Теория справедливости мотивации кратко

Обновлено: 30.06.2024

Одной из теорий мотивации сотрудников на рабочем месте является теория справедливости. Но прежде, чем мы углубимся в детали, давайте разберемся:

Что такое теория справедливости Адамса?

Теория справедливости, также известная как теория справедливости мотивации, была введена в 1963 году Джоном Стейси Адамсом, психологом, изучавшим поведение сотрудников и рабочую среду.

Теория основана на очень простой идее — на рабочем месте можно повысить мотивацию команды, если относиться ко всем с уважением и достоинством.

Согласно теории, сотрудники, которые идентифицируют ситуацию неравенства между собой и коллегами, будут чувствовать себя демотивированными, неудовлетворенными и даже расстроенными. Например, если сотрудник знает, что его коллега получает более высокую зарплату, чем он, за тот же объем работы, это вызавет недовольство.

Теория также указывает на то, что чем выше уровень справедливости среди сотрудников, тем выше уровень мотивации. Точно также основной причиной демотивации сотрудников является неравенство.

Основа теории справедливости Адамса: входы (затраченные усилия) и выходы (результаты).

🔸 Количество рабочих часов.

🔸 Личные жертвы (если таковые имеются).

🔸 Лояльность по отношению к руководитель, менеджерам и организации.

🔸 Гибкость в работе под давлением или в строгие сроки (стрессоустойчивость).

Выходы или результаты — это то, что сотрудник получает благодаря своему вкладу в организацию. Некоторые из них являются материальными преимуществами, такими как зарплата, или нематериальными преимуществами, такими как гибкий график работы и признание. Вот примеры результатов:

🔹 Гибкий график работы.

🔹 Обучение и развитие.

Окружение или “значимые другие”.

Теперь, когда мы понимаем основы затрат и результатов, мы можем четко определить справедливость. Однако не хватает еще одного компонента — окружения или “значимых других”. Референтная группа (значимые другие) — это группа людей, которую человек использует для сравнения. Люди не измеряют справедливость в изоляции. Вместо этого они сравнивают себя с другими. Если они сталкиваются с несправедливой ситуацией, они, как правило, корректируют свои затраты, чтобы сохранить баланс.

Чтобы поддерживать баланс, сотрудники постоянно регулируют свои затраты. Восприятие сотрудниками справедливости зависит от того, как их руководители относятся к ним, оказывая им равное уважение и предоставляя равные возможности.

Согласно теории справедливости Адамса, существует четыре значимых области сравнения:

➕ Самооценка-внутри: внутренний опыт сотрудника на его текущем рабочем месте.

➕ Самооценка-снаружи: опыт работы сотрудника по сравнению с отраслевыми стандартами.

➕ Другие-внутри: сравнение себя с кем-то со своего текущего рабочего места.

➕ Другие-снаружи: сравнение себя с кем-то за пределами своего рабочего места.

Если сотрудник оценивает свою продуктивность в одной и той же организации, это относится к самооценке-внутри.

Если сотрудник сравнивает свою зарплату на текущей работе с предыдущем местом, это связано с самооценкой-снаружи.

Если дизайнер сравнивает свою зарплату с другими дизайнерами в той же компании, то референтная группа — это другие-внутри.

Если один и тот же сотрудник сравнивает свою зарплату со знакомым из другой компании, это относится к другим-снаружи.

❗ Теория справедливости применима и в том случае, когда сотрудники сравнивают себя с людьми, занимающими абсолютно другие должности и имеющими значительно более высокую заработную плату.

Например, дизайнер может сравнивать себя с генеральным директором, который зарабатывает гораздо больше, чем он. Однако само положение дел кажется ему справедливым. Он четко определяет различие во вкладах. Видит, что, несмотря на меньшую зарплату, чем у генерального директора, у него отличный баланс между работой и личной жизнью. Он может знать, что генеральный директор очень часто работает много часов даже по выходным и сталкивается с огромным стрессом.

Различия между сотрудниками .

Сотрудники измеряют свои общие затраты по отношению ко всем результатам. Социальный фактор в этом случае также играет жизненно важную роль. Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу, будут сравнивать свои результаты, основываясь на индивидуальном восприятии и жизненной ситуации. Как хороший руководитель или менеджер по персоналу, вы должны изучить эти моменты.

Например, родитель-одиночка согласится на гибкий график работы и меньшую оплату труда.

“Старшие” сотрудники часто получают более высокие зарплаты, чем младшие. Но выплата чрезмерной заработной платы в любом случае вызывает демотивацию.

Менеджеры должны отслеживать все доступные варианты для снижения неравенства и пристрастности на рабочем месте.

В целом, теория мотивации справедливости Адамса указывает на то, что сотрудники могут достичь более высокой мотивации, когда каждый сотрудник получает равные и справедливые возможности. Если они видят неравенство и несправедливость, то снижают свои затраты, чтобы компенсировать это. Они выбирают, работать больше или меньше, в зависимости от этого.

Теория справедливости Адамса объясняет, почему на предприятиях падает производительность труда. Оказывается, все зависит от того, насколько сотрудники мотивированы к работе. Многие из них считают, что к ним относятся несправедливо, занижая заработную плату. Другие же, наоборот, испытывают чувство вины, считая себя переоцененными. И то, и другое – крайности. Как найти баланс?

Теория справедливости Адамса: особенности

Участникам первой группы сказали, что их заработная плата будет выше, чем у других.
Второй группе сообщили, что вознаграждение за выполненную ими работу снизится.
Членам третьей группы обещали адекватную оценку труда.

По окончании эксперимента психолог выяснил, что представители первой группы работали продуктивнее, чем их коллеги. Работники со сниженной оплатой работали в пол силы. Производительность труда снизилась. Участники третьей группы работали как обычно. Они были спокойны. Тогда как их коллег такое положение вещей не устраивало.

временные ресурсы;
знания;
профессиональный опыт;
хорошее отношение к руководителю;
трудолюбие;
способность приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам;
терпимость;
энтузиазм;
готовность иногда жертвовать своими интересами;
доверие к руководству компании;
поддержка коллег.

безопасность на рабочем месте;
своевременная заработная плата, бонусы, премии;
признание;
доверие со стороны руководства;
ощущение собственной значимости;
удовлетворение; ;
похвала;
благодарность.

Для построения гармоничных взаимоотношений между руководителем и работником шкала ценностей обоих должна совпадать максимально точно.
У каждого сотрудника свои взгляды и приоритеты. Побудительная сила для качественной работы у каждого тоже своя. Кто-то ценит гибкий график. Для кого-то важен карьерный рост. Есть те, для кого важнее всего уровень зарплаты.

Главная задача руководства в этом случае – для начала понять, что движет каждым отдельным членом коллектива, чего он хочет. А после дать ему желаемое.

Плюсы и минусы

Как любое другое суждение, теория справедливости Адамса имеет свои достоинства и недостатки. К первым относится мотивация сотрудников. Видя, что кто-то получает большее вознаграждение, они начинают работать усерднее.

Но так бывает не всегда. Теория справедливости Адамса рассчитана на сознательную мотивацию работников. Поэтому ее плюсы и минусы очень условны. Не все члены коллектива понимают, почему их заработок меньше, чем у других. Или не хотят понимать.

Выводы

Любой работник, независимо от занимаемой им должности, рассчитывает на соответствие затраченных усилий и полученного вознаграждения. В этом и состоит теория справедливости С. Адамса.

Человек, считающий, что ему несправедливо недоплачивают, относится к работодателю соответствующим образом. Его взгляды распространяются и на коллег. Здесь не идет речь о лояльном отношении к компании. У такого работника у самого нет мотивации. Отнимает он ее и у других.

Если человеку переплачивают за работу, он испытывает некое чувство вины. Он считает, что на него возложили слишком много надежд. Но он их не оправдал. Отчасти так и есть. Компания несет определенные убытки, выплачивая большее, чем нужно вознаграждение. А неудовлетворенный работник разлагает дисциплину, плохо влияет на других сотрудников. В этом и состоит основная идея теории Адамса о справедливости к работникам.

Распределительная справедливость

По теории справедливости Адамса каждый член коллектива сравнивает соотношение вышеприведенных показателей у себя и у коллег. По ним он может судить об отношении к себе со стороны руководства. В некоторых случаях проявляется несправедливость (недоплата). В других развивается чувство вины (переплата).

Восстановление справедливости работником

Что обычно делают работники, обнаружив несправедливое отношение? Путей решения проблемы несколько:

Снижают производительность труда так, чтобы она соответствовала полученной заработной плате.
Повышают заработок с помощью подработок или беседы о надбавках (премиях) с руководителем.
Анализируют, пересматривают соотношение вкладываемых усилий и вознаграждения.
Пытаются изменить соотношение показателей у человека, с которым они себя сравнивали.
Меняют объект для сравнения.

В крайних случаях единственно подходящая возможность восстановить справедливость – сменить место работы.

Теория справедливости Адамса: практическое применение

Если вы – руководитель компании, задумайтесь, как защититься от появления несправедливости. Причем, как выдуманной, так и реальной. Попытайтесь определить, почему работники ведут себя так, а не иначе. А после устраните те модели поведения, которые плохо сказываются на производительности труда.

Согласно теории справедливости Адамса, эффективность работы будет снижаться до тех пор, пока люди не поймут, что размер вознаграждения напрямую зависит от приложенных ими усилий. И если кто-то получает большую зарплату, значит, он вложил больше сил и ресурсов.

На большинстве предприятий руководитель, пытаясь защититься от слухов о несправедливости, скрывают информацию о выплатах. Но это только усугубляет ситуацию. Сотрудники видят подвох даже там, где его нет. Эти сильно снижает мотивацию коллектива, а также оставляет пятно на репутации начальства.

Теория справедливости и мотивация

Итак, как сказано выше, у членов коллектива должна быть мотивация для более результативной работы. Она бывает внешней и внутренней. Условно выделяют 4 вида мотивации:

Внутренняя индивидуальная. Человек самостоятельно пытается улучшить результат. Он осознает, что его заработок зависит от того, как эффективно он работал.
Групповая мотивация. Работая в коллективе, люди стремятся к достижению общей цели. Но бывает так, что кто-то ответственно выполняет возложенные на него обязанности, а кто-то отлынивает от них. По теории справедливости в такой ситуации хороших работников нужно вознаграждать. Тех же, кто игнорирует установленные правила, нужно наказать. Это можно сделать путем увеличения их вклада в общее дело.
Внутренняя мотивация окружающих. Несправедливость всегда снижает результативность. Согласно теории справедливости Адамса, неудовлетворенность испытывают все. И те, кого недооценили, и те, кого переоценили.
Групповая мотивация окружающих. Несправедливое отношение побуждает работников улучшить свои показатели, восстановив тем самым равноправие.

Согласно все той же теории, чем больше человек ощущает несправедливость, тем сильнее у него мотивация работать лучше, чем другие.

Заключение

Теория справедливости Адамса описывает взаимоотношения руководителя компании с работниками. Каждый член коллектива рассчитывает на справедливую оплату его труда. Но иногда он не видит связи между вознаграждением и приложенными усилиями. Здесь на помощь придет мотивация. Все сотрудники должны знать, что размер заработка прямо пропорционален тому, что они вложили в рабочий процесс.

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация [36].

Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются следующими:

необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;
следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;
необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удаётся установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить её возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера. Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения [32]:

результаты индивидуума зависят от трёх переменных – усилий, способностей и личных черт характера и от восприятия своей роли;
усилия в свою очередь зависят от ценности вознаграждения и от его ожиданий относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением;
достижение желаемого уровня результатов может привести к внутреннему вознаграждению и к внешнему вознаграждению;
пунктирная стрелка между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи;
пунктирная стрелка между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, указывает на то, что по теории справедливости индивидуум имеет своё восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты;
удовлетворение – это следствие внешних и внутренних вознаграждений с учётом их воспринимаемой справедливости;
удовлетворение становится для подчинённого информацией о том, насколько ценно для него данное вознаграждение, что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку показала, что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда.

Подведём краткий итог рассмотрения процессуальных теорий мотиваций (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Краткое описание основных процессуальных теорий мотиваций

Теория ожиданий В. Врума

Человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только если ожидает, что это с большой степенью вероятности позволит удовлетворить ему свои потребности

Одностороннее рассмотрение мотивации, не доработаны методологические аспекты теории

Индивидуализирует потребности каждого сотрудника

Теория справедливости С. Адамса

Люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, за такие же усилия получили другие работники

Восприятие и оценка справедливости вознаграждения носят относительный характер

Имеет явный практический характер

Мотивация зависит от потребностей ожиданий и воспринимаемой справедливости вознаграждения, а результаты деятельности обусловлены его усилиями, чертами характера, способностями и восприятием им своей роли

Некоторые менеджеры считают выводы из теории ошибочными: не результат работы ведёт к удовлетворению, а удовлетворение ведёт к повышению трудовых показателей

Объединяет результаты теории ожиданий
В. Врума и теории справедливости С. Адамса в единую систему

Теории мотивации – совокупность знаний о тех причинах, которые побуждают людей к занятиям трудовой деятельностью (рисунок 1).

Рис. 1 -Теории мотивации

Выделяют несколько содержательных теорий мотивации, которые основываются на том, что имеют место внутренние побуждения (потребности), заставляющие индивидуума действовать, и процессуальных теорий мотивации, обозначающих не только потребности, но и исходящих из восприятия и ожиданий индивидуума, которые имеют конкретную связь с данной ситуацией, и возможных последствий выбранных им поведенческих характеристик.

Содержательные теории

Содержательные теории мотивации берут за основу выявление внутренних побуждений (называемых потребностями), заставляющих людей действовать именно таким образом и никак иначе. К данной группе можно отнести теории таких ученых как Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд.

Согласно теории иерархии потребностей американского социолога Абрахама Маслоу, люди перманентно испытывают различные потребности, которые можно сгруппировать в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу обозначил пять таких групп (либо ступеней) и оформил их в виде пирамиды (рисунок 2).

Рис.2 - Иерархия потребностей Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению А. Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, которые расположены ближе к основанию пирамиды, нуждаются в первостепенном удовлетворении, и только после того как оно будет исполнено, начинают напоминать о себе потребности следующей ступени, требующие удовлетворения более изощренными и разнообразными способами.

Другой автор содержательных теорий, а именно автор сформированной в конце 1950-х годов двухфакторной модели Ф. Герцберг считал, что на деятельность людей влияют две группы факторов, которые получили название гигиенических и мотивирующих (таблица 1).

Таблица 1
Двухфакторная модель Герцберга

Следовательно, Герцберг подытожил, что посредством заработной платы мотивировать человека невозможно. Это связано с тем, что гигиенические факторы не осуществляют мотивацию сотрудников, а лишь не допускают появления у них чувств неудовлетворенности рабочим местом и его условиями, для стимулирования трудовых усилий нужно подключение еще и мотивационных факторов.

Как показывает практика, модель Герцберга лучше работает в сфере высокой занятости и определенности ситуаций.
Дэвид Мак-Клелланд определил связь между результативностью работы сотрудников и потребностями причастности, власти, успеха.

Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.

Между теориями Маслоу и Мак-Клелланда прослеживается довольно много общих черт (таблица 2).

Таблица 2
Связь между теориями Маслоу и Мак-Клелланда

Процессуальные теории

Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются на поведенческих моделях людей, учитывая их восприятие и знания (теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера, теория X, Y Мак-Грегора).

Теория ожидания была предложена исследователем Врумом в 1964 году. Ее автор считал, что стимул к эффективной и качественной трудовой деятельности находится в прямой зависимости от комбинации трех факторов, которые выражены в ожиданиях индивидуума.

Стимул (мотив) – побудительная причина, заинтересованность совершить что-либо.

Вознаграждение – компенсация затрат трудовой деятельности, которая ориентирована на удовлетворение любых потребностей индивидуума.

Чем больше вера человека, что все его ожидания будут оправданы, тем сильнее его стимул к деятельности.

Теория ожиданий выявляет то, что стоит делать руководителям, чтобы стимулы к трудовой деятельности их сотрудников были наиболее сильными.

Учить подчиненных получать необходимые результаты и формировать для этого все нужные условия.
Создавать прямую связь между результатами трудовой деятельности и получаемым вознаграждением сотрудников.
Исследовать потребности подчиненных, чтобы установить, какие вознаграждения для них наиболее ценные.

Теория справедливости говорит о том, что все сотрудники субъективно оценивают соотношение потраченных ими сил и полученного за этот трут вознаграждения, сравнивая его с вознаграждением своих коллег, которые занимаются выполнением аналогичной работы.

Если, на взгляд работника, присутствует несправедливость, например, более высокое вознаграждение его коллег за одинаковые с ним результаты либо такое же за более низкие, это приведет к снижению работником интенсивности и продуктивности его деятельности.

Для избегания несправедливости, руководители и управленцы должны:

фиксировать размеры оплаты, основываясь на объективной оценке уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности трудовой деятельности;
донести до сотрудников принципы оплаты, чтобы каждому стало понятно, как и за счет чего он способен повлиять на уровень своих доходов в большую сторону.

Л. Портер и Э. Лоулер являются создателями комплексной теорию мотивации, которая включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Исходя из модели Портера – Лоулера, достигнутые итоги находятся в зависимости не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и черт характера человека, а также осознанности им своей роли во всем процессе труда (рисунок 3).

Рис. 3 - Модель Портера – Лоулера

Дуглас Мак-Грегор – американский социальный психолог, который внес предложение о создании теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), стремящихся подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основы.

В начале 1950-х годов Мак-Грегор впервые оформил свои идеи об управлении, опубликованные в 1960 году на страницах его главного труда "The Human Side of Enterprise" ("Человеческая сторона предприятия"), со страниц которого он утверждал, что имеют место два вида менеджмента коллектива, первый из которых базируется на "теории X", а второй – на "теории Y".

Теория X гласит о том, что средний работник не любит трудиться и по возможности старается избежать работы. Соответственно, менеджмент должен прибегнуть к жестким (полный контроль и система штрафных санкций) и мягким (убеждение и вознаграждение) формам принуждения к труду, однако оба этих метода ошибочные, так как упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему нужна возможность реализовать себя, а любая форма принуждения этому мешает.

К несчастью, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального социума интеллектуальный потенциал человека использован не в полной мере.

Д. Мак-Грегор был уверен, что в одних ситуациях (например, массовом производстве) подходит лишь теория X, а в других – лишь теория У. Осознавая, что целиком осуществить его теории в практических условиях нельзя, Д. Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больший вклад, если с ними обходиться как с ценными и ответственными трудовыми ресурсами.

Опираясь на системное представление человеческой деятельности, можно говорить о том, что сотрудник принимает решения на уровнях регулирования, адаптации и самоорганизации. Поэтому и потребности должны быть осуществлены на каждом из указанных уровней в одно время. Можно говорить о том, что низшие, высшие и самые высокие потребности развиваются параллельно и вместе и управляются поведенческими характеристиками человека на всех уровнях его организации, то есть имеет место тройственный характер удовлетворения потребностей посредством материального и нематериального стимулирования.

Читайте также: