вызванные этими изменениями, финансируются за счет средств на непредвиденные работы в сводной смете строительства.

Взаимоотношения между заказчиком, проектной организацией, подрядчиком, поставщиком оборудования и финансирующим строительство учреждением банка регулируются Правилами о договорах подряда на капитальное строительство, Правилами финансирования строительства и Положением о порядке обеспечения капитального строительства материалами, изделиями и оборудованием.

Взаимоотношения строительных организаций Министерства обороны с заказчиками и финансирующим органом имеют некоторые особенности, которые должны учитываться при заключении договоров.

При подрядном способе строительства взаимоотношения между двумя юридическими лицами—заказчиком и подрядчиком регулируются договорами подряда на капитальное строительство, обусловливающими сроки строительства, порядок обеспечения материалами к оборудованием, расчеты за выполненные работы и другие взаимные обязанности.

Схемы взаимодействия с вендорами и подрядчиками

В настоящее время взаимодействие вендора, партнеров и клиентов в сфере постпродажного обслуживания и сервисной поддержки можно условно разделить на две схемы, исключая модель в которой доп.звеньев между заказчиком и исполнителем нет.

Схема 1. Вендорская поддержка с помощью партнеров

Схема 2. Сеть партнеров с привлечением вендора

Усложненная схема. Привлечение подрядчиков для решения части вопросов

Недостатки существующих моделей

С другой стороны — такая схема достаточно дорогая для вендора, потому что предполагает организацию собственной первой линии поддержки и большое количество лицензий в части автоматизации посредством Service Desk систем. Партнеры же, понимая, что в модели не получится вести допродажи, пытаются выторговать более финансово интересную схему. В противном случае итоговое качество страдает.

Помножив на автоматизацию или причем тут Service Desk системы

Проблемы, возникающие в обеих моделях, в реальности сильно усложняются, когда, как ни странно, подключается вопрос автоматизации техподдержки и этих самых коммуникаций. Дело в том, что подавляющее большинство как сервисных компаний, так и вендоров не используют никакие системы автоматизации (Help Desk или Service Desk) кроме “email” или “мессенджеров” (по нашей статистике на основании общения с 10000+ сервисных компаний, таких ~ 90%). А те, что используют для регистрации, учета и обработки заявок какие-то решения по автоматизации, никак друг с другом не интегрированы.

Итогом исторически сложившихся схем работы и единого решения описанных проблем в обеих схемах сотрудничества компании неизбежно сталкиваются с рядом издержек, например:

Выход из ситуации

Несомненно, выходом из сложившейся ситуации могла стать интеграция Service Desk систем всех задействованных сторон. Интеграция позволила бы решить все вышеобозначенные проблемы при работе в обеих схемах, включая усложненную. Но, как мы говорили, на практике лишь немногие компании используют какие-то готовые решения. А с другой стороны на рынке не было инструментов, позволяющих обеспечить “сквозную” интеграцию разных систем в части передачи заявок и совместной работы по ним ввиду сложности и дороговизны реализации такой схемы.

Учитывая лавинообразный ком подобных ситуаций, с которыми мы стали сталкиваться на ежедневной основе при разработке Help Desk системы для автоматизации всех процессов постпродажного и сервисного обслуживания, в купе с количеством сервисных компаний и производителей, которые уже использовали Okdesk в своей ежедневной работе (на сегодня ~500) мы предложили рынку выход – готовая интеграция между аккаунтами Help Desk систем.

Решение позволяет в пару кликов связать два или более аккаунта Okdesk с целью совместной работы по заявке. После этого для решения клиентского тикета можно привлекать не только “лицензированных” сотрудников, но и связанные аккаунты (и это не потребует доп.лицензии). На практике это в очень упрощенном виде работает следующим образом:

А что с интеграцией с Service Desk системами крупных компаний?

Готовая интеграция между Okdesk системами, конечно, хорошо. Но что делать, если заказчик это крупная компания (условный Сбербанк, X5 Retail Group и т.д.)? В такой ситуации вас вынуждают работать в очень ограниченном режиме в системе заказчика или отправляют вам тикеты по email.

В Okdesk давно решен и этот вопрос. С подавляющим большинством крупных распределенных федеральных компаний у нас есть готовые шаблонные интеграции, которые мы подключаем или дорабатываем по просьбе!

От теории к реальным сценариям и практике

А вот как это работает:

А как вы взаимодействуете с подрядчиками, заказчиками и партнёрами в случае использования разных Service Desk систем?

Существуют разные уровни взаимодействия с подрядчиком: от делегирования небольших задач на аутсорс до полной интеграции в процессы компании и ведения отдельных направлений. Но налаживать эффективную коммуникацию нужно в проекте любого формата. Какие именно навыки нужны для продуктивного общения с подрядчиком и как эти навыки применять, чтобы реализация совместного проекта проходила успешно, расскажет руководитель направления Soft Skills в Нетологии Виктория Снежкова

Без грамотной коммуникации и отточенного навыка ведения переговоров сегодня никуда. Особенно в сфере маркетинга, где общаться приходится много. В работе с подрядчиками этот навык играет еще большее значение: если вы не можете наладить контакт с представителями второй стороны, то не достигнете результатов.

Начало любой работы с подрядчиком — этап знакомства и представления проекта. Ваша задача — провести презентацию своей компании/команды и передать подрядчику максимально полезную для него информацию. Сделать это надо так, чтобы ваш запрос не требовал дальнейших уточнений. Конечно, на практике так не бывает, но минимизировать количество вопросов и моментов недопонимания можно.

Подрядчик не является вашим сотрудником — это внешний исполнитель, который работает по своим стандартам и правилам. Поэтому нужно постараться найти такой формат взаимодействия, который без лишних манипуляций будет вести всех вперед.

С самого начала нужно задать структуру общения: назначьте ключевых лиц с вашей стороны, с которыми может общаться подрядчик для уточнения деталей и решения проблем. Например, менеджер проекта, который будет вести всю коммуникацию; руководитель, согласовывающий ключевые этапы, а также специалисты, которых можно подключить на отдельные задачи.

Разобравшись с кадрами, переходите к каналам и формам коммуникации: телефонным звонкам, электронной почте, мессенджерам. Обозначьте повестку и частоту регулярных координационных встреч или созвонов для обсуждения результатов и сверки реализованных задач с разработанным планом. На берегу договоритесь о том, как и где всем комфортнее общаться по оперативным вопросам: вдруг в команде найдутся люди, которым необходимо обсудить что-то в субботу вечером? Срочность часто переоценивается, а коммуникация в неуместное время способна выбить человека из эмоциональной колеи.

Итак, самопрезентация. Уделите время рассказу о компании, а не просто пришлите письмо с десятком разрозненных файлов. Дайте базовое понимание о бизнесе, о его ценностях, о принятой схеме работы и принципах измерения результатов.

Что точно стоит предоставить: описание компании, целевых аудиторий (определение по сегментам, включая концепцию Jobs To Be Done), сформулированные УТП продукта (подойдет актуальная презентация). В ряде проектов важно передать элементы фирменного стиля — логотип компании, фирменные цвета по Pantone и другие элементы.

Не поленитесь потратить полчаса, чтобы лично или на звонке рассказать об этом: вся эта информация давно понятна вам, но подрядчик видит все документы и файлы впервые. В финале попросите собеседника своими словами рассказать, как он понял вас и ваши идеи, и, если необходимо, скорректируйте неточности. Так у подрядчика сложится полная картина вашего проекта и запроса к нему. Это первый шаг.

Идем дальше: правильная постановка задачи. Если у вас не развит этот навык, работа с подрядчиком рано или поздно станет проблемой. Что точно важно учесть:

● Покажите примеры реализованных проектов. По каждому из таких примеров лучше прописать, что вам в них нравилось, а что было бы неплохо изменить, чтобы подрядчик не повторял уже совершенных ошибок.

● Запросите у подрядчика roadmap решения вашей задачи с перечнем этапов решения и подзадач в них. Идеальный roadmap должен наглядно показывать процесс движения проекта. Каждый этап стоит определить во времени и зависимости от других задач (при помощи диаграммы Ганта), назначить ответственных. Определите метрики по каждому блоку.

● Фиксируйте образ результата и ставьте KPI: по каким критериям работа будет считаться выполненной. Если мы говорим про развитие аккаунтов в соцсетях, то такими критериями станут: количество подписчиков, их вовлеченность, например активность под постами, количество постов в неделю/месяц, а также, к примеру, количество и качество дополнительных проектов в соцсетях: конкурсы, розыгрыши, спецпроекты с другими компаниями. Для работ в PR ключевыми KPI будут количество опубликованных подрядчиком материалов, статус медиа, в которых они выходят, раскрытие темы проекта в материалах.

● Если возникают проблемы (сроки едут; общение идет не так, как вы хотели; результат не похож на вашу мечту), не ждите, что все само как-нибудь рассосется: проведите переговоры с подрядчиком и разложите вашу цель и задачи еще раз (напомните о дедлайнах и предложите новую систему их соблюдения; освежите правила коммуникации и оперативность ответа, каким бы он ни был).

● Некоторые заказчики стараются вносить свои замечания и советы на каждом шагу решения задачи. Лучше так не делать. Вам может казаться, что важно контролировать подрядчика, как ребенка, чтобы он не сделал что-то не так. Вы должны четко понимать, когда имеет смысл дать оценку действиям подрядчика, а когда лучше придержать свое мнение и дождаться результата.

● После завершения проекта важно поблагодарить подрядчика за достигнутые результаты. Об этом часто забывают, воспринимая выполненную работу по проекту как данность. Если вы добились общего успеха, то не забудьте про слова благодарности — они позволят сохранить долгосрочные лояльные отношения с подрядчиком.

Что делать, чтобы прокачать вышеперечисленные навыки?

Самое главное — помните, что ваши задачи должны быть выполнимы. Так подрядчику точно будет немного легче.

Решая задачу по структурированию производственного бизнеса, одна из первоочередных задач связана с возможностью и целесообразностью обособления производственной составляющей в рамках отдельного юридического субъекта. В числе основных предпосылок для обособления производства можно назвать следующие:

Закрепление зон ответственности;

Дополнительная мотивация руководителя Производства;

Снятие рисков внешних угроз, всегда сопровождающих операционную деятельность;

Приятным бонусом может стать оптимизация налогов с доходов и страховых взносов.

Не вдаваясь подробно в описание этих предпосылок, а также факторов, которые следует учесть (подробнее мы писали об этом здесь) и которые не позволяют относиться к этой задаче как к тривиальной, напомним, что отношения между условным Производством и Операционной компанией могут быть опосредованы лишь 4 юридическими инструментами:

прямая купля-продажа (поставка);

договор подряда иждивением заказчика (=переработки давальческого сырья);

договор подряда иждивением подрядчика.

Схематично договор подряда иждивением заказчика (=переработки давальческого сырья) выглядит следующим образом:

Фактически Вознаграждение должно покрывать затраты на:

выплату заработной платы, страховых взносов и НДФЛ производственных сотрудников;

расходы на содержание (амортизацию/ремонт/аренду) оборудования;

арендную плату за производственное помещение.

Важно, чтобы закладываемая в вознаграждение наценка соответствовала рыночной норме рентабельности, характерной для данной отрасли производства.

Договор подряда иждивением подрядчика схематично выглядит иначе:

Заключение того или иного договора подряда зависит от результата (эффекта), который хотят достичь собственники при разделении операционного и производственного бизнес-процессов.

Так, в зависимости от выбранного вида подряда обеспечивается независимость и стабильность производственной или операционной составляющей бизнеса.

Кроме того, на выбор модели договора накладывает ограничение организационная структура бизнеса.

Предположим, в бизнесе несколько направлений производства, находящихся на разных производственных площадках, и один отдел продаж. Договор переработки давальческого сырья поможет связать между собой обособленные в отдельные субъекты производственные направления и торговую компанию, не разрушая организационную структуру бизнеса.

Не стоит упускать из внимания и структуру затрат производственного подразделения, которая должна учитываться при выборе системы налогообложения. И, конечно, в первую очередь встает вопрос о соотношении потенциальной экономии на страховых взносах при УСН и НДС, право на вычет которого будет утрачено (как минимум, с величины коммунальных затрат). Попытаемся сформировать алгоритм для расчета:

Читайте также: